London 10. februar 2020 (Thomson StreetEvents) -- Redigeret udskrift af Smurfit Kappa Group PLC-indtjeningskonference eller præsentation onsdag den 5. februar 2020 kl. 9:00:00 GMT
Okay.Godmorgen alle sammen, og jeg vil gerne sige mange tak for jeres fremmøde, både her og på telefonen.Som det er skik og brug, vil jeg henlede din opmærksomhed på Slide 2. Og jeg er sikker på, at hvis vi bad dig om at gentage dette, ville du være i stand til at gentage det ordret, så jeg vil tage det som læst.
I dag er jeg virkelig glad for at rapportere et sæt resultater, der endnu en gang demonstrerer styrken af Smurfit Kappa Groups præstation i forhold til alle mål.Som vi har sagt før, er Smurfit Kappa Group en transformeret, men endnu vigtigere, transformerende virksomhed, som er førende, innoverende og konsekvent leverer.Vi lever vores vision, og denne forestilling repræsenterer endnu et skridt hen imod realiseringen af den vision.Vores afkast afspejler både kvaliteten af vores medarbejdere og vores stadigt forbedrede aktivbase.Og det har givet en EBITDA-vækst på 7% og en margin på 18,2% med et kapitalafkast på 17%.
I løbet af året, og i overensstemmelse med vores mellemfristede plan, gennemførte vi et stort antal meget betydelige kapitalprojekter.I 2020 forventer vi at færdiggøre størstedelen af vores mellemfristede plan europæiske papirprojekter, hvilket giver os frihed til at fortsætte vores investering i vores markedsvendte bølgepap-virksomhed.Vores gearingsmultipel er på 2,1x, og vores frie cash flow er på 547 millioner euro, og det er efter at have investeret 730 millioner euro i vores forretning.
Som du har set, anbefaler bestyrelsen en endelig udbytteforhøjelse på 12 %, hvilket afspejler dens tro på Smurfit Kappa-forretningsmodellens unikke styrke og naturligvis vores fremtidige overskud.
I vores resultatmeddelelse her til morgen talte vi om konsistensen af leverancer strategisk, operationelt og finansielt.Og vi sætter dette i forhold til en langsigtet kontekst, mod nøgleresultatmål på dette dias.Du kan her let se en strukturel forbedring på tværs af alle nøgleresultater.
Selvom succes aldrig er en lige linje, har vores langsigtede transformationsrejse givet Smurfit Kappa en stigning på over 600 mio. EUR i EBITDA, en stigning på 360 basispunkter i vores EBITDA-margin, en stigning på 570 basispunkter i vores ROCE og dette har muliggjort den progressive og attraktive udbyttestrøm med en CAGR på 28 % siden 2011. I 2020 er vores fokus på fortsat frit cash flow og fortsat opbygning af en bedre platform for langsigtet præstation og succes.
Nu hos Smurfit Kappa er vi førende på vores udvalgte markeder og segmenter, og dette er en central grundsætning i alt, hvad vi gør og tænker på.Lad mig udvikle dette sammen med dig.Bæredygtighed er stadig vigtigere for Smurfit Kappa og vores kunder.Vores produkt, bølgepap, er det mest bæredygtige og miljøvenlige transport- og merchandisingmedium, der findes i dag.Som I alle ved, har vores stærke økonomiske resultater ikke været udelukket fra vores CSR-aktiviteter.Du kan se, at vi i forhold til 2005-basislinjen har reduceret vores CO2-fodaftryk på både absolut og relativ basis med over 30 %, og vi har planer om at forbedre dette yderligere med vores nye målrettede reduktion på 40 % inden 2030.
Vi lancerede vores 12. bæredygtighedsrapport i maj 2019 og har opfyldt eller overskredet vores tidligere mål inden 2020-deadline.Disse fremskridt er blevet stærkt anerkendt af mange uafhængige tredjeparter, da Smurfit Kappa fortsætter med at gøre fremskridt hen imod og støtte FN's 2030 Sustainable Development Goal-initiativ.
Interessen fra vores kunder, som er absolut nøglen i vores Better Planet Packaging, har virkelig været utrolig med 2 nylige begivenheder, især for at fremhæve dette.I maj var vi vært for over 350 kunder, mere end det dobbelte, mere end det dobbelte af den tidligere begivenhed fra hele kloden til vores globale Innovation Event i Holland.Hjørnestenen i denne begivenhed var Better Planet Packaging, og særligt glædeligt var niveauet af anciennitet repræsenteret ved begivenheden, hvilket viser den betydning, som dette emne har for hele vores kundebase.
Den 21. november, startende i St. Petersborg og slutter i Los Angeles, afholdt vi vores Global Better Planet Packaging Day i 18 lande, hvor vi engagerer os med over 650 kunder, mærkeejere og forhandlere.Vi brugte vores 26 globale oplevelsescentre som platformen til at hjælpe vores kunder med at navigere i denne nye verden.Disse 2 begivenheder illustrerer, at når man tager højde for ændrede forbrugervaner, kommer førende brands til Smurfit Kappa Group som førende for at udvikle innovative, bæredygtige løsninger.Vores Better Planet Packaging-initiativ blev lanceret for blot 1,5 år siden og har allerede fået -- opnået en forstyrrende effekt på emballagemarkedet.
Som en leder af bølgepapindustrien opererer vi i en vækstindustri, hvor mange af vores markeder vokser på eller forud for den globale vækstprognose på 1,5 % til 2023. Der er en række strukturelle eller sekulære vækstdrivere, som ikke blot fundamentalt ændrer applikationerne af bølgepap, men også dens langsigtede værdi.Disse omfatter bølgepap, der i stigende grad er blevet brugt som et effektivt salgsmedie;udvikling af e-handel, hvor bølgepap er det foretrukne transportmiddel;og væksten af private label.Og vi vil udvikle bæredygtig emballage som en strukturel væksthistorie, mens vi gennemgår præsentationen.
Med de positive udsigter for vores branche i tankerne, er Smurfit Kappa den virksomhed, der er bedst placeret til at drage fordel på kort, mellemlang og lang sigt af disse positive strukturelle tendenser.Vi har udviklet applikationer, der er helt unikke og ude af stand til at replikeres af nogen anden aktør i vores virksomhed, uanset om det er de 145.000 butiksvisninger i Shelf Viewer til 84.000 forsyningskæder i Pack Expert eller de mere end 8.000 skræddersyede maskinsystemer, der ejes, drives eller vedligeholdes af Smurfit Kappa Group for sine kunder.
Vores globale fodaftryk kan ikke matches.Ligeledes fortsætter vi over tid med at investere for at skabe den mest effektive, innovative og verdensklasse aktivbase, der er i stand til at tilbyde vores kunder de bedste produkter til den lavest mulige pris.Vores integrerede model gør det muligt for Smurfit Kappa at drage fuld fordel af både sin position, sin aktivbase og den viden, vi har i vores forretning.
Og oven i det hele har vi vores folk.Og selvfølgelig taler hver virksomhed om deres folk.Men jeg er især stolt af den kultur, vi har udviklet, hvor folk omfavner værdierne loyalitet, integritet og respekt i denne virksomhed.Til gengæld har Smurfit Kappa igangsat globale træningsprogrammer, som f.eks. med INSEAD, hvor hele vores topledelse vil have gennemført et flerugers lederprogram inden udgangen af 2020. Dette program er naturligvis et supplement til den uddannelse, vi give mange andre tusinder af fremadstormende unge talenter, som vil fastholde Smurfit Kappas værdier og kultur ind i fremtiden.
Og endelig, som tidligere nævnt, er bæredygtighed en seriøs konkurrencefordel, først og fremmest for SKG, men også for vores industri, da brugen af papirbaseret emballage er fremragende i en bæredygtig verden.
I Smurfit Kappa er innovation og bæredygtighed i vores DNA.Mellem 25% og 30% af vores forretning hvert år er en nydesignet trykt æske til nye eller eksisterende kunder.Med denne mængde forandring er det bydende nødvendigt at have viden og evne til at innovere, tilføre værdi, reducere omkostningerne og give kunderne den bedste løsning til deres forretning og markedsplads.Dette understreger vigtigheden som beskrevet i vores vision om dynamisk at levere til vores kunder dag ud og dag ind.
Som jeg allerede nævnte, for at imødekomme og definere behovet for emballageinnovation, har Smurfit Kappa i løbet af de sidste 10 år udviklet 26 oplevelsescentre over hele verden.De er ægte innovationshubs, som forbinder Smurfit Kappa-verdenen til gavn for vores kunder.Vores globale oplevelsescentre er en total differentiator, da denne verden er forbundet med alle vores applikationer, hvilket giver vores kunder virksomhedens globale innovation med blot et klik på en knap.Og det giver adgang til dybden og viden og bredden i vores virksomhed med den geografiske rækkevidde, vi har.
Så hvad er det i disse innovationshubs, der gør en forskel for vores kunder?For det første har vi en videnskabelig tilgang.Med data og indsigt kan vi demonstrere over for vores kunder, at de får optimeret emballage, der er egnet til formålet med et minimum af spild.SKG er gennem sine applikationer forpligtet til at reducere spild gennem videnskab, herunder i vores eget produkt af bølgepap.Vi ønsker ikke at se overpakkede produkter.Det er afgørende, at vi giver vores brand-ejere forsikring gennem vores position som etableret leder om, at deres brand vil blive beskyttet gennem brugen af Smurfit Kappa-produkter.
For at sikre, at vi opfylder disse kritiske mål, har vi over 1.000 designere hver dag, der sikrer, at nye koncepter er til vores kunders rådighed.Disse designere opfinder konstant nye ideer, der skaber et lager, som vores kunder kan bruge til deres forretning.Vores erfaringscentre demonstrerer også, at vores end-to-end-løsninger, hvad enten det er vores maskinsystemers kapacitet eller vores bæredygtighedsoplysninger, er i stand til at servicere den disciplin, vores kunder ønsker at bruge.Vores innovationshubs giver øget adgang på tværs af kundernes discipliner inden for vores kunders verden, hvad enten det er inden for indkøb, marketing, bæredygtighed eller enhver anden disciplin, som vores kunde ønsker at besøge.
I sidste ende giver vores centre dog mulighed for, at vores kunder kan få succes på deres egen markedsplads.Deres behov er at sælge mere, og i SKG kan vi hjælpe dem med det.Med over 90.000 kundeindsigter og med de unikke og uerstattelige applikationer, som vi har, demonstrerer vi over for disse kunder hver dag, at bølgepapboksen er et fabelagtigt merchandising- og marketingmedie.
Og innovation leverer hver dag for Smurfit Kappa Group.Her er beviset på, hvordan - med blot nogle få af nogle af de største, mest sofistikerede kunder i verden, hvordan vi er vokset stærkt.Deres påskønnelse af vores tilbud fremgår tydeligt af væksten illustreret på dette slide.Disse eksempler er blot nogle få af de mange tusinde og atter tusinder eksempler på succes, som vi fortsat har på grund af vores innovationstilbud.
I dag ser vores kunder Smurfit Kappa Group som den foretrukne partner, fordi vi konsekvent hver dag leverer det unikke tilbud i vores sektor.Vi hjælper dem med at øge deres salg, vi hjælper dem med at reducere deres omkostninger, og vi hjælper dem med at mindske risikoen.
Tak, Tony, og godmorgen alle sammen.Før jeg taler om resultaterne lidt detaljeret, vil jeg blot fokusere på et af de vigtigste aspekter og strukturelle drivkræfter, som Tony talte om, bæredygtighedsdagsordenen.Det er vigtigt at huske, at SKG har haft fokus på bæredygtighed i meget lang tid.I år bliver vores 13. år med levering i forhold til vores mål, og når vi taler om bæredygtighed, er det bæredygtighed i alle fibre, inklusive menneskelige fibre.
Men der er sket et skift i de seneste år, og vores forbrugere, regeringer og detailhandlere er blot nogle få af de interessenter, der driver bevidstheden omkring bæredygtig emballage på en måde, som vi aldrig har set før.Og generelt drejer den samtale sig om 2 emner: emballagens rolle i klimaforandringsdebatten og udfordringerne med engangsplastik i én retning, der vil sætte gang i debatten omkring påvirkningen af alt emballageaffald.Forbrugeren forventer, at produktproducenterne tager føringen.Så mens detailhandlere og NGO'er reagerer på forbrugernes anmodninger, forventer de, at producenterne, vores kunder, tager føringen.Og i betragtning af vores lange historie i området, er vi enestående positioneret til at hjælpe dem.Og som jeg allerede sagde, vi har bæredygtighed i hver fiber.
Det, der også bliver tydeligt, er, at papirbaseret emballage er ved at blive den foretrukne løsning, og det er primært et resultat af de seneste tendenser, stigende e-handel, stigende forbrugermagt og frem for alt bæredygtighed i bredere forstand, både produkt og faktisk. miljømæssig påvirkning.Ethvert stykke forskning, hvad enten det er miljøopfattelse, sympati eller kvalitetsopfattelse, bekræfter, at overgang til papirbaseret emballage øger den positive opfattelse af dit brand.Jeg tror også, at vi med tiden vil se øget regulering og lovgivning på dette område, og som du vil se på næste slide, har Smurfit Kappa allerede de løsninger på plads.
Som Tony nævnte, lancerede vi Better Planet Packaging for at lede branchen og yderligere støtte vores kunder og slutforbrugeren.Dette unikke initiativ gav formålet med dagsordenen for bæredygtig emballage ved at udvikle og implementere end-to-end bæredygtige emballagekoncepter.Det er et initiativ, der mobiliserer hele værdikæden til flere linser, for at uddanne og inspirere alle interessenter i værdikæden, inklusive den vigtigste, forbrugeren;at drive innovation til mere bæredygtige materialer og design af mere bæredygtige emballageløsninger;og frem for alt at implementere bæredygtige emballageløsninger til mindre bæredygtige emballagematerialer.
Hos Smurfit Kappa har vores viden, erfaring og ekspertise givet os mulighed for at udvikle over 7.500 innovative emballageløsninger, klar til at implementere og adressere forbrugernes ønske om at bevæge sig væk fra mindre bæredygtig emballage.Vores komplette produktportefølje fra papir til æsker, til taske og æske og honeycomb, der dækker hele spektret af forbruger- og transportemballage, gør os til den mest pålidelige innovationspartner.
Men for virkelig at tackle dagens udfordringer, skal intensiv papirknowhow, især inden for kraftliner, kombineres med prisvindende designevner i verdensklasse bygget på data og gennemprøvede videnskabelige koncepter sammen med uovertruffen ekspertise inden for maskinoptimering.Et fantastisk eksempel på, hvordan Smurfit Kappa innovation anvender den viden og inspirerer til samarbejde på tværs af værdikæden, er TopClip.Vi har udviklet en unik løsning til bundtning af dåser, og sammen med en af de største automationsudbydere i verden i KHS gør vi allerede dette virkeligt for vores kunder.Dette har helt klart anvendelse på tværs af et stort antal produktkategorier, og vigtigst af alt er det tilgængeligt nu globalt for alle vores kunder.
Det er tydeligt, at SKG i løbet af de sidste år har øget synligheden af sit produkt på hylderne som markedsføringsmedier, der appellerer direkte til slutforbrugeren.Og mens vi er på de meget tidlige stadier af, hvad der kan være et uundgåeligt skridt hen imod papirbaseret emballage, vil de produkter, vi fortsætter med at innovere med, imødekomme slutforbrugernes bekymringer omkring bæredygtighed.
Så går vi videre for at se, hvordan noget af det udmønter sig i resultater og vores økonomiske resultater, og vender nu lidt mere detaljeret til hele året.Vi er glade for at kunne levere endnu et stærkt sæt resultater for hele 2019, enten ved eller foran alle vores nøgletal.Koncernens omsætning var EUR 9 mia. for året, en stigning på 1 % i 2018, hvilket er et stærkt resultat set i lyset af lavere containerboardpriser.
EBITDA steg 7 % til EUR 1,65 mia. med indtjeningsvækst i både Europa og Amerika.Jeg vil om et øjeblik udvide på divisionsopdelingen, men på koncernniveau var EBITDA negativt påvirket af valuta, mens nettoopkøb og virkningen af IFRS 16 var positiv.Vi oplevede også en forbedring i EBITDA-marginen fra 17,3 % i 2018 til 18,2 % i 2019. Vi oplevede forbedrede marginer i både Europa og Amerika, hvilket primært afspejler fordelene ved vores kundefokuserede innovation, modstandsdygtigheden af koncernens integrerede model, afkast fra vores investeringsprogram og bidraget fra opkøb og faktisk volumenvækst.
Vi leverede et afkast på den investerede kapital på 17 %, meget på linje med vores erklærede mål.Og som en påmindelse blev det mål sat på baggrund af den fulde implementering af vores mellemfristede plan, der afslutter 2021, og før virkningen af IFRS 16 blev taget i betragtning.Så på et lignende grundlag, eksklusive IFRS 16, ville vores ROCE have været tæt på 17,5 % for 2019.
Årets frie pengestrøm var EUR 547 millioner, en stigning på 11 % i forhold til de EUR 494 millioner, der blev leveret i 2018. Og mens EBITDA var markant højere år-til-år, så var CapEx også, som Tony nævnte.Opvejning af dette var et udsving i arbejdskapitalen fra en udstrømning på EUR 94 millioner i 2018 til en tilgang på EUR 45 millioner i 2019. Og som du ved, har styring af arbejdskapital altid været og forbliver et centralt fokus for os, og arbejdskapital som en procentdel af salget på 7,2 % i december '19 er et godt stykke inden for vores angivne 7 % til 8 % interval og under tallet på 7,5 % i december 2018.
Nettogælden i forhold til EBITDA på 2,1x var lidt op fra de 2x, vi rapporterede i december '18, men lavere end 2,2x i halvåret.Og bevægelsen i gearing skal igen ses i sammenhæng med at påtage sig gælden forbundet med IFRS 16 og faktisk gennemførelsen af nogle opkøb i året.Så igen, eksklusive IFRS 16 på et lignende grundlag, vil gearingen være 2x i slutningen af december '19, og uanset om det er med eller uden IFRS 16, meget godt inden for vores angivne interval.
Og endelig og afspejler den tillid, som bestyrelsen har til både de nuværende og faktisk fremtidsudsigterne for koncernen, har den godkendt en stigning på 12 % i det endelige udbytte til 0,809 EUR pr. aktie, og det giver en stigning fra år til år. i det samlede udbytte på 11 pct.
Og nu vender vi os mod vores europæiske aktiviteter og deres resultater i 2019. Og EBITDA steg med 5 % til EUR 1,322 mia.EBITDA-marginen var 19%, op fra 18,3% i 2018. Og årsagen til den stærke præstation er egentlig, som jeg allerede har skitseret, en del af den samlede koncernpræstation.Fastholdelse af kassepriser har været over vores forventninger, da den europæiske prissætning for testliner og kraftliner er faldet med henholdsvis ca. EUR 145 pr. ton og EUR 185 pr. ton, fra det højeste i oktober '18 til december 2019. Og som nævnt i pressen frigivelse, har vi for nylig meddelt vores kunder en stigning på EUR 60 pr. ton på genanvendt containerboard med øjeblikkelig virkning.
I løbet af 2019 gennemførte vi også opkøb i Serbien og Bulgarien, et yderligere skridt i vores sydøsteuropæiske strategi.Og som med tidligere fusioner og opkøb, skrider integrationen af disse aktiver og, endnu vigtigere, folkene ind i koncernen godt frem, og de fortsætter med at øge både den geografiske spredning af koncernen og faktisk uddybe talentstyrken.
Og nu vender vi os til Amerika.Og i Nord- og Sydamerika steg EBITDA for året med 13 % til EUR 360 mio.EBITDA-marginen forbedredes også fra 15,7 % i 2018 til 17,5 % i 2019, og endnu en gang drevet af de drivere, der blev noteret som en del af den samlede koncernpræstation.For hele året blev 84% af regionens indtjening leveret af Colombia, Mexico og USA, med stærke år-til-år resultater i alle 3 lande drevet af øgede volumener, lavere genvundne fiberomkostninger og fortsat fremgang i vores investeringsprogram.
I Colombia steg volumen med 9% for året, primært drevet af høj vækst i dagligvaresektoren.Og i juni offentliggjorde vi også det vellykkede købstilbud om at erhverve minoritetsaktierne i Carton de Colombia.Det vederlag, der blev betalt dér, var omkring 81 millioner euro, og det forenkler virkelig virksomhedsstrukturen i Colombia for os.
I Mexico oplevede vi en fortsat forbedring på både EBITDA- og EBITDA-marginbasis samt fortsat volumenvækst.Og i Mexico har det fortsatte -- det stigende fokus på bæredygtige emballageløsninger sammen med vores evne til at levere et unikt panamerikansk salgstilbud fortsat med at drive efterspørgslen efter vores mexicanske forretning.Og i USA fortsatte vores marginer med fremgang år-til-år på grund af vores mølles meget stærke resultater og fordelene ved lavere omkostninger til genvundet fiber.
Så det er resultatet for året i form af en oversigt.Og lige nu vil jeg opsummere kapitalallokeringen.Dette dias vil være meget velkendt for dig på dette tidspunkt.Det er vores konstante.Vi har altid været en generator af betydelige frie pengestrømme.Og det fortsatte fokus på frit cash flow sætter os i stand til at balancere vores kapitalallokeringsprioriteter og samtidig sikre, at balancen forbliver stærk.Og som du kan se, er det en balance med betydelig fleksibilitet, der ligger godt inden for gearingsområdet på 1,75x til 2,5x.Og som du ved, er vores ROCE-mål på 17 % gennem cyklussen, vores forretnings afkastprofil er blevet konsekvent forbedret over tid, og vi er fortsat sikre på vores evne til at fastholde dette mål over tid.
Udbyttet er en central del af vores allokering, og vi har vokset det fra 0,15 EUR tilbage i 2011 til 1,088 EUR i 2019. Og jeg synes, det er et tydeligt eksempel på, hvordan vi tænker kapitalallokering, fordi det arbejde, vi lavede med refinansiering i løbet af 2019 betyder, at stigningen i udbyttet bliver en gearingsneutral begivenhed.Faktisk giver vi vores aktionærer fordelene ved den nedgearing.Og vi mener, at kapital allokeret til interne projekter er nøglen til virksomhedens fortsatte vækst og resultater.Som du forventer, tager vi en afkastbaseret tilgang til alle vores beslutninger om kapitalallokering.Ligeledes, og som afkastet viser, er vi effektive kapitalforvaltere, disciplinerede, når det kommer til at opnå mål og disciplinerede, når det kommer til interne investeringer.
Og dette dias er blot en påmindelse om udviklingen af koncernens, både frie pengestrømme og effekten af disse kapitalallokeringsbeslutninger over tid på gearing og rent faktisk kontante renter siden vores fulde driftsår efter børsnoteringen i 2007. Det har også udvikling af udbyttet siden 2011. Som Tony har indikeret, er en vigtig del af vores vision at levere sikre og overlegne afkast til alle interessenter.Konsekvent levering af disse niveauer af afkast afspejler primært styrken af vores frie pengestrømsgenerering, som jeg mener, som grafen viser, vi kan levere uanset markedsforhold.
Siden 2007 har vores likviditetsgenerering gjort det muligt for os at ændre koncernens balance væsentligt, reducere gearing og udnytte flere muligheder for at refinansiere vores gæld.Vi er på et punkt nu, hvor vores gennemsnitlige rente er lidt over 3%, vores kontante renteregning er reduceret betydeligt, og som jeg allerede har nævnt, har vi givet nogle af disse fordele tilbage til aktionærerne.
Udbytte udgør en integreret del af vores beslutningsproces for kapitalallokering og giver sikkerhed for værdi for aktionærerne.Vi har altid beskrevet det som en progressiv udbyttepolitik og har leveret en CAGR på omkring 28 % siden 2011. Denne iterative proces med investering i forretningen med værdiforøgende M&A, leverer overlegne afkast, letter den yderligere styrkelse af balancen og til gengæld stadig større afkast til vores aktionærer.
Og til sidst, vender du bare til nogle tekniske vejledninger for 2020. Som sædvanlig, hvis der er meget detaljerede modelleringsspørgsmål, bliver det sandsynligvis mere effektivt og effektivt behandlet offline.Hvad der dog er klart, som Tony nævnte, er, at givet denne baggrund af pengestrømme, vil vi have endnu et år med stærk levering af frie pengestrømme.
Tak, Ken.I 2016 opstillede vi en ny og fælles vision for Smurfit Kappa Group.Og det er noget, vi i virksomheden stræber efter hver dag, da det definerer vores tilgang til forretning og vores præstationsbaserede kultur.Dette er ikke en aspirationstilstand.Smurfit Kappa har dynamisk og konsekvent leveret strategisk, operationelt og økonomisk.
Som Ken har sagt, er vores balance inden for vores angivne interval, og vores afkast har overskredet det mål, der er angivet i mellemfristet plan.Jeg mener, at vores seneste præstationer og anerkendelser viser betydelige fremskridt hen imod denne vision, og jeg håber, at det er tydeligt for jer alle i dag.
Med hensyn til at blive beundret globalt er jeg tilfreds med, at vi gør gode fremskridt hen imod dette mål.Vores priser inden for både CSR-områder og for innovation får os alle i Smurfit Kappa Group til at føle, at vi er på rette vej.Dette er selvfølgelig en uendelig rejse med vores kultur.Jeg er dog sikker på, at vores engagement og motivation hos folket vil accelerere i både innovation og CSR-aktiviteter.
Global anerkendelse styrker virksomhedens position som den foretrukne partner for vores kunder og naturligvis som den foretrukne arbejdsgiver for vores medarbejdere, hvilket giver os muligheden for at tiltrække, fastholde og motivere det allerbedste talent, der findes.
Med hensyn til dynamisk levering, håber jeg, du kan se, at vi gør dette stærkt i Smurfit Kappa Group.Med vores oplevelsescentre og mennesker fortsætter vi med at innovere for vores kunder, som vokser og udvikler sig sammen med os.Vores operationer fortsætter med at forbedres i alle aspekter, det være sig sikkerhed, kvalitet og effektivitet.Vores virksomhed har leveret dynamisk også gennem opkøb, og vi har været i stand til at finde muligheder og nye forretninger, der kommer ind i vores virksomhed, og som giver værdi for vores interessenter.
Vores mellemfristede plan har beviseligt leveret.De tunge løft i det europæiske møllesystem vil være bag os ved udgangen af 2020.Der eksisterer stadig meget betydeligt potentiale for at investere i vores markedsvendte forretning for enten at drage fordel af udvidelsesmuligheder på grund af de markeder, vi er på;eller langsigtede tendenser, såsom bæredygtighed;eller at udtage omkostninger på grund af stigende lønomkostninger.
Med hensyn til bæredygtighed kræver forbrugeren og befolkningen en bedre planet for hele vores fremtid.Smurfit Kappa-tilgangen er en væsentlig differentiator i at levere for os og vores interessenter på dette område.Og igen, som Ken lige har demonstreret, og som vores langsigtede præstationsmål tydeligt viser, fortsætter vi med at levere sikre og gradvist overlegne afkast på lang sigt, idet vi bevæger os fra 11,3 % i -- da vi blev børsnoterede i 2007 til 17 % i 2019 på forrentning af investeret kapital, hvilket er i tråd med vores mellemfristede mål.Denne virksomhed er virkelig blevet transformeret og leverer på vores vision.
Og henvender sig til en opsummering af, hvad vi sagde, og en udsigt.Lad os gense, hvad vi sagde på dette sted for blot 2 år siden i februar '18 ved lanceringen af mellemfristet plan, at Smurfit Kappa om 5 år ville have en optimeret model, det ville have øget geografisk diversitet, det ville have øget balancen styrke og ville have sikkert og overlegent afkast.
Blot 2 år senere er vi langt over vores forventninger.Levering af vores europæiske containerboard-krav via opkøbet af Reparenco;fremskridt på mange kraftliner-projekter i vores franske mølle, østrigske mølle, svenske mølle;sammen med den fortsatte udvikling i Colombia og Mexico i møllesystemerne.Vi er trådt ind i nye geografier, Serbien og Bulgarien.Vi har en stadig stærkere balance, med en længere løbetid og en lavere gennemsnitlig rente, godt udført af Paul, Brendan og teamene.Og vi har leveret gradvist overlegne afkast på linje med eller over vores erklærede mellemfristede mål.
Vi forpligtede os til en række strategiske og operationelle og finansielle mål, og jeg håber, vi har vist, at vi har leveret og i mange tilfælde overskredet disse forpligtelser.I Smurfit Kappa Group siger vi, som vi gør, og vi gør, som vi siger.
Som konklusion vil jeg gerne kommentere, at kvaliteten af Smurfit Kappa-forretningen er blevet umådeligt forbedret i løbet af de sidste par år.Dette er resultatet af vores investeringer gennem mellemfristet plan, de opkøb, vi har foretaget og tilføjet til vores forretning, vores effektive kapitalallokeringsramme og måske mest af alt kulturen og mennesker i vores virksomhed, som har kunder og præstation i hjertet.Og på samme måde beder vi vores ledere om at behandle kapital, som om det er deres egen som en ejer-operatør-kultur.Og som I alle ved, er vores interesser på linje med vores aktionærer.Som et resultat af dette forbedrer vi os i alt, hvad vi gør.Vores balance er sikker og med et stærkt frit cash flow.Og som vi har sagt i dag, afhænger fremtidig ydeevne af, hvad du er lavet af.Bølgepap og containerpap er en forretning for nutiden og fremtiden, både for vores planet og for vores kunder, der kan bruge vores produkt til deres forretningsmæssige fordele.
Med hensyn til indeværende år startede året godt ud fra et efterspørgselsperspektiv.Og selvom makro- og økonomiske risici naturligvis stadig består, forventer vi endnu et år med stærkt frit cash flow og konsekvente fremskridt i forhold til vores strategiske mål.
Så med det vil jeg afslutte præsentationen og begynde at tage spørgsmål fra salen.Og så efter det, vil vi tage spørgsmål fra ovenstående.
Lars Kjellberg, Credit Suisse.Tre spørgsmål fra mig.Tony, hvis du kunne uddybe lidt, når du taler gennem forstyrrende effekt på markedet fra det, du laver, Better Planet Packaging, et cetera, og også mellemfristet plan, som du sagde, beviseligt leverer?Kan du give os en fornemmelse af, hvad du rent faktisk har leveret af det i 2019, hvordan vi skal tænke på det og muligheden i 2020?Og endelig talte du om fastholdelse af kassepriser, hvilket er ret klart.Kan du give os et fingerpeg om, hvor vi endte året med hensyn til kasseprisen, hvor de - i forhold til hvor de startede?
Bare på det sidste punkt, mener jeg, vi har en tendens til ikke at bryde det ud, fordi det selvfølgelig er et kommercielt spørgsmål for os, Lars.Men jeg tror, hvor vi har været på vej hen gennem årene, er at tilbyde vores kunder værdi.Og så det kan betyde lavere bokspriser for dem og højere margin for os, fordi vi er i stand til at innovere boksen anderledes.Så prisen er en indikator, men margin er naturligvis en anden indikator.Og en del af formålet med at have den form for investering, som vi har i innovation, er, at vi er i stand til at opnå en win-win med vores kunder.Og det kan være på tværs af forskellige spektrum, uanset om det er på tværs af de logistiske besparelser og hjælper dem fra starten.
Og en af de store positive ting for os, da vi ser hele denne trend udvikle sig, er, at kunderne kommer til os fra starten.Og det er der, de får de største besparelser, fordi de faktisk selv kan udnytte mindre produkt i deres indre emballage og måske have en stærkere kasse, eller have en lettere kasse, så vi rent faktisk kan få mere produkt indenfor.Jeg mener, der er alle mulige forskellige måder, når først kunden begynder at arbejde med os, hvorpå vi kan reducere betydelige omkostninger for dem.Så jeg tror, at vi ikke rigtigt - jeg mener, der er formler, der går ned for standardforretningen, men det er klart, at vi forsøger at innovere så meget som muligt for kunderne.
Med hensyn til dit første spørgsmål, hvad er den forstyrrende effekt af Better Planet Packaging.Jeg mener, det eneste bevis, jeg virkelig kan sige til det, er, hvor mange events vi afholder for kunderne om bæredygtighed, og hvordan man ændrer tingene.Og jeg mener, der er en tidsforskydning til det.Fordi Ken for eksempel taler om dette TopClip.Jeg mener, vi er ikke 1.000% sikre på, at det kommer til at virke.Men vi kan fortælle dig, at en meget stor maskinleverandør arbejder sammen med os og vores kunder om at lave disse maskiner til at fylde disse dåser med de hastigheder, de skal fyldes med, hvilket vil tage en del år at komme ud.Men når det sker, og hvis det sker, taler du om mange milliarder toppe i stedet for krympefilm, som - og jeg har min søn her og hans venner, og de siger på en måde, at de hader den særlige plastikting, der går rundt om toppen.Så det er forbrugeren i dag, der tænker det.
Og det er en stor fordel for os.Om det er vores system, der ender med at blive det fungerende system, ved jeg ikke.Men det er patenteret over hele verden.Vi har stor interesse for det.Og det er kun ét produkt.Jeg mener, vi taler om Styrofoam, vi taler om alt andet plastik.Så det er en game changer.Og jeg bare -- en anden illustration til det var, da jeg var på CMD i morges, var et af spørgsmålene hele vejen rundt om, at vi er på det rigtige sted af en af oplægsholderne.Og det illustrerer det faktum, at vores forretning, ikke kun Smurfit Kappa forretning, men forretningen med bølgepapemballage, er en meget spændende forretning for fremtiden, som vi sidder her.Men Ken, vil du tage mellemlang sigt?
Lars, med hensyn til mellemfristet plan, hold det enkelt, omkring 35 millioner euro for 2019 og omkring 50 millioner euro for 2020.
David O'Brien fra Goodbody.Formentlig følger Lars' spørgsmål op.På Slide 13 fremhæver du lidt den succes, du har haft i nogle af FMCG-spillerne.Hvilken slags blødere ændringer i disse kunders adfærd har du set i løbet af den 5-årige periode med hensyn til kontraktlængde, kontraktfasthed, som jeg er sikker på kulminerer i en bedre marginpræstation?Har det været en markant bedre marginpræstation end resten af forretningen?Og så med hensyn til især bæredygtighed og succeser, du har haft til dato, hvilken type præmie er kunder villige til at betale for en bæredygtig løsning?Og når vi tænker på den præmie, hvem sluger så omkostningerne?Er det forbrugeren i slutningen eller er det din kunde?Og endelig, bare på dine kommentarer, Tony, omkring en god efterspørgselstart på året, kunne du måske kvantificere, hvor det er gået hen i forhold til de plus 1 % i Q4, og hvilke områder af markedet eller regionen ser ud til at være bedre sekventielt?
På kontraktlængdestykket tror jeg, vi har meget mere klæbrighed generelt.Jeg mener, jeg tror, at vi som virksomhed har en tendens til ikke at miste så mange kunder.Vi mister den ulige.Men generelt set har vi en tendens til ikke at miste dem.Og det er en del af hele tilbuddet, vi gør.Jeg mener, jeg tror, at da vores kunder står over for det samme pres, som vi gør, nemlig at reducere deres omkostninger, så laver de naturligvis ændringer i deres organisation, og de kræver meget mere ekspertise fra deres leverandør end hidtil for at hjælpe dem på deres markedsplads.Og så er det meget positivt.
Et andet stort positivt er, at da de tager omkostninger i deres faciliteter, og de automatiserer og de har mere høj hastighed, virker det begge veje.Når vi vinder forretning, tager det længere tid at få det.Men når de har sat højhastighedsstrækninger ind, er højden på vores bølgepapkasse fluting forskellig fra virksomhed til virksomhed.Og du skal lave maskinforsøg, og du skal lave markedsforsøg, og du har brug for nogen til at gøre det.Og det har de ofte ikke.Og maskintid er meget vigtig for disse kunder.Så derfor gør du ikke -- det plejer at blive svært at få maskintid til at sætte dit produkt på.Så som jeg sagde, det virker begge veje, når du vinder forretninger.
Og når man så taler om kunder, en af de ting, der ikke rigtig er tænkt over i rummet, når man taler om en bestemt kunde, så tror man, at det er én kunde med ét produkt, det er den naturlige tilbøjelighed.Men den ene kunde har måske 40 forskellige linjer, der går til 50 forskellige lande med forskellige print, og han har brug for nogen til at klare det for ham.Så kompleksiteten af forandring er meget vanskelig, når du har en virksomhed, der er højhastigheds, automatiseret, med meget stærke kvalitetskrav, med meget stærke OTIF, med meget stærke PPM.Så jeg synes, vi har meget klæbrige kunder.Jeg mener, vi tager det selvfølgelig ikke for givet.Men vi har en tendens til ikke at miste kunder, og vi har en tendens til at vinde kunder på grund af vores innovation.Og som jeg sidder her i dag, er vi meget glade for fremtiden.Men igen, vi kan aldrig hvile på laurbærrene i den forbindelse.Med hensyn til det sidste spørgsmål, som var...
Jeg synes, den måde, vi ser på 4. kvartal, oktober og november, var meget stærk og meget på linje med de 2 %, som vi altid ville have vejledt.Jeg tror, hvor julen faldt, det er på en onsdag, det betød bare, at uden for arbejdsdagene, er man ude for at lave en form for trykkedage, hvilket har betydet flere helligdage i december virkelig, så mindre forsendelse.Så jeg tror, at når man fjerner alt det, så ender man sådan set med at bakke de stort set 1,5 % til 2 % ud, som vi ville have vejledt.
Jeg tror, hvad angår regioner, og hvor vi så det, jeg tror, at den Iberiske Halvø er ret stærk, Italien var ret stærk, og Rusland og Tyrkiet var ret stærke.Jeg synes selvfølgelig, at Tyskland var fladt, hvilket faktisk set i lyset af Tyskland er et godt resultat for os.Og Frankrig fortsætter med at klare sig lidt godt.Jeg synes -- jamen, Storbritannien, som du kan forestille dig, en slags lille træk der givet Brexit ind, Brexit ud og alt det der.Men jeg tror, at selvom Tyskland er, hvor det er, behøver jeg ikke nødvendigvis at se Europa tage fart.Uanset hvad der tager fart, så er vi godt i gang med det, men vi gør det stadig bedre end markedet generelt.Og jeg synes, det er rimeligt at sige, at da de kom tilbage i januar, var disse markeder fortsat med at klare sig godt.Så når vi tænker på udsigterne fremad og vi taler om efterspørgsel for året, er du i den slags målinterval på 2 [i biz], virker det ikke unaturligt på nuværende tidspunkt.
Det er Barry Dixon fra Davy.Et par spørgsmål.Bare du nævnte - i det du har - var din prisfastholdelse bedre end forventet i Europa i 2019. Tror du, det kun er et timingproblem?Eller sker der noget strukturelt her, som du er bedre i stand til at bevare i betragtning af alle de værditilvækst- og bæredygtighedsproblemer, som du har talt om?Og så det andet spørgsmål, Ken, måske bare i forhold til mellemfristet plan, bare gå tilbage til det, måske give os en fornemmelse af -- af de 1,6 milliarder euro, hvor meget af det der faktisk er blevet brugt på dette etape til at levere de 35 millioner EUR og 50 millioner EUR i 2020?Og du angav i erklæringen, at du vil se på at udvide, tror jeg, eller forlænge planen.Kunne du måske give os lidt farve omkring det, enten med hensyn til -- er det med hensyn til timing?Eller er det i form af det beløb, du planlægger at bruge?Og så lige en sidste tilføjelse med hensyn til dine tanker omkring OCC-omkostninger og OCC-priser.
Okay.Jeg tager den første om prisfastholdelse, og så tager Ken du resten.Jeg synes, det er rimeligt at sige, at på grund af det, vi bringer vores kunder, er der -- der har været bedre fastholdelse hidtil.Det er klart, at vi ikke kommer til at forudsige, at det vil fortsætte, men vi har bestemt en stærk tro på, at det bør fortsætte.Og bestemt, alle vores medarbejdere arbejder meget hårdt for at sikre, at det har en bedre fastholdelse.Men jeg vil ikke stå op her og sige, at det absolut kommer til at ske.Men vi arbejder meget hårdt på at sikre, at vi beholder.
Og selvfølgelig hjælper annonceringen af prisstigninger på markedet denne dagsorden i den forstand, at hvis priserne falder, vil de stige igen.Og da vi har mere end 65.000 kunder, er alle forskellige, og vi har forskellige diskussioner med hver enkelt af disse kunder.Og så - men jeg vil generelt sige ja.Men igen, ikke hvile på laurbærrene på det.
Og Barry, med hensyn til mellemfristet plan, formoder jeg for det første, at det er en slags rebaseret til 1,6 milliarder euro, fordi det åbenbart ændrede sig lidt, mens vi gik igennem det.Så de 1,6 milliarder euro, som De husker, var stort set over 4 år med et sted mellem 330 millioner euro, 350 millioner euro som en slags basistal.Faktisk sandsynligvis EUR 330 millioner i starten, men så har vi foretaget en masse opkøb for at øge basiskapitalen: Serbien, Bulgarien osv.
Så -- men EUR 1,6 milliarder havde 2 grundlæggende papirprojekter derinde, og det var papirmaskinen i Europa og papirmaskinen i Amerika.Papirmaskinen i Europa blev ikke færdig, fordi vi købte Reparenco.Og papirmaskinen i Amerika, vil vi ikke gøre som en del af denne plan i øjeblikket.Jeg formoder, at vi ikke behøver at gøre det i betragtning af markedsforholdene, og hvor vi sidder i forhold til priser og efterspørgsel.Vores forsyning af containerboard i Amerika manglede – som du ved, 300.000 tons.Så i bund og grund kunne du sandsynligvis omlægge den plan ned fra 1,6 milliarder euro til, kald det, 1 milliard euro i løbet af den plan, der ville blive brugt.
Og hvis man ser på sidste års 733 millioner euro og året før, og faktisk vejledningen for dette år på 615 millioner euro, kan man sikkert se, at næsten alle penge på mellemlang sigt plan, hvis man vil, i den indledende planen vil blive brugt på bagsiden af '21 -- eller '20 til '21.Og selv med EUR 350 millioner i basis CapEx, har du stadig en vækst CapEx i det 615 millioner EUR tal, omend EUR 60 millioner betyder lejekontrakter.
Og jeg tror, at når vi tænker på den næste iteration eller ændring i mellemfristet plan, er det egentlig bare -- hvis du tænker på, hvad vi talte om for 2 år siden, og den måde, verden har skubbet på, enten de ting, vi har talt om i morges omkring bæredygtighed eller den fortsatte vækst i andre regioner og områder, og faktisk hvordan gruppen har udviklet sig, vi havde ikke Reparenco, ingen Serbien, Bulgarien, flere planter i Frankrig, det fik os på en måde til at læne os tilbage og tænke om den model fremadrettet og for en slags rebasering, retarget, omforme det, vi måske har brug for i forhold til de strukturelle drivere, vi ser foran os.Så det er ikke rigtigt at holde pause eller ændre eller flytte, det er bare et naturligt sted i betragtning af den mængde arbejde, vi har udført til dato, for faktisk at sige, hvor vil vi nu målrette vores fokus for de næste 4 år.
Så -- og vi kommer stadig til at bruge 615 millioner euro i år, så det er ikke ligefrem en pause i den forstand.Jeg tror, det er mere en indikation af, at du på et tidspunkt kommer til at høre os stå op igen og tale om, hvor vi ser de næste 4 år for Smurfit Kappa med hensyn til udsigter og forbrug.Og vi har - vi er allerede begyndt at tænke over det, så der er ingen ens vejledning om tal om, hvad det kan betyde.Men jeg tror, at det grundlæggende handler om trafik og at tiltrække nogle af de strukturelle drivere, vi ser foran os.Og OCC koster Barry, hvad var det egentlige spørgsmål?
De kan forblive de samme.Jeg formoder, at du - okay.Er det din idé?Se, jeg tror, vi ved - og Tony har også ideen, jeg tror, det er et tilfælde af - vi talte om gulve og OCC i lang, lang tid, og vi ser, at det fortsætter med at falde.Jeg tror, som vi sidder her i dag, man kan argumentere for, at det måske ikke kan falde meget mere, men det kan bestemt gå op igen.Så jeg tror, at hvis kørselsretningen ikke længere er asymmetrisk, tænker jeg, at det måske er lidt ulempen.Men bestemt, du kunne helt sikkert se det gå op igen afhængigt af - nu introducer det, hvad coronavirus 2 uger kan ind i det særlige problem eller problem bringe i forhold til efterspørgsel generelt.Men jeg tror vi -- vores afhandling ville være langsigtet prissætning for OCC er bedre højere for både papirpriser og æskepriser.Men vi har været - som jeg tror, jeg sagde sidste år, tog jeg fejl i OCC-priser 12 måneder i træk.Så - men jeg tror, ja, det kan forblive det samme, op eller ned, tror jeg, er mit velovervejede svar, Barry.
Cole Hathorn fra Jefferies.Jeg ville bare følge op på din prisstigning på genanvendt containerboard.Og jeg tænkte bare på jomfru, du har noget nedetid i Finlands møller.Og er det en situation, hvor du skal have den genbrugte vandretur igennem, før du kan trænge igennem en jomfruelig vandretur?Og så for det andet, tilbage i maj til din Innovation Event, viste du nogle af dine pakkemaskiner, der laver kasser til jordbæremballage og den slags.Du taler allerede om dine faktiske underliggende kassemaskiner, kunne du bare give en lille smule farve på, hvordan det hjælper med din kundebase og nogle af de papirmængder, du ser igennem - at gå gennem dine egne maskiner?
På den jomfruelige side, Cole, er der et meget stort gab mellem prisfastsættelsen af virgin og genbrug.Og det er selvfølgelig noget, vi holder øje med.Men de er lidt - de bruges til forskellige applikationer.Men der er et crossover-stykke, som vi altid skal holde øje med.Og kløften, på grund af faldet i genbrugspapir plus omkostningerne til genbrugspapir på grund af dets vigtigste inputomkostninger, har betydet, at kløften har været ret stor end - mere stor end historisk.Og vi har ikke de samme drivere på træ.Træ går ikke ned i samme omfang som genbrugspapir.Så som Ken lige hentydede til, er højere papiraffaldspris i sidste ende godt for Smurfit Kappa.Men vi bliver nødt til at gå - hvis affaldspapiret stiger, bliver vi nødt til at gå igennem nogle smerter, når vi går gennem cyklussen igen.Men det er - det ser vi ikke på - bestemt på kort sigt.
Så med hensyn til markedet er det ekstremt stramt for virgin.Jeg mener, vi kørte forfærdeligt i vores svenske mølle i løbet af januar måned, så vi mistede noget tonnage, og derfor kæmper vi for at få tons, og vi kan ikke få dem.Så markedet er ekstremt stramt.Og dertil kommer strejken i Finland, hvor der er en strejke i gang, som - nu 2 uger inde i strejken eller tæt på 2 uger, og det tager åbenbart noget ubrugelig kapacitet ud af markedet.Så det er et stramt marked, og vi fortsætter med at se på pladsen med hensyn til succesen med genbrugsprisstigningen, og så bliver vi måske nødt til at overveje, hvad vi gør på jomfru, hvis den prisstigning lykkes.Med hensyn til maskinsystemer er det meget -- ligesom med 8.000 af dem i branchen, tror jeg, vi laver, hvor mange om måneden cirka gør vi...
Så vi er - jeg mener, det er bare en del af vores tilbud, Cole, at vi fortsat kan sige til vores kunder, enten vi laver det selv, vi har - i Storbritannien, Tyskland, Italien har vi vores eget fremstilling til maskinsystemer, vores eget design;eller vi køber det, da vi arbejder med netop dette firma, der skal hjælpe os med drikkevareindustrien, hvor vi ikke har mulighed for internt at levere maskinen.Så jeg mener, vi har en tendens til at -- vi har en maskinsystemafdeling, der har en tendens til at fungere som et supplement til vores salgsarm, og det er en meget positiv ting.Som jeg siger, om vi gør det internt eller eksternt, er det lidt et spørgsmål om den maskine - og de produkter, vi tilbyder.Så det er bare endnu en snor til vores bue, jeg vil kalde det sådan.
Jeg tror, Cole, ligesom det på en måde reflekterer Davids pointe omkring kundernes klæbeevne i den forstand, at det er meget svært med din maskinsystemleverandør, virkelig svært at skifte væk med kort varsel, hvis det er på basis af prisen eller noget andet.Også meget let at innovere på boksen, hvis du er leverandøren.Så jeg tror, vi har set stor succes i den del af vores maskinsystemforretning.Men den slags -- den blander Smurfit Kappa ud over -- den plejede at være leverandør af papir og nu er det forsyningskædepartneren hele vejen igennem, som virkelig har den slags klæbeevne, dine kunder ønsker en bedre (uhørlig) .
Og det samme, vi leverer de mest moderne, de mest egne designmaskiner i vores taske- og æskeforretning.Så dybest set, hvis du er en højhastighedsfylder af pose- og boxvin, kommer du til Smurfit Kappa, og vi leverer maskinen.De kan købe det, eller de kan lease det.Men vi servicerer det, og de bruger vores taske, de bruger vores vandhaner i en hvilken som helst periode.
Justin Jordan fra Exane.Jeg forstår, at du ikke kan give os en OCC-prognose, men kan du bare - et faktuelt historisk spørgsmål.Kan du fortælle os, hvor stor en fordel det var i form af en EBITDA-bro til forretningen i 2019?
Jo da.Det var for hele året '19, fordelen var EUR 83 millioner, og det var fordelt på EUR 33 millioner i første halvår og EUR 50 millioner i andet halvår.
Okay.Og kan du bare - igen, et slags faktuelt spørgsmål.Sæt pris på det før det.Hvilken slags OCC-kvantum køber du i Europa og Amerika, som virksomheden er i dag?
I Amerika, omkring 1 million tons.Og i Europa er det netto 4 millioner til 4,5 millioner tons.Hvis du husker det, var det lidt højere, men vi købte -- da vi købte Reparenco, købte vi også et genvundet fiberanlæg.Så i bund og grund er vi nok - der er omkring 1 million tons derinde, vi på en måde overfører fra, hvis du vil, den operation til vores papirfabrik.Så vi får ikke fordelen af 1 million tons af nogen fordel i OCC, det er bare lidt ligesom papirprisen og overfører os fra en division til en anden.Men netto-netto, mellem 4 millioner, 4,5 millioner tons OCC forbrugt i Europa af europæiske møller.
Og hvis vi tænker på at bygge bro fra, lad os sige, EBITDA på 1.650 mio. EUR for 2019 til, hvad end resultatet måtte blive for 2020, og jeg forstår, at der er en række ting, som helt ærligt er uden for din kontrol med hensyn til de ultimative indrømmelser i kassepriser og i sidste ende industriens volumenvækst, men de ting, der er inden for din kontrol, har du allerede fortalt os om et bidrag på 50 millioner EUR fra mellemfristet plan yderligere i 2020, så hvem ved, der kan være noget positivt fra OCC.Er der andre slags større omkostningsposter, op eller ned, vi skal være opmærksomme på?
Ja.Jeg formoder, at går vi i den sædvanlige form for omkostningstendenser, vi taler om, må jeg sige, mellemfristet plan, vil vi sandsynligvis levere 50 millioner EUR i [2019].Som sædvanligt er arbejdskraft bestemt en modvind, og den plejer at være 1,5 % til 2 % om året, så kald det 50 mio. EUR til 60 mio. EUR.Men vi har en tendens til at lave en masse omkostningsudtagningsprogrammer, der primært opvejer inflationen der.Men givet de gode resultater i de seneste år, har vi som bekendt haft øget overskudsdeltagelse i steder som Frankrig og faktisk Mexico og Europa.Så om det er fuld offset eller ej, det får vi at se med tiden.
Jeg tror, vi stadig ser modvind på ting som distributionsomkostninger, sandsynligvis på en størrelse af EUR 15 millioner og EUR 20 millioner.Jeg tror, at når vi går ud over vores bredere forretning, ind i en slags mere diskrete papirkvaliteter, kald det, sack, MG, den slags papirkvaliteter, tror jeg, at vi sandsynligvis ville se et træk '20 over '19 af et sted 10 til 15. Energi vil sandsynligvis være en medvind, mens vi går gennem året, Justin, men det er for tidligt at kalde det endnu, så sandsynligvis lidt flad til let medvind, som vi sådan set sidder her i dag.Og ud over det kan jeg ikke komme i tanke om nogen store omkostningsdrivere, som jeg...
Mit næste spørgsmål - okay.Historisk set, klart en mindre virksomhed for et år eller 2 siden, har du talt om, at hver 1 % af kassevolumen potentielt er noget i retning af EUR 17 millioner, EUR 18 millioner af EBITDA og 1 % af kassepriserne er omkring EUR 45 millioner, EUR 48. millioner af EBITDA.Jeg er bare bevidst om forretningen, den fortsætter med at vokse.Godt klaret.Formodentlig, hvad er disse tal i dag?
Jeg tror, ja, det er normalt 1 % med 15 millioner euro i volumen, 1 % med 45 millioner euro på kasser.Jeg tror, at med stigningen i kassepriserne i løbet af det sidste år, 1,5 år, tror jeg, at man logisk kan sige, at 1 % af kassepriserne sandsynligvis er mere 45 millioner til 50 millioner euro i kvantemæssig sammenhæng.Og lige så meget på volumen, igen i betragtning af virksomhedens skala og størrelse, er du sandsynligvis EUR 15 millioner, og det er sandsynligvis gået til EUR 15 millioner til EUR 17 millioner i form af volumen.
Bare et sidste spørgsmål til Tony på Better Planet.Ja, jeg sætter pris på, at vi er i begyndelsen af dette, og du ved, at din søn og alle tusindårige forbrugere nok er drivkraften bag dette så meget som noget andet.Men kan du give os en fornemmelse af - igen, historisk faktuelt spørgsmål, i 2019, om den 1,5 % organiske volumenvækst, hvilket bidrag til det var fra plastudskiftning med bølgepapemballage?Og når vi så tænker over det fremadrettet, sætter jeg pris på, at det vil være et større antal om året i løbet af de næste 5 år, men kan du give os en idé om omfanget af den mulighed, der potentielt ligger forude?
Det er meget -- jeg mener, jeg vil sige, at det ville være meget minimalt i 2019. Jeg mener for eksempel, vi lavede en lancering med en mellemstor belgisk ølkunde, som vi havde planlagt i 2018, hentede maskinen og de lancerer netop nu deres produkt i, lad os sige, det sidste kvartal.Så det var virkelig -- jeg vil være ude af shrink, jeg vil være ude af gammel plastik.Jeg vil bare være i papirbaseret emballage.Og det tog 18 måneder at gå fra start til slut.Og vi lægger det online, så det er en offentlig ting.Det er et godt initiativ af dem.Men at skifte pakkelinjer og påfyldningslinjer tager lang tid.Så det er virkelig umuligt at kvantificere alt.Det eneste bevis, vi kan se, er, at vi arbejder på tonsvis af projekter over det hele, og det bliver et -- det er en meget stor positiv medvind for os, når vi ser ud i de kommende år. .Og den ting med flere klip, som jeg fortalte dig om, er -- hvis det virker, så er det en enorm mængde -- ikke kun mængden af TopClips, men det er en enorm mængde papir.Du taler i mange milliarder.Så selvfølgelig skal vi se det fungere.Men jeg mener, omkostningerne - relative omkostninger, det er dyrere for fyldstoffet end hvad de bruger i øjeblikket.Men over - jeg mener, vi har en formand, der er i det rum, og han vil sige, at det er omkostninger, som forbrugeren gerne vil betale.Det er -- jeg kender peanuts, [jeg mener, for dem], cents på -- ikke engang cents på procentdelen af cents.Så det er ikke noget pr. dåse.
Lige et par spørgsmål her.Med hensyn til midtvejsinvesteringsplanen nævnte du fordelen på 50 millioner euro i 2020. Kan du fortælle lidt om, hvad der foregår derinde?Hvad er det, der driver det?
Mikael, jeg tror, det er umuligt at opdele det i individuelle projekter eller faktisk på tværs af divisioner, for i sidste ende, hvis du husker det, var det en portefølje af mange, mange investeringer på tværs af papir- og bølgepap-divisionen.Men jeg synes, det er rimeligt at sige, at de 50 millioner euro er drevet af effektivitet og øget kapacitet i papirfabrikkerne.Det er blevet drevet af nye investeringer og vækst og differentiering, innovation i bokssystemet og faktisk af nogle omkostningsprojekter.Så på tværs af 370 websteder er de 50 mio. EUR blevet leveret af nogle eller alle af dem i en lille form.Så svært at dele det op i større spande end det.
Og så lige et sidste spørgsmål om Latinamerika, selvfølgelig, salgsmiljøet der lige nu med hensyn til efterspørgsel og prissætning og omkostningsinflation.
Ja, Mikael, jeg tror det er -- du er nødt til at se på hvert land anderledes på en måde, fordi de er forskellige.Jeg mener, vi ser, som vi påpegede i pressemeddelelsen, ekstrem stærk vækst i Colombia hele sidste år, og det er fortsat ind i januar måned.Mexico voksede ikke så meget, som vi havde forventet, og det er også fortsat i januar.Det er stadig ikke en blomstrende økonomi.Den nordamerikanske virksomhed, som er mindre for os, klarer sig okay.Det er acceptabelt.
Og så er noget af det interessante faktisk, at hvor vi har haft vanskeligheder i Brasilien og Argentina og Chile ud fra et efterspørgselsperspektiv i løbet af de første 9 måneder af sidste år, vendte det i måneden -- i sidste kvartal og er fortsat i januar, hvor vi har set meget højere end forventet efterspørgsel fra disse 3 lande.Og jeg synes, at prismiljøet er fint alle steder.Jeg mener, der er ingen -- vi har nogle inputomkostninger medvind i visse lande, og vi har nogle input omkostninger modvind i andre lande.Så jeg synes i runden, at jeg synes, det går godt.Og så startede vi året godt i disse -- i praktisk talt alle landene i Amerika.
Okay.Jeg tror, vi er færdige med spørgsmålene, og vi er færdige til tiden.Til alle dem på linjen vil jeg sige tak.Og selvfølgelig sætter jeg stor pris på jeres fremmøde til alle jer i rummet.Og på vegne af Ken og Paul og mig selv og hele teamet i Smurfit Kappa Group, tak for jeres støtte i 2019, og vi ser frem til 2020 med en vis optimisme.Tak skal du have.
Indlægstid: 12-feb-2020