London, 10. veebruar 2020 (Thomson StreetEvents) – Smurfit Kappa Group PLC tulude konverentskõne või esitluse muudetud ärakiri kolmapäeval, 5. veebruaril 2020 kell 9.00.00 GMT
Okei.Tere hommikust, kõik ja ma tahaksin teid väga tänada kohalviibimise eest nii siin kui ka telefoni teel.Nagu kombeks, juhin teie tähelepanu 2. slaidile. Ja ma olen kindel, et kui me paluksime teil seda korrata, saaksite seda sõna-sõnalt korrata, nii et ma võtan seda loetuna.
Täna on mul väga hea meel teatada tulemuste kogumist, mis näitavad taaskord Smurfit Kappa Groupi jõudluse tugevust kõigi meetmetega võrreldes.Nagu oleme varem öelnud, on Smurfit Kappa Group ümberkujunenud, kuid mis veelgi olulisem, muutuv ettevõte, mis juhib, innoveerib ja annab järjekindlalt tulemusi.Me elame oma visiooni järgi ja see etendus on järjekordne samm selle visiooni elluviimise suunas.Meie tulu peegeldab nii meie inimeste kvaliteeti kui ka meie üha paranevat varade baasi.Ja see on toonud EBITDA kasvu 7% ja marginaali 18,2% ning kapitali tootlust 17%.
Aasta jooksul ja kooskõlas meie keskmise tähtajaga plaaniga lõpetasime suure hulga väga olulisi kapitaliprojekte.2020. aastal loodame lõpule viia suurema osa meie keskmise tähtajaga plaani Euroopa paberiprojektidest, mis jätab meile vabaduse jätkata investeeringuid turule suunatud lainepapi tootmisse.Meie finantsvõimendus on 2,1-kordne ja meie vaba rahavoog on tugev 547 miljonit eurot ning see on pärast 730 miljoni euro investeerimist meie ärisse.
Nagu olete näinud, soovitab juhatus suurendada lõplikku dividendi 12%, mis peegeldab tema usku Smurfit Kappa ärimudeli ainulaadsesse tugevusse ja loomulikult meie tulevasse kasumisse.
Meie tänahommikuses kasumiteates rääkisime tarnete järjepidevusest strateegiliselt, operatiivselt ja rahaliselt.Ja me võtame selle arvesse pikemaajalises kontekstis, selle slaidi peamiste jõudlusnäitajate vastu.Siin näete kõigi peamiste toimivusmõõdikute struktuurilisi täiustusi.
Kuigi edu ei ole kunagi sirgjooneline, on meie pikemaajaline ümberkujundamise teekond toonud Smurfit Kappa EBITDA-d üle 600 miljoni euro võrra, meie EBITDA marginaali 360 baaspunkti võrra, ROCE-i 570 baaspunkti võrra ja see on võimaldanud progressiivset ja atraktiivset dividendivoogu, mille CAGR on alates 2011. aastast 28%. 2020. aastal keskendume jätkuvale vabale rahavoogudele ja parema platvormi loomisele pikaajaliseks toimimiseks ja edu saavutamiseks.
Nüüd oleme Smurfit Kappas oma valitud turgudel ja segmentides liidrid ning see on meie tegevuse ja mõtlemise keskne põhimõte.Las ma arendan seda koos teiega.Jätkusuutlikkus on Smurfit Kappa ja meie klientide jaoks üha olulisem.Meie toode, lainepapp, on tänapäeval kõige säästvam ja keskkonnasõbralikum transpordi- ja müügivahend.Nagu te kõik teate, ei ole meie head finantstulemused välistanud meie ettevõtete sotsiaalse vastutuse tegevusi.Näete, et võrreldes 2005. aasta algtasemega oleme vähendanud oma CO2 jalajälge nii absoluutsel kui ka suhtelisel alusel üle 30% ja meil on plaanis seda veelgi parandada oma uue 40% vähendamise eesmärgiga 2030. aastaks.
Esitasime oma 12. jätkusuutlikkuse aruande 2019. aasta mais ja saavutasime või ületasime oma varasemad eesmärgid enne 2020. aasta tähtaega.Paljud sõltumatud kolmandad osapooled on seda edusamme kindlalt tunnustanud, kuna Smurfit Kappa jätkab edusamme ÜRO 2030. aasta säästva arengu eesmärgi algatuse suunas ja selle toetamist.
Meie klientide huvi, mis on meie Better Planet Packagingi puhul absoluutselt võtmetähtsusega, on olnud uskumatu kahe hiljutise sündmusega, eriti selle esiletõstmiseks.Mais võõrustasime üle 350 kliendi, mis on üle kahe korra rohkem kui eelmisel üritusel kogu maailmast üleilmsel innovatsiooniüritusel Hollandis.Selle ürituse nurgakiviks oli Better Planet Packaging ja eriti meeldiv oli üritusel esindatud staažitase, mis näitab selle teema tähtsust kogu meie kliendibaasi jaoks.
21. novembril, mis algas Peterburist ja lõppes Los Angelesega, toimus ülemaailmne Better Planet Packaging Day 18 riigis, kus osales üle 650 kliendi, kaubamärgiomaniku ja jaemüüja.Kasutasime oma 26 ülemaailmset kogemuskeskust platvormina, et aidata oma klientidel selles uues maailmas navigeerida.Need 2 sündmust illustreerivad, et muutuvate tarbijaharjumuste eest hoolitsemisel tulevad juhtivad kaubamärgid Smurfit Kappa Groupi juhina välja arendama uuenduslikke ja jätkusuutlikke lahendusi.Meie algatus Better Planet Packaging käivitati vaid 1,5 aastat tagasi ja on juba saanud – saavutanud pakenditurule häiriva mõju.
Lainepapitööstuse liidrina tegutseme kasvavas tööstuses, kus paljud meie turud kasvavad globaalse kasvuprognoosi järgi 1,5% aastani 2023 või sellest kiiremini. On mitmeid struktuurseid või ilmalikke kasvutegureid, mis ei muuda rakendusi põhjalikult lainepapist, vaid ka selle pikaajalisest väärtusest.Nende hulgas on lainepappi, mida kasutatakse üha enam tõhusa turustusvahendina;e-kaubanduse arendamine, kus lainepapp on valitud transpordivahendiks;ja oma kaubamärgi kasv.Ja me arendame säästvat pakendit kui struktuurset kasvulugu, kui me esitlust läbime.
Pidades silmas meie tööstuse positiivseid väljavaateid, on Smurfit Kappa ettevõte, millel on parimad võimalused nende positiivsete struktuurisuundumuste lühikeses, keskmises ja pikas perspektiivis ära kasutada.Oleme välja töötanud rakendused, mis on tõeliselt ainulaadsed ja mida ei suuda ükski teine meie ettevõttes paljundada, olgu selleks siis 145 000 poevaadet Shelf Vieweris kuni 84 000 Pack Experti tarneahelani või enam kui 8000 eritellimusel valmistatud masinasüsteemi, mida omatakse, juhitakse või juhitakse. mida hooldab Smurfit Kappa Group oma klientidele.
Meie globaalset jalajälge ei saa võrrelda.Samamoodi jätkame aja jooksul investeeringuid, et luua kõige tõhusam, innovaatilisem ja maailmatasemel varabaas, mis suudab pakkuda meie klientidele parimaid tooteid võimalikult madalate kuludega.Meie integreeritud mudel võimaldab Smurfit Kappal täielikult ära kasutada nii oma positsiooni, varade baasi kui ka teadmisi, mis meil oma äritegevuses on.
Ja kõigele lisaks on meil oma inimesed.Ja loomulikult räägib iga ettevõte oma inimestest.Kuid ma olen eriti uhke meie väljatöötatud kultuuri üle, kus inimesed võtavad selles ettevõttes omaks lojaalsuse, aususe ja austuse väärtused.Vastutasuks on Smurfit Kappa algatanud globaalseid koolitusprogramme, näiteks INSEADiga, kus kõik meie tippjuhid on 2020. aasta lõpuks läbinud mitmenädalase juhtimisprogrammi. See programm on loomulikult lisaks meie poolt pakutavatele koolitustele. kinkige paljudele teistele tuhandetele tulevastele noortele talentidele, kes põlistavad Smurfit Kappa väärtusi ja kultuuri tulevikus.
Ja lõpuks, nagu eelnevalt mainitud, on jätkusuutlikkus tõsine konkurentsieelis esiteks SKG-le, aga ka meie tööstusele, kuna paberpakendite kasutamine on jätkusuutlikus maailmas suurepärane.
Smurfit Kappas on innovatsioon ja jätkusuutlikkus meie DNA-s.Igal aastal moodustab 25–30% meie äritegevusest uutele või olemasolevatele klientidele mõeldud värskelt kujundatud trükikast.Sellise muutuse korral on hädavajalikud teadmised ja oskus uuendusteks, lisandväärtuse loomiseks, kulude vähendamiseks ja klientidele nende äri ja turu jaoks parima lahenduse pakkumiseks.See rõhutab meie visiooni olulisust klientidele igapäevaselt dünaamiliselt tarnida.
Nagu ma juba mainisin, on Smurfit Kappa viimase 10 aasta jooksul välja töötanud 26 kogemuskeskust üle maailma, et rahuldada ja määratleda pakendiinnovatsiooni vajadust.Need on tõelised innovatsioonikeskused, mis ühendavad Smurfit Kappa maailma meie klientide hüvanguks.Meie globaalsed kogemuskeskused eristavad täielikult, kuna see maailm on ühendatud kõigi meie rakendustega, pakkudes meie klientidele ettevõtte globaalset uuendust vaid ühe nupuvajutusega.Ja see annab juurdepääsu meie ettevõtte sügavusele, teadmistele ja laiusele meie geograafilise ulatusega.
Mis on nendes innovatsioonikeskustes see, mis meie kliente muudab?Esiteks läheneme teadusele.Andmete ja arusaamade abil saame oma klientidele näidata, et nad saavad optimeeritud pakendeid, mis sobivad otstarbeks ja tekitavad minimaalselt jäätmeid.SKG on oma rakenduste kaudu pühendunud jäätmete vähendamisele teaduse kaudu, sealhulgas meie enda lainepapitoodete puhul.Me ei taha näha ülepakendatud tooteid.Ülioluline on see, et me anname oma kaubamärgiomanikele oma kindla liidripositsiooni kaudu kindluse, et nende kaubamärki kaitstakse Smurfit Kappa toodete kasutamise kaudu.
Nende kriitiliste eesmärkide täitmise tagamiseks töötab meil iga päev üle 1000 disaineri, kes tagavad, et meie klientide käsutuses on uued kontseptsioonid.Need disainerid leiutavad pidevalt uusi ideid, mis loovad meie klientidele hoidla, mida oma äritegevuses kasutada.Meie kogemuskeskused demonstreerivad ka meie terviklikke lahendusi, olgu selleks meie masinasüsteemide võimekus või meie jätkusuutlikkuse volitused, suutes teenindada mis tahes distsipliini, mida meie kliendid soovivad kasutada.Meie innovatsioonikeskused pakuvad suuremat juurdepääsu kõikidele klientide valdkondadele meie klientide maailmas, olgu need siis hanked, turundus, jätkusuutlikkus või mõni muu distsipliin, mida meie klient soovib külastada.
Lõppkokkuvõttes pakuvad meie keskused aga meie klientidele võimaluse oma turul edu saavutada.Nende vajadus on rohkem müüa ja SKG-s saame aidata neil seda teha.Üle 90 000 kliendi ülevaate ning ainulaadsete ja asendamatute rakendustega näitame neile klientidele iga päev, et lainepapist kast on suurepärane müügi- ja turundusmeedium.
Ja innovatsioon toob Smurfit Kappa Groupi iga päev tulemusi.Siin on tõendid selle kohta, kuidas me oleme mõne maailma suurima ja kogenud kliendiga jõudsalt kasvanud.Sellel slaidil kujutatud kasv näitab käegakatsutavalt, kuidas nad hindavad meie pakkumist.Need näited on vaid mõned paljudest tuhandetest ja tuhandetest edunäidetest, mis on meil jätkuvalt tänu oma uuenduslikule pakkumisele.
Täna näevad meie kliendid Smurfit Kappa Groupi valitud partnerina, sest pakume järjekindlalt, iga päev oma sektoris ainulaadset pakkumist.Aitame neil müüki suurendada, kulusid vähendada ja riske maandada.
Aitäh, Tony, ja tere hommikust kõigile.Enne kui räägin tulemustest pisut üksikasjalikult, tahan keskenduda ühele põhiaspektile ja struktuurilisele tõukejõule, millest Tony rääkis, jätkusuutlikkuse tegevuskavale.Oluline on meeles pidada, et SKG on jätkusuutlikkusele keskendunud väga pikka aega.See aasta on meie eesmärkide täitmisel 13. aasta ja kui me räägime jätkusuutlikkusest, siis see on jätkusuutlikkus kõigis kiududes, sealhulgas inimkiududes.
Kuid viimastel aastatel on toimunud nihe ning meie tarbijad, valitsused ja jaemüüjad on vaid mõned sidusrühmad, kes juhivad teadlikkust säästvatest pakenditest viisil, mida me pole kunagi varem näinud.Ja üldiselt keerleb see vestlus kahe teema ümber: pakendi roll kliimamuutuste arutelus ja väljakutsed ühekordselt kasutatava ja ühesuunalise plastiga, mis käivitavad arutelu kõigi pakendijäätmete mõju üle.Tarbija ootab, et tootetootjad võtaksid juhtrolli.Ehkki jaemüüjad ja valitsusvälised organisatsioonid reageerivad tarbijate nõudmistele, ootavad nad, et tootjad, meie kliendid, võtaksid juhtrolli.Ja arvestades meie pikka ajalugu selles piirkonnas, on meil ainulaadne positsioon neid aidata.Ja nagu ma juba ütlesin, on meil jätkusuutlikkus igas kius.
Ühtlasi on selgeks saamas see, et eelistatud lahenduseks on saamas paberil pakend ja seda eelkõige viimaste trendide, e-kaubanduse tõusu, tarbijate võimsuse kasvu ja eelkõige jätkusuutlikkuse laiemas tähenduses, nii toote kui ka tegelikult. keskkonnamõju.Iga uurimus, olgu see siis keskkonnatunnetus, sümpaatsus või kvaliteeditunnetus, kinnitab, et paberpakenditele üleminek tõstab positiivset ettekujutust sinu brändist.Usun ka, et aja jooksul näeme selles valdkonnas regulatsiooni ja seadusandluse suurenemist ning nagu järgmisel slaidil näete, on Smurfit Kappal need lahendused juba paigas.
Nagu Tony mainis, käivitasime tööstuse juhtimiseks ning klientide ja lõpptarbijate edasiseks toetamiseks Better Planet Packaging.See ainulaadne algatus andis eesmärgi säästva pakendi tegevuskavale, töötades välja ja rakendades terviklikke säästva pakendi kontseptsioone.See on algatus, mis koondab kogu väärtusahela mitmele objektiivile, et harida ja inspireerida kõiki väärtusahela sidusrühmi, sealhulgas kõige olulisemat, tarbijat;edendada innovatsiooni säästvamate materjalide ja säästvamate pakendilahenduste kujundamisel;ja ennekõike säästvate pakendilahenduste rakendamine vähem säästvate pakendimaterjalide jaoks.
Smurfit Kappas on meie teadmised, kogemused ja asjatundlikkus võimaldanud meil välja töötada üle 7500 uuendusliku pakendilahenduse, mis on valmis rakendama ja lahendama tarbijate soovi loobuda vähem säästvatest pakenditest.Meie terviklik tooteportfell paberist kastideni, koti ja karbi ja kärgstruktuurini, mis hõlmab kogu tarbija- ja transpordipakendite spektrit, teeb meist usaldusväärseima innovatsioonipartneri.
Kuid selleks, et tänaste väljakutsetega tõeliselt toime tulla, tuleb intensiivne paberialane oskusteave, eriti kraftlaineri alal, ühendada maailmatasemel auhinnatud disainivõimalustega, mis on üles ehitatud andmetele ja tõestatud teaduslikele kontseptsioonidele, ning ületamatute teadmistega masinate optimeerimisel.Üks fantastiline näide sellest, kuidas Smurfit Kappa innovatsioon neid teadmisi rakendab ja kogu väärtusahelas koostööd inspireerib, on TopClip.Oleme välja töötanud ainulaadse lahenduse purkide komplekteerimiseks ja koos maailma ühe suurima automaatika pakkujaga KHS-is teeme selle juba oma klientide jaoks reaalseks.See on selgelt rakendatav paljudes tootekategooriates ja mis kõige tähtsam, on nüüd saadaval kogu meie klientide jaoks kogu maailmas.
On selge, et viimaste aastate jooksul on SKG suurendanud oma toote nähtavust riiulitel turundusmeediumitena, mis on otse lõpptarbijale atraktiivsed.Ja kuigi me oleme väga varajases staadiumis, mis võib olla vältimatu liikumine paberipõhiste pakendite poole, siis tooted, millega jätkame uuendusi, lahendavad lõpptarbijate mured jätkusuutlikkuse pärast.
Nii et liikuge edasi, et näha, kuidas osa sellest tulemustes ja meie finantstulemustes väljendub, ning nüüd üksikasjalikumalt kogu aasta juurde.Meil on hea meel esitada järjekordsed tugevad tulemused kogu 2019. aasta kohta, kas kõigi meie põhinäitajate juures või enne seda.Kontserni aastakäive oli 9 miljardit eurot, kasvades 2018. aastal 1%, mis on madalamate kartongihindade taustal tugev tulemus.
EBITDA kasvas 7%, 1,65 miljardi euroni, kusjuures kasum kasvas nii Euroopas kui ka Ameerikas.Laiendan hetke pärast divisjoni jagunemist, kuid grupi tasandil mõjutas valuuta EBITDAt negatiivselt, samas kui netoostud ja IFRS 16 mõju olid positiivsed.Samuti paranes EBITDA marginaal 17,3%-lt 2018. aastal 18,2%-ni 2019. aastal. Nii Euroopas kui ka Ameerikas paranesid marginaalid, mis peegeldab eelkõige meie kliendikeskse innovatsiooni eeliseid, grupi integreeritud mudeli vastupidavust. meie kapitalikuluprogrammi tulud ning omandamiste ja tõepoolest mahu kasvu panus.
Me saavutasime 17%-lise kasutatud kapitali tootluse, mis on vägagi kooskõlas meie seatud eesmärgiga.Tuletame meelde, et see eesmärk seati meie 2021. aastast väljuva keskmise tähtajaga plaani täieliku rakendamise põhjal ja enne IFRS 16 mõju arvessevõtmist.Seega oleks meie ROCE 2019. aastal olnud 17,5% lähedal, välja arvatud IFRS 16.
Aasta vaba rahavoog oli 547 miljonit eurot, mis on 11% rohkem kui 2018. aastal tarnitud 494 miljonit eurot. Ja kuigi EBITDA oli aastatagusega võrreldes märkimisväärselt kõrgem, oli ka, nagu Tony mainis, CapEx.Selle kompenseerimiseks oli käibekapitali kõikumine 94 miljoni euro suuruselt väljavoolult 2018. aastal 45 miljoni euro suurusele sissevoolule 2019. aastal. Ja nagu teate, on käibekapitali juhtimine alati olnud ja jääb meie jaoks põhifookuseks. Käibekapitali protsent müügist 7,2% 19. aasta detsembris jääb meie väidetud 7% kuni 8% vahemikku ja alla 2018. aasta detsembri 7,5% näitaja.
Netovõla suhe EBITDA-sse oli 2,1-kordne, võrreldes 18. aasta detsembri 2-kordsega, kuid madalam kui poolaasta 2,2-kordne.Ja finantsvõimenduse liikumist tuleks jällegi vaadelda IFRS 16-ga seotud võla ülevõtmise kontekstis ja tõepoolest ka mõningate omandamiste lõpuleviimisega aastal.Jällegi, kui IFRS 16 samalaadsetel alustel välja jätta, on finantsvõimendus 19. aasta detsembri lõpus 2x ja olenemata sellest, kas see on koos IFRS 16-ga või ilma, jääb meie esitatud vahemikku väga hästi.
Ja lõpuks, peegeldades juhatuse usaldust nii kontserni praeguste kui ka tulevikuväljavaadete vastu, kiitis ta heaks lõpliku dividendi suurendamise 12% võrra 0,809 euroni aktsia kohta, mis annab aasta-aastalt kasvu. dividendide kogusummas 11%.
Ja nüüd meie Euroopa tegevuste ja nende 2019. aasta tulemuslikkuse juurde. EBITDA kasvas 5% võrra 1,322 miljardi euroni.EBITDA marginaal oli 19%, võrreldes 18,3%ga 2018. aastal. Nagu ma juba kirjeldasin, on tugeva tootluse põhjus tegelikult osa grupi üldisest tootlusest.Kastihinna säilimine on ületanud meie ootusi, arvestades, et testlaineri ja kraftlaineri hinnad on Euroopas langenud 18. oktoobri kõrgeimast tasemest kuni 2019. aasta detsembrini vastavalt ligikaudu 145 euro võrra tonni ja kraftlaineri kohta 185 euro võrra. väljalase, teatasime hiljuti oma klientidele, et ringlussevõetud papppaki hind tõuseb 60 euro võrra tonni kohta, mis jõustub kohe.
2019. aasta jooksul viisime lõpule ka omandamised Serbias ja Bulgaarias, mis on meie Kagu-Euroopa strateegia järgmine samm.Ja nagu varasemate ühinemiste ja ülevõtmiste puhul, edeneb ka nende varade ja mis veelgi olulisem – inimeste integreerimine gruppi hästi ning need suurendavad jätkuvalt nii kontserni geograafilist levikut kui ka tugevdavad talentide pingi.
Ja nüüd pöördume Ameerika poole.Ja Ameerikas kasvas aasta EBITDA 13% võrra 360 miljoni euroni.EBITDA marginaal paranes samuti 15,7%lt 2018. aastal 17,5%le 2019. aastal ning seda tingisid taas grupi üldise tulemuslikkuse osana märgitud tegurid.Kogu aasta jooksul teenisid 84% piirkonna tuludest Colombia, Mehhiko ja USA. Võrreldes eelmise aastaga saavutasid kõik 3 riiki head tulemused, mis on tingitud suurenenud mahtudest, madalamatest taastumiskuludest ja meie investeerimisprogrammi jätkuvast edenemisest.
Colombias kasvasid mahud aastaga 9%, mis oli peamiselt tingitud FMCG-sektori kiirest kasvust.Ja juunis teatasime ka edukast pakkumispakkumisest Carton de Colombia vähemusaktsiate omandamiseks.Seal maksti tasu umbes 81 miljonit eurot ja see lihtsustab meie jaoks Colombia ettevõtte struktuuri.
Mehhikos nägime jätkuvat paranemist nii EBITDA kui ka EBITDA marginaali alusel ning jätkuvat mahtude kasvu.Ja Mehhikos on jätkuv – kasvav keskendumine säästvatele pakendilahendustele koos meie võimega pakkuda ainulaadset üleameerikalikku müügipakkumist – jätkuvalt suurendanud nõudlust meie Mehhiko äritegevuse järele.Ja USA-s jätkasid meie marginaalid aasta-aastalt kasvamist tänu meie tehase väga tugevale tootlusele ja madalamatest taaskasutatud kiukuludest.
Nii et kokkuvõttes on selle aasta tulemused.Ja lihtsalt nüüd tahan ma kapitali jaotamise kohta kokku võtta.See slaid on teile selles etapis väga tuttav.See on meie konstant.Oleme alati olnud märkimisväärse vaba rahavoo tekitaja.Ja see jätkuv keskendumine vabale rahavoogule võimaldab meil tasakaalustada oma kapitali jaotamise prioriteete, tagades samal ajal bilansi tugeva püsimise.Ja nagu näete, on see märkimisväärse paindlikkusega bilanss, mis jääb sihtvõimenduse vahemikku 1,75–2,5 korda.Ja nagu teate, on meie ettevõtte ROCE eesmärk 17% kogu tsükli jooksul, meie ettevõtte tuluprofiil aja jooksul pidevalt paranenud ja oleme kindlad, et suudame seda eesmärki aja jooksul säilitada.
Dividendid on meie jaotuse oluline osa ja oleme selle kasvatanud 0,15 eurolt 2011. aastal 1,088 euroni 2019. aastal. Ja ma arvan, et see on selge näide sellest, kuidas me mõtleme kapitali paigutamisele, sest töö, mida me tegime refinantseerimisega 2019. aasta jooksul tähendab, et dividendi suurendamine on finantsvõimenduse suhtes neutraalne sündmus.Tegelikult anname oma aktsionäridele sellest finantsvõimenduse vähendamisest kasu.Ja me usume, et siseprojektidele eraldatud kapital on ettevõtte jätkuva kasvu ja tulemuslikkuse võtmeks.Nagu ootate, kasutame kõigi kapitali jaotamise otsuste puhul tootluspõhist lähenemist.Samamoodi, ja nagu tulud näitavad, oleme tõhusad kapitali haldurid, distsiplineeritud sihtmärkide omandamisel ja distsiplineeritud sisemiste investeeringute puhul.
Ja see slaid on vaid meeldetuletus kontserni vaba rahavoo arengust ja nende kapitali jaotamise otsuste mõjust finantsvõimendusele ja isegi rahaintressile alates meie kogu tegevusaastast pärast IPOt 2007. aastal. Sellel on ka dividendi areng alates 2011. aastast. Nagu Tony on märkinud, on meie visiooni oluline osa pakkuda kõigile sidusrühmadele turvalist ja paremat tulu.Nende tootlustasemete järjepidev tagamine peegeldab peamiselt meie vaba rahavoo genereerimise tugevust, mida usun, nagu graafik näitab, et suudame seda turutingimustest sõltumata pakkuda.
Alates 2007. aastast on meie raha genereerimine võimaldanud meil oluliselt muuta kontserni bilanssi, vähendada finantsvõimendust ja kasutada ära mitmeid võimalusi võlgade refinantseerimiseks.Oleme hetkel punktis, kus meie keskmine intressimäär on veidi üle 3%, meie sularaha intressiarve on oluliselt vähenenud ja nagu ma juba mainisin, oleme osa neist hüvedest aktsionäridele tagasi andnud.
Dividendid on meie kapitali jaotamise otsustusprotsessi lahutamatu osa ja annavad aktsionäridele väärtuse kindluse.Oleme seda alati kirjeldanud kui progressiivset dividendipoliitikat ja oleme alates 2011. aastast saavutanud umbes 28% CAGR-i. See korduv ärisse investeerimise protsess väärtust suurendavate ühinemiste ja ülevõtmistega, mis annab suurepärast tulu, hõlbustab bilansi ja bilansi edasist tugevdamist. omakorda üha suuremat tulu meie aktsionäridele.
Ja lõpuks, pöördun 2020. aasta tehniliste juhiste poole. Nagu tavaliselt, kui on väga üksikasjalikke modelleerimisküsimusi, siis tõenäoliselt tõhusamalt ja tõhusamalt käsitletud off-line.Selge on aga, nagu Tony mainis, et seda rahavoogude tausta arvestades on meil ees veel üks tugeva vaba rahavoogude aasta.
Aitäh, Ken.2016. aastal panime paika Smurfit Kappa Groupi uue ja ühise visiooni.Ja see on midagi, mille poole me ettevõttes iga päev püüdleme, kuna see määrab meie lähenemise ärile ja meie tulemuslikkusele suunatud kultuuri.See ei ole püüdlusseisund.Smurfit Kappa on dünaamiliselt ja järjepidevalt toiminud nii strateegiliselt, operatiivselt kui ka rahaliselt.
Nagu Ken on öelnud, on meie bilanss meie määratud vahemikus ja meie tootlus on ületanud keskmise tähtajaga plaanis seatud eesmärgi.Usun, et meie hiljutised tulemused ja tunnustused näitavad märkimisväärset edu selle visiooni suunas ning loodan, et see on teile kõigile täna ilmne.
Mis puudutab ülemaailmset imetlust, siis olen rahul, et teeme selle eesmärgi suunas suuri edusamme.Meie auhinnad nii ettevõtete sotsiaalse vastutuse kui ka innovatsiooni alal panevad meid kõiki Smurfit Kappa Groupis tundma, et oleme õigel teel.See on muidugi lõputu teekond meie kultuuriga.Siiski olen kindel, et meie pühendumus ja inimeste motivatsioon kasvavad nii innovatsiooni kui ka ettevõtete sotsiaalse vastutuse vallas.
Ülemaailmne tunnustus tugevdab ettevõtte positsiooni meie klientide eelistatud partnerina ja loomulikult ka meie töötajate eelistatud tööandjana, andes meile võimaluse meelitada, hoida ja motiveerida parimaid saadaolevaid talente.
Seoses dünaamilise edastamisega loodan, et näete, et me teeme seda Smurfit Kappa Groupis tugevalt.Oma kogemuskeskuste ja inimestega jätkame uuenduste tegemist oma klientide jaoks, kes koos meiega kasvavad ja arenevad.Meie tegevus paraneb jätkuvalt kõigis aspektides, olgu see siis ohutus, kvaliteet ja tõhusus.Meie ettevõte on dünaamiliselt toimetanud ka omandamiste kaudu ning oleme suutnud leida meie ettevõttesse sisenevaid võimalusi ja uusi ärisid, mis annavad väärtust meie huvigruppidele.
Meie keskmise tähtajaga plaan on täitunud.Euroopa veskisüsteemi raskete tõstmine on 2020. aasta lõpuks seljataga.Meie turule suunatud ärisse investeerimiseks on endiselt väga suur potentsiaal, et kasutada ära laienemisvõimalusi, mis tulenevad turgudest, kus me asume;või pikaajalised suundumused, nagu jätkusuutlikkus;või tööjõukulude suurenemise tõttu kulusid maha võtta.
Jätkusuutlikkuse osas nõuavad tarbijad ja elanikkond paremat planeeti kogu meie tuleviku jaoks.Smurfit Kappa lähenemine on oluline erinevus meie ja meie sidusrühmade jaoks selles valdkonnas.Ja jällegi, nagu Ken äsja demonstreeris ja nagu meie pikemaajalised tulemusnäitajad selgelt näitavad, jätkame pikas perspektiivis turvalise ja järk-järgult parema kasumi pakkumist, liikudes 11,3%-lt – kui me 2007. aastal börsile läksime – 17%-le aastal 2019. aastal investeeritud kapitali tasuvus, mis on kooskõlas meie keskpika perioodi eesmärgiga.See äri on tõesti muutunud ja täidab meie visiooni.
Ja pöördudes meie öeldu kokkuvõtte ja väljavaate poole.Vaatame uuesti seda, mida me rääkisime selles kohas just 2 aastat tagasi veebruaris 18 keskmise tähtajaga plaani käivitamisel, et Smurfit Kappal oleks 5 aasta pärast optimeeritud mudel, see oleks suurendanud geograafilist mitmekesisust, suurendanud bilansi. tugevus ning tagaks kindla ja parema tulu.
Vaid 2 aastat hiljem oleme oma ootustest tublisti ees.Meie Euroopa kartonginõuete tarnimine Reparenco omandamise kaudu;edusammud paljudes kraftlaineriprojektides meie Prantsuse, Austria ja Rootsi tehases;koos jätkuva veskisüsteemide arendustegevusega Colombias ja Mehhikos.Oleme sisenenud uutesse geograafiatesse – Serbiasse ja Bulgaariasse.Meil on üha tugevam bilanss, pikema tähtajaga ja madalama keskmise intressimääraga Paul, Brendan ja meeskonnad.Ja oleme saavutanud järk-järgult paremat tulu, mis on kooskõlas meie seatud keskpika perioodi eesmärgiga või sellest suurem.
Võtsime endale kohustuse täita mitmeid strateegilisi, tegevus- ja finantseesmärke ning loodan, et oleme näidanud, et oleme need kohustused täitnud ja paljudel juhtudel ka ületanud.Smurfit Kappa Groupis ütleme nii, nagu teeme, ja teeme, nagu ütleme.
Kokkuvõtteks tahaksin kommenteerida, et viimaste aastate jooksul on Smurfit Kappa äri kvaliteet mõõtmatult paranenud.See on meie keskmise tähtajaga plaani kaudu tehtud investeeringute, meie tehtud ja oma äritegevusele lisatud omandamiste, tõhusa kapitali jaotamise raamistiku ja võib-olla ennekõike meie ettevõtte kultuuri ja inimeste, kellel on kliente ja inimesi, tulemus. esitus südames.Samamoodi palume oma juhtidel suhtuda kapitali nii, nagu oleks see nende oma kui omaniku-operaatori kultuuri.Ja nagu te kõik teate, on meie huvid kooskõlas meie aktsionäridega.Selle tulemusena paraneme kõiges, mida teeme.Meie bilanss on turvaline ja tugeva vaba rahavooga.Ja nagu me täna ütlesime, sõltub edasine jõudlus sellest, millest sa tehtud oled.Lainepapp ja konteinerpapp on oleviku ja tuleviku äri, nii meie planeedi kui ka meie klientide jaoks, kes saavad meie toodet kasutada oma ärikasu nimel.
Mis puudutab käesolevat aastat, siis nõudluse vaatenurgast algas aasta hästi.Ja kuigi makro- ja majandusriskid ilmselgelt püsivad, ootame veel ühte aastat tugevat vaba rahavoogu ja järjepidevat edu meie strateegiliste eesmärkide saavutamisel.
Nii et sellega lõpetan ettekande ja hakkan saalist küsimusi võtma.Ja siis pärast seda võtame ülaltoodud küsimused.
Lars Kjellberg, Credit Suisse.Kolm küsimust minult.Tony, kui sa võiksid veidi täpsustada, kui räägid turgu häirivast mõjust, mida sa teed, Better Planet Packaging jne ja ka keskmise tähtajaga plaan, nagu sa ütlesid, mis on ilmselgelt ellu viidud?Kas saate anda meile aimu, mida te sellest 2019. aastal tegelikult andsite, kuidas me peaksime sellele ja võimalusele 2020. aastal mõtlema?Ja lõpuks rääkisite kasti hinna säilitamisest, mis on üsna selge.Kas saate anda meile vihje selle kohta, kus me karbihinna osas aasta lõpetasime – võrreldes sellega, kust nad alustasid?
Viimase punkti puhul ma mõtlen, et me ei kipu seda välja murdma, sest ilmselgelt on see meie jaoks äriline probleem, Lars.Kuid ma arvan, et see, kuhu oleme aastate jooksul jõudnud, on pakkuda oma klientidele väärtust.Ja see võib tähendada nende jaoks madalamaid kasti hindu ja meie jaoks suuremat marginaali, kuna saame kasti erinevalt uuendada.Ja nii on hind näitaja, kuid ilmselt on marginaal teine näitaja.Ja osa innovatsiooni investeeringute eesmärgist on see, et suudame oma klientidega kasu saada.Ja see võib esineda erinevates spektrites, olgu selleks siis logistiline kokkuhoid ja nende abistamine algusest peale.
Ja kui me näeme kogu selle trendi arenemist, on meie jaoks üks suuri positiivseid külgi see, et kliendid tulevad meie juurde kohe alguses.Ja seal saavad nad kõige rohkem kokkuhoidu, sest nad saavad tegelikult oma sisepakendis vähem toodet kasutada ja neil on võib-olla tugevam kast või kergem kast, et saaksime rohkem toodet sisse saada.Ma mõtlen, et kui klient hakkab meiega koostööd tegema, saame tema jaoks märkimisväärselt kulusid vähendada erinevatel viisidel.Nii et ma arvan, et me tegelikult ei tee seda – ma mõtlen, et on valemeid, mis lähevad tavaäri jaoks alla, kuid on selge, et me püüame klientide jaoks võimalikult palju uuendusi teha.
Mis puudutab teie esimest küsimust, milline on Better Planet Packagingi häiriv mõju.Ainus tõend, mida ma selle kohta tõesti öelda saan, on see, kui palju üritusi korraldame klientidele jätkusuutlikkuse teemal ja kuidas asju muuta.Ja ma mõtlen, et sellel on ajaline viivitus.Sest näiteks Ken räägib sellest TopClipist.Ma mõtlen, et me pole 1000% kindlad, et see toimib.Kuid võime teile öelda, et väga suur masinate tarnija teeb meie ja meie klientidega koostööd, et valmistada need masinad purkide täitmiseks vajalikul kiirusel, mille valmimine võtab aega mitu aastat.Aga kui see juhtub ja kui see juhtub, siis räägite kokkutõmbumiskilest, mis - ja mul on siin mu poeg ja tema sõbrad, ja nad ütlevad, et nad vihkavad seda konkreetset plastikust, käib ümber tipu.Nii et see on tänane tarbija, kes nii mõtleb.
Ja see on meile suur eelis.Kas see on meie süsteem, mis lõpuks töötab, ma ei tea.Kuid see on patenteeritud kogu maailmas.Meil on selle vastu suur huvi.Ja see on ainult üks toode.See tähendab, et me räägime vahtpolüstüroolist, me räägime kõigist muudest plastidest.Nii et see on mängu muutja.Ja ma lihtsalt -- veel üks näide sellele oli see, et kui ma täna hommikul CMD-s olin, oli üks saatejuht üks küsimusi selle kohta, et oleme õiges kohas.Ja see illustreerib tõsiasja, et meie äri, mitte ainult Smurfit Kappa äri, vaid ka lainepapist pakendite äri, on meie siin istudes tuleviku jaoks väga põnev äri.Aga Ken, kas sa tahad võtta keskmise tähtajaga?
Larsi keskpika perioodi plaani puhul jääb see lihtsaks, umbes 35 miljonit eurot 2019. aastaks ja umbes 50 miljonit eurot 2020. aastaks.
David O'Brien firmast Goodbody.Tõenäoliselt järgneb Larsi küsimusele.Slaidil 13 tõstate esile edu, mida olete mõne FMCG-mängija puhul saavutanud.Milliseid leebemaid muutusi nende klientide käitumises olete selle 5-aastase perioodi jooksul näinud lepingu pikkuse ja lepingu kleepumise osas, mis kindlasti kulmineerus parema marginaaliga?Kas see on olnud oluliselt parem marginaali tootlus kui ülejäänud äri?Ja siis, mis puudutab eelkõige jätkusuutlikkust ja seniseid edusamme, siis millist lisatasu on kliendid nõus säästva lahenduse eest maksma?Ja kui me mõtleme sellele lisatasule, siis kes neelab kulud?Kas see on lõpuks tarbija või on see teie klient?Ja lõpetuseks, ainuüksi teie kommentaaride põhjal, Tony, kui aasta alguses on hea nõudlus, kas saaksite ehk kvantifitseerida, kuhu see on läinud võrreldes neljanda kvartali pluss 1%ga ja millised turu- või piirkonna piirkonnad tunduvad järjest paremad olevat?
Lepingu pikkuse osas arvan, et meil on üldiselt palju rohkem kleepuvust.Ma arvan, et ettevõttena ei kaota me nii palju kliente.Me kaotame selle kummalise.Kuid üldiselt me ei kipu neid kaotama.Ja see on osa kogu pakkumisest, mida me teeme.Ma arvan, et kuna meie kliendid seisavad silmitsi samasuguse survega, mis meie, st oma kulusid vähendada, teevad nad ilmselgelt oma organisatsioonis muudatusi ja nõuavad tarnijalt palju rohkem teadmisi kui seni, et neid oma turul aidata.Ja see on suur positiivne külg.
Teine suur pluss on see, et nad võtavad oma rajatistes kulusid maha ja automatiseerivad ning neil on suurem kiirus, töötab see mõlemat pidi.Kui võidame äri, kulub selle hankimiseks rohkem aega.Kuid kui nad on kiirliinid sisse pannud, on meie lainepapist kasti vooderduse kõrgus ettevõtteti erinev.Ja sa pead tegema masinakatsetusi ja turukatsetusi ning selleks on vaja kedagi.Ja sageli neil seda pole.Ja masinaaeg on nende klientide jaoks väga oluline.Seetõttu ei saa te seda teha – kipub olema raske leida masinale aega toote peale panemiseks.Nagu ma ütlen, töötab see mõlemal viisil, kui võidate äri.
Ja kui sa räägid klientidest, siis üks asi, millele ruumis tegelikult ei mõelda, kui sa räägid konkreetsest kliendist, siis arvad, et see on üks klient ühe tootega, see on loomulik kalduvus.Kuid ühel kliendil võib olla 40 erinevat liini, mis lähevad 50 erinevasse riiki erinevate trükistega ja ta vajab kedagi, kes seda tema eest haldaks.Seega on muutuste keerukus väga keeruline, kui teil on äri, mis on kiire, automatiseeritud, väga tugevate kvaliteedinõuetega, väga tugeva OTIF-iga ja väga tugeva PPM-iga.Seega arvan, et meil on väga kleepuvad kliendid.Ma mõtlen, et me ei võta seda loomulikult iseenesestmõistetavana.Kuid me ei kaota kliente ja kipume kliente võitma oma uuenduste tõttu.Ja kui ma täna siin istun, oleme tulevikuväljavaadetega väga rahul.Kuid jällegi ei saa me selles osas kunagi loorberitele puhkama jääda.Seoses viimase küsimusega, mis oli...
Ma arvan, et see, kuidas me neljandat kvartalit, oktoober ja november vaatame, olid väga tugevad ja vägagi kooskõlas 2%-ga, mida oleksime alati juhtinud.Ma arvan, et sinna, kuhu jõulud langesid, oli see kolmapäev, mis tähendas lihtsalt seda, et väljaspool tööpäevi on sul väljas mingisuguseid trükipäevi, mis on tähendanud, et detsembris on rohkem puhkust, seega vähem saatmist.Nii et ma arvan, et kui te kõik selle tagasi võtate, saate lõpuks välja selle laias laastus 1,5–2%, mille oleksime juhtinud.
Ma arvan, et mis puudutab piirkondi ja kus me seda nägime, siis ma arvan, et Pürenee poolsaar on üsna tugev, Itaalia oli üsna tugev ning Venemaa ja Türgi olid üsna tugevad.Ma arvan, et Saksamaa oli muidugi tasane, mis tegelikult on Saksamaa tausta arvestades meie jaoks hea tulemus.Ja Prantsusmaal läheb jätkuvalt pisut hästi.Ma arvan – noh, Ühendkuningriik, nagu võite ette kujutada, on veidi tõmbunud, arvestades Brexitit, Brexitit ja kõike seda.Kuid ma arvan, et kuigi Saksamaa on seal, kus ta on, ei pea ma nägema, et Euroopa ilmtingimata tõusuks.Mis iganes lendu läheb, siis on meil hea tempo, kuid meil läheb siiski paremini kui turul üldiselt.Ja ma arvan, et on õiglane öelda, et kui nad jaanuaris tagasi tulid, on need turud jätkuvalt hästi toiminud.Nii et kui me mõtleme tulevastele väljavaadetele ja räägime aasta nõudlusest, siis kas teie sihtvahemik on 2 [äris], ei tundu see praegusel ajahetkel ebaloomulik.
See on Barry Dixon Davyst.Paar küsimust.Just mainisite – selles, mis teil on –, et teie hindade püsimine oli 2019. aastal Euroopas oodatust parem. Kas arvate, et see on lihtsalt ajastuse probleem?Või toimub siin midagi struktuurset, mida suudate paremini säilitada, arvestades kõiki lisandväärtuse ja jätkusuutlikkuse probleeme, millest olete rääkinud?Ja siis teine küsimus, Ken, võib-olla ainult keskpika perioodi plaani osas, selle juurde tagasi tulles, võib-olla annab meile aimu, kui palju sellest 1,6 miljardist eurost on tegelikult kulutatud. 35 miljonit eurot ja 50 miljonit eurot 2020. aastal?Ja te märkisite avalduses, et kavatsete plaani laiendada või pikendada.Kas võiksite anda meile selle kohta värvi, kas siis – kas ajastuse osas?Või on see rahasummas, mille kavatsete kulutada?Ja siis veel viimane lisa, mis puudutab teie mõtteid OCC kulude ja OCC hinnakujunduse kohta.
Okei.Ma võtan esimese hinna säilitamise kohta ja seejärel võtate Keni ülejäänu.Ma arvan, et on õiglane öelda, et tänu sellele, mida me oma klientidele toome, on - seni on olnud parem hoidmine.Ilmselgelt ei kavatse me ennustada, et see jätkub, kuid meil on kindlasti kindel usk, et see peaks jätkuma.Ja kindlasti teevad kõik meie inimesed kõvasti tööd, et tagada selle parem säilivus.Kuid ma ei tõuse siin püsti ega ütle, et see juhtub.Kuid me töötame kõvasti selle nimel, et jääksime püsima.
Ja ilmselt aitab turul avaldatud hinnatõusuteade seda päevakorda selles mõttes, et kui hinnad langevad, tõusevad need uuesti.Ja kuna meil on üle 65 000 kliendi, on kõik erinevad ja me peame iga kliendiga erinevaid arutelusid.Ja nii – aga ma ütleksin üldiselt, et jah.Kuid jällegi ei jää me loorberitele puhkama.
Ja Barry, ma arvan esiteks, et keskmise tähtajaga kava puhul on see ümber arvutatud 1,6 miljardile eurole, sest ilmselgelt muutus see veidi, kui me seda läbisime.Nii et 1,6 miljardit eurot, nagu te mäletate, oli laias laastus üle 4 aasta, umbes 330 miljonit eurot, 350 miljonit eurot kui baasarv.Tegelikult alguses ilmselt 330 miljonit eurot, aga siis oleme kapitalikapitali suurendamiseks palju soetanud: Serbia, Bulgaaria jne.
Niisiis -- aga 1,6 miljardi euroga oli seal kaks põhilist paberiprojekti ja see oli paberimasin Euroopas ja paberimasin Ameerikas.Euroopas paberimasin jäi tegemata, sest ostsime Reparenco.Ja Ameerika paberimasinat me praegu selle plaani raames ei tee.Ma arvan, et me ei pea seda tegema, arvestades turutingimusi ja seda, kus me asume hinnakujunduse ja nõudluse osas.Meie tarnepapp Ameerikas oli – nagu te teate – 300 000 tonni puudu.Nii et sisuliselt võiksite tõenäoliselt selle plaani 1,6 miljardilt eurolt ümber arvutada 1 miljardi euroni kogu kulutatava plaani kehtivusaja jooksul.
Ja kui vaadata eelmise aasta 733 miljonit eurot ja üle-eelmist aastat ning tegelikult ka selle aasta suuniseid 615 miljonit eurot, näete tõenäoliselt, et peaaegu kogu see keskmise tähtajaga plaani raha, kui soovite, algselt. plaan kulutatakse 21. aasta lõpus või 20. aasta 21. aasta lõpus.Ja isegi 350 miljoni euro suuruse baaskapitali puhul on teil 615 miljoni euro suurune kapitalikasv, ehkki keskmised liisingud on 60 miljonit eurot.
Ja ma arvan, et kui me mõtleme keskmise tähtajaga plaani järgmise iteratsiooni või muudatuse peale, siis see on tõesti lihtsalt – kui mõelda sellele, millest me 2 aastat tagasi rääkisime ja sellele, kuidas maailm on edasi lükanud neid asju, millest oleme rääkinud. mis puudutab täna hommikust jätkusuutlikkust või jätkuvat kasvu teistes piirkondades ja piirkondades, ja tõepoolest, kuidas grupp on arenenud, siis meil ei olnud Reparencot, ei Serbiat, Bulgaariat ega rohkem taimi Prantsusmaal, see pani meid kuidagi istuma ja mõtlema. selle mudeli edenemise kohta ning omamoodi ümberbaasi, uuesti sihtimise ja ümberkujundamise, mida me ees ootavate struktuuriliste tõukejõu osas vajame.Nii et see ei ole tegelikult paus, muutmine või liikumine, see on lihtsalt loomulik koht, arvestades meie praeguseks tehtud töömahtu, et öelda, kuhu me nüüd järgmise 4 aasta jooksul keskendume.
Seega -- ja me kulutame sel aastal ikkagi 615 miljonit eurot, nii et see ei ole selles mõttes päris paus.Ma arvan, et see on pigem märk sellest, et ühel hetkel kuulete meid taas püsti tõusmas ja rääkimas sellest, kus me näeme Smurfit Kappa järgmise nelja aasta väljavaateid ja kulutusi.Ja me oleme juba hakanud sellele mõtlema, nii et numbrite kohta pole isegi juhiseid selle kohta, mida see võib tähendada.Kuid ma arvan, et põhimõtteliselt on see liiklus ja mõnede struktuursete juhtide meelitamine, mida me enda ees näeme.Ja OCC maksab Barryle, mis oli tegelik küsimus?
Need võivad jääda samaks.Ma arvan, et sa... okei.Kas see on sinu idee?Vaata, ma arvan, et me teame – ja Tonyl on ka idee, ma arvan, et see on juhtum – me rääkisime põrandatest ja OCC-st kaua-kaua ja näeme, et see väheneb.Ma arvan, et kui me täna siin istume, võite vaielda, et võib-olla ei saa see palju rohkem langeda, kuid see võib kindlasti tõusta.Nii et ma arvan, et kui sõidusuund ei ole enam asümmeetriline, on see võib-olla pisut negatiivne külg.Kuid kindlasti võite kindlasti näha, et see tõuseb sõltuvalt sellest – nüüd tutvustage, mida võib koroonaviirus 2 nädala jooksul selles konkreetses probleemis või probleemis üldises nõudluses tuua.Kuid ma arvan, et meie väitekiri oleks, et OCC pikaajaline hind on parem kõrgem nii paberi- kui ka karbihindade jaoks.Aga me oleme olnud – nagu ma arvan, et eelmisel aastal ütlesin, eksisin OCC-hindades 12 kuud järjest.Nii et – aga ma arvan, jah, see võib jääda samaks, üles või alla, ma arvan, et see on minu kaalutletud vastus, Barry.
Cole Hathorn firmast Jefferies.Tahtsin lihtsalt jälgida teie ringlussevõetud kartongi hinnatõusu.Ja ma just mõtlesin, et virgin, teil on Soome tehastes mõni seisak.Ja kas see on olukord, kus enne neitsimatka läbimist on vaja läbida taaskasutatud matk?Ja teiseks, maikuus oma innovatsiooniüritusel näitasite mõnda oma pakendamismasinat, mis tegi maasikapakendamiseks kaste ja muud taolist.Räägite juba oma tegelikest alusmasinatest, kas saaksite lihtsalt anda veidi värvi sellest, kuidas see aitab teie kliendibaasi ja mõnda paberimahtu, mida näete läbi teie enda masinate?
Neitsi poole pealt, Cole, on esmase ja taaskasutatud toodete hinna vahel väga suur lõhe.Ja ilmselgelt hoiame sellel silma peal.Kuid need on veidi - neid kasutatakse erinevate rakenduste jaoks.Kuid on üks ristlõik, millel peame alati silma peal hoidma.Ja lõhe, mis tuleneb ringlussevõetud paberi langusest ja ringlussevõetud paberi maksumusest, mis on tingitud selle peamiste sisendkulude vähenemisest, on tähendanud, et lõhe on olnud üsna suur kui - suurem kui ajalooliselt.Ja meil pole puidul samad draiverid.Puit ei vähene samal määral kui taaskasutatud paber.Nagu Ken just vihjas, on kõrgem vanapaberi hind lõppkokkuvõttes Smurfit Kappa jaoks kasulik.Aga me peame minema – kui vanapaber tõuseb, peame tsükli uuesti läbides valutama.Kuid see on – me ei näe seda lähiajal – kindlasti lühiajalises perspektiivis.
Nii et turu osas on see neitsi jaoks äärmiselt kitsas.Ma mõtlen, et me jooksime oma Rootsi veskis jaanuarikuu jooksul kohutavalt, nii et kaotasime osa tonnaažist ja seetõttu püüame tonnide hankida ja me ei saa neid kätte.Seega on turg äärmiselt pingeline.Ja siis lisab sellele õli streik Soomes, kus toimub streik, mis on nüüd 2 nädalat pärast streigi algust või peaaegu 2 nädalat, ja see toob ilmselgelt turult mõne kasutamata võimsuse.Seega on tegemist pingelise turuga ja me jätkame ringlussevõetud hinnatõusu edukuse jälgimist ning võib-olla peame kaaluma, mida me teeme neitsipõhiselt, kui see hinnatõus õnnestub.Mis puutub masinasüsteemidesse, siis see on väga – nagu ettevõttes on neid 8000, siis ma arvan, et kui palju me kuus umbes...
Nii et me oleme – see on vaid osa meie pakkumisest, Cole, et saame jätkuvalt oma klientidele öelda, kas me teeme selle ise, meil on – Ühendkuningriigis, Saksamaal ja Itaalias on meil oma masinasüsteemide tootmine, meie enda disain;või ostame selle, kuna teeme koostööd selle konkreetse ettevõttega, kes aitab meid joogitööstuses, kus meil pole sisemiselt masinat pakkuda.Nii et ma mõtlen, et meil on kalduvus – meil on masinasüsteemide osakond, mis kipub toimima meie müügiharu lisandina ja see on väga positiivne.Nagu ma ütlen, kas me teeme seda sisemiselt või väliselt, on see omamoodi masina küsimus – ja meie pakutavates toodetes.Nii et see on lihtsalt veel üks nöör meie poognale, ma nimetaksin seda nii.
Ma arvan, Cole, samuti annab see omamoodi tagasi Davidi seisukohta klientide kleepuvuse kohta selles mõttes, et teie masinasüsteemi tarnijaga on väga raske seda lühikese etteteatamisega muuta, kui see on hinna alusel. või midagi muud.Samuti on karbi otsas palju lihtne uuendusi teha, kui olete tarnija.Nii et ma arvan, et oleme oma masinasüsteemide äri selles osas näinud suurt edu.Kuid see on omamoodi – see ühendab Smurfit Kappa kaugemale – see oli varem paberi tarnija ja nüüd on see tarneahela partner, millel on tõesti selline kleepuvus, mida teie kliendid soovivad paremat (kuuldamatu) .
Ja sama, pakume oma kottide ja kastide äris kõige kaasaegsemaid ja kõige omapärasema disainiga masinaid.Põhimõtteliselt, kui olete kottide ja karpide veini kiire täitja, tulete Smurfit Kappasse ja meie pakume masinat.Nad võivad selle osta või rentida.Kuid meie teenindame seda ja nad kasutavad meie kotti, nad kasutavad meie kraane mis tahes aja jooksul.
Justin Jordan Exane'ist.Ma hindan, et te ei saa meile OCC-prognoosi anda, aga kas saate lihtsalt – üks faktiline ajalooline küsimus.Kas saate meile öelda, kui palju kasu see oli 2019. aasta EBITDA sillana ettevõttele?
Muidugi.See oli terve 19. aasta kohta, tulu oli 83 miljonit eurot ja see jagati esimesel poolaastal 33 miljoni euro ja teisel poolel 50 miljoni euroga.
Okei.Ja kas saate lihtsalt - jällegi omamoodi faktiküsimus.Hinda seda enne seda.Millise koguse OCC-d ostate Euroopast ja Ameerikast, kuna ettevõte täna seisab?
Ameerikas umbes 1 miljon tonni.Ja Euroopas on see 4 miljonit kuni 4,5 miljonit tonni.Kui mäletate, oli see veidi kõrgem, aga me ostsime -- kui ostsime Reparenco, ostsime ka taaskasutatud kiudude rajatise.Nii et sisuliselt me arvatavasti -- seal on umbes 1 miljon tonni, mille me kanname, kui soovite, sellest operatsioonist meie paberivabrikusse.Nii et me ei saa 1 miljoni tonnist kasu OCC-st, see on lihtsalt natuke nagu paberi hind ja viib meid ühest osakonnast teise.Kuid net-net, 4 miljonit kuni 4,5 miljonit tonni OCC-d, mida Euroopas tarbivad Euroopa tehased.
Ja kui mõelda näiteks 2019. aasta 1650 miljoni euro suurusest EBITDA-st üleminekule 2020. aasta tulemuseni, siis ma hindan, et on mitmeid asju, mis on ausalt öeldes väljaspool teie kontrolli seoses lõplike kastihindade soodustustega ja lõpuks. tööstuse mahu kasvu, kuid teie kontrolli all olevatest asjadest olete juba rääkinud 50 miljoni euro suurusest panusest keskmise tähtajaga plaanist täiendavalt 2020. aastal, siis kes teab, võib OCC-st ka positiivset olla.Kas me peaksime teadma, kas on mingeid muid suuremaid kuluartikleid, kas üles või alla?
Jah.Ma arvan, et järgides tavalisi kulutrende, millest me räägime, peaksin ütlema, et keskmise tähtajaga plaan, anname [2019. aastal] tõenäoliselt 50 miljonit eurot.Nagu tavaliselt, on tööjõud kindlasti vastutuul ja see kipub olema 1,5–2% aastas, nii et nimetage seda 50–60 miljoniks euroks.Kuid me kipume tegema palju kulude kaasamise programme, mis peamiselt tasakaalustavad sealset inflatsiooni.Kuid arvestades viimaste aastate häid tulemusi, nagu teate, oleme suurendanud kasumiosalust sellistes kohtades nagu Prantsusmaa ja tõepoolest Mehhiko ja Euroopa.Nii et kas see on täielik nihe või mitte, eks aja jooksul näeme.
Ma arvan, et me näeme endiselt vastutuult sellistes asjades nagu levikulud, mis ulatuvad tõenäoliselt 15 miljoni euroni ja 20 miljoni euroni.Ma arvan, et kui me läheme oma laiemast äritegevusest kaugemale, valime omamoodi diskreetsemate paberiklasside, nimetame seda, kotiks, MG, sellisteks paberiklassideks, siis ma arvan, et me näeksime tõenäoliselt 20. aasta 20. aasta 19. aasta kohta kuskil 10. 15. aastani on energia ilmselt taganttuul, Justin, kuid praegu on seda veel liiga vara nimetada, nii et ilmselt on selline tasane kuni kerge taganttuul, kui me täna siin istume.Ja peale selle, ma ei suuda mõelda ühelegi suurele kulutekitajale, mida ma...
Minu järgmine küsimus – olgu.Ajalooliselt, selgelt väiksem ettevõte aasta või 2 tagasi, olete rääkinud sellest, et potentsiaalselt võib iga 1% kasti mahust olla umbes 17 miljonit eurot, 18 miljonit eurot EBITDA-st ja 1% kastide hindadest umbes 45 miljonit eurot, 48 eurot. miljonit EBITDAt.Olen lihtsalt ärist teadlik, see kasvab jätkuvalt.Hästi tehtud.Arvatavasti, millised on need numbrid tänapäeval?
Ma arvan, jah, see on tavaliselt 1% 15 miljoni euroga, 1% 45 miljoni euroga karpide peal.Ma arvan, et viimase aasta, 1,5 aasta karbihindade tõusuga võiks loogiliselt öelda, et see 1% karbihindadest on ilmselt kvantiliselt rohkem 45–50 miljonit eurot.Ja samavõrra mahu osas, arvestades jällegi ettevõtte mastaapi ja suurust, olete tõenäoliselt 15 miljonit eurot ja mahu poolest on see tõenäoliselt 15 miljonit eurot kuni 17 miljonit eurot.
Ainult üks viimane küsimus Tonyle on Better Planet.Jah, ma hindan seda, et oleme selle alguses, ja teate, et teie poeg ja iga tuhandeaastane tarbija on tõenäoliselt selle liikumapanev jõud.Kuid kas saate anda meile aimu – jällegi ajalooline faktiline küsimus 2019. aastal 1,5% orgaanilise mahu kasvu kohta, milline oli selle panus plasti asendamisel lainepapist pakenditega?Ja kui me sellele edasi mõtleme, siis ma hindan, et järgmise 5 aasta jooksul on see arv aastas suurem, kuid kas saate anda meile aimu potentsiaalselt eesseisva võimaluse ulatusest?
See on väga -- ma ütleksin, et 2019. aastal oleks see väga minimaalne. Näiteks tegime ühe Belgia keskmise suurusega õllekliendiga turuletoomise, mille plaanisime 2018. aastal, võtsime masina kätte ja nad lasevad oma toote just praegu turule, oletame, et viimases kvartalis.Nii et see oli tõesti -- ma tahan vabaneda kokkutõmbumisest, ma tahan vabaneda vanast plastist.Ma tahan olla lihtsalt paberipõhises pakendis.Ja algusest lõpuni kulus 18 kuud.Ja me panime selle võrku, nii et see on avalik asi.See on nende suurepärane algatus.Kuid pakkimisliinide ja täiteliinide vahetamine võtab kaua aega.Seega on tõesti võimatu kõike kvantifitseerida.Ainus tõend, mida me näeme, on see, et me töötame kõikjal tonnide ja tonnide projektide kallal, ja see saab olema -- see on meie jaoks väga suur positiivne taganttuul, kui vaatame eelseisvatesse aastatesse. .Ja see mitme klipiga asi, millest ma teile rääkisin, on -- kui see töötab, siis on see tohutul hulgal -- mitte ainult TopClips, vaid see on tohutu hulk paberit.Sa räägid paljudest miljarditest.Nii et ilmselgelt peame nägema, et see töötab.Kuid ma pean silmas kulusid - suhtelist maksumust, see on täiteaine jaoks kallim kui see, mida nad praegu kasutavad.Aga peale – ma mõtlen, et meil on selles ruumis esimees ja ta ütleks, et see on kulu, mille tarbija hea meelega maksab.See on -- ma tean maapähkleid, [ma mõtlen, nende jaoks]], sente – isegi mitte sente sentide protsendi pealt.Nii et see pole midagi purgi kohta.
Siin on vaid paar küsimust.Vahepealse investeerimiskava osas mainisite 50 miljoni euro suurust kasu aastal 2020. Kas saaksite natuke rääkida, mis seal toimub?Mis sellega juhib?
Mikael, ma arvan, et seda on võimatu jaotada üksikuteks projektideks või isegi osakondade kaupa, sest lõppkokkuvõttes, kui mäletate, oli see portfell paljudest, paljudest investeeringutest nii paber- kui ka lainepapi divisjonis.Kuid arvan, et on õiglane öelda, et 50 miljonit eurot on ajendatud efektiivsusest ja paberitehaste suurenenud võimsusest.Seda on ajendanud uued investeeringud ning kasv ja diferentseerumine, innovatsioon kastisüsteemis ja tõepoolest mõned kulude väljavõtmise projektid.Nii et 370 saidil on 50 miljonit eurot osa või kõik need väikesel viisil tarninud.Nii raske on seda suuremateks ämbriteks jagada.
Ja siis viimane küsimus Ladina-Ameerika kohta, ilmselgelt müügikeskkonnast praegu nõudluse, hindade ja kulude inflatsiooni osas.
Jah, Mikael, ma arvan, et sa pead iga riiki mõnes mõttes erinevalt vaatama, sest need on erinevad.Pean silmas, et me näeme, nagu me oma pressiteates märkisime, äärmiselt tugevat kasvu Colombias kogu eelmisel aastal ja see on jätkunud ka jaanuarikuuni.Mehhiko ei kasvanud nii palju, kui ootasime ja see on jätkunud ka jaanuaris.See ei ole ikka veel õitsev majandus.Põhja-Ameerika äril, mis on meie jaoks väiksem, läheb hästi.See on vastuvõetav.
Ja siis üks huvitavamaid asju on tegelikult see, et kui meil on eelmise aasta esimese 9 kuu jooksul nõudluse vaatenurgast raskusi olnud Brasiilias, Argentinas ja Tšiilis, siis kuuga – viimases kvartalis – vastupidine olukord ja on jätkunud ka aastal. jaanuaril, kus oleme näinud oodatust palju suuremat nõudlust nendes kolmes riigis.Ja ma arvan, et hinnakujundus on kõikjal hea.Ma mõtlen, et seda ei ole – meil on teatud riikides sisendkulude taganttuul ja teistes riikides on sisendkulude vastutuul.Nii et ma arvan, et voorus läheb hästi.Ja siis alustasime aastat hästi nendes – praktiliselt kõigis Ameerika riikides.
Okei.Arvan, et lõpetasime küsimustega ja lõpetame õigel ajal.Kõigile telefoni teel olijatele ütlen aitäh.Ja muidugi, teile kõigile ruumis viibijatele, hindan ma väga teie kohalolekut.Keni ja Pauli ning minu ja kogu Smurfit Kappa Groupi meeskonna nimel täname teid 2019. aasta toetuse eest ja ootame 2020. aastat optimistlikult.Aitäh.
Postitusaeg: 12.02.2020