Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation sur les résultats de SK3.I 5 février 2020 à 9 h 00 GMT

Londres 10 février 2020 (Thomson StreetEvents) -- Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation sur les résultats de Smurfit Kappa Group PLC mercredi 5 février 2020 à 9 h 00 GMT

D'accord.Bonjour à tous, et je tiens à vous remercier de votre présence ici et au téléphone.Comme à l'accoutumée, j'attire votre attention sur la diapositive 2. Et je suis sûr que si nous vous demandions de répéter cela, vous seriez en mesure de le répéter textuellement, alors je le considérerai comme lu.

Aujourd'hui, je suis vraiment ravi de rapporter un ensemble de résultats qui démontrent une fois de plus la force de la performance du groupe Smurfit Kappa par rapport à toutes les mesures.Comme nous l'avons déjà dit, le groupe Smurfit Kappa est une entreprise transformée, mais surtout en pleine transformation, qui est à la pointe, qui innove et qui livre constamment.Nous vivons notre vision, et cette performance représente une autre étape vers la réalisation de cette vision.Nos rendements reflètent à la fois la qualité de notre personnel et notre base d'actifs en constante amélioration.Et cela a généré une croissance de l'EBITDA de 7 % et une marge de 18,2 %, avec un retour sur capital de 17 %.

Au cours de l'année, et conformément à notre plan à moyen terme, nous avons réalisé un grand nombre de projets d'immobilisations très importants.En 2020, nous prévoyons d'achever la majorité de nos projets papier européens du Plan à moyen terme, ce qui nous laissera la liberté de poursuivre nos investissements dans nos activités de carton ondulé orientées vers le marché.Notre effet de levier multiple s'élève à 2,1x et notre flux de trésorerie disponible s'élève à 547 millions d'euros, et ceci après avoir investi 730 millions d'euros dans notre entreprise.

Comme vous l'aurez vu, le conseil d'administration recommande une augmentation finale du dividende de 12 %, ce qui reflète sa confiance dans la force unique du modèle commercial de Smurfit Kappa et, bien sûr, dans nos bénéfices futurs.

Dans notre publication des résultats ce matin, nous avons parlé de la cohérence des livraisons sur le plan stratégique, opérationnel et financier.Et nous plaçons cela dans un contexte à plus long terme, par rapport aux mesures de performance clés sur cette diapositive.Vous pouvez voir ici facilement une amélioration structurelle de toutes les mesures de performance clés.

Bien que le succès ne soit jamais une ligne droite, notre parcours de transformation à plus long terme a permis à Smurfit Kappa une augmentation de plus de 600 millions d'euros de l'EBITDA, une augmentation de 360 ​​points de base de notre marge d'EBITDA, une augmentation de 570 points de base de notre ROCE et cela a permis le flux de dividendes progressif et attrayant avec un TCAC de 28 % depuis 2011. En 2020, nous nous concentrons sur le flux de trésorerie disponible continu et sur la poursuite de la construction d'une meilleure plateforme pour la performance et le succès à long terme.

Aujourd'hui, chez Smurfit Kappa, nous sommes leaders sur nos marchés et segments choisis, et c'est un principe central de tout ce que nous faisons et pensons.Laissez-moi développer cela avec vous.La durabilité est de plus en plus importante pour Smurfit Kappa et nos clients.Notre produit, le carton ondulé, est le support de transport et de marchandisage le plus durable et le plus respectueux de l'environnement qui existe aujourd'hui.Comme vous le savez tous, notre solide performance financière n'a pas été à l'exclusion de nos activités de RSE.Vous pouvez voir que, par rapport à la référence de 2005, nous avons réduit notre empreinte carbone sur une base absolue et relative de plus de 30 %, et nous prévoyons d'améliorer encore cela avec notre nouvelle réduction ciblée de 40 % d'ici 2030.

Nous avons lancé notre 12e rapport de développement durable en mai 2019 et avons atteint ou dépassé nos objectifs précédents avant l'échéance de 2020.Ces progrès ont été fortement reconnus par de nombreux tiers indépendants alors que Smurfit Kappa continue de progresser vers et de soutenir l'initiative des Objectifs de développement durable 2030 des Nations Unies.

Le niveau d'intérêt de nos clients, qui est absolument clé dans notre Better Planet Packaging, a vraiment été incroyable avec 2 événements récents, en particulier, pour le souligner.En mai, nous avons accueilli plus de 350 clients, soit plus du double, plus du double de l'événement précédent du monde entier à notre événement mondial de l'innovation aux Pays-Bas.La pierre angulaire de cet événement était Better Planet Packaging, et le niveau d'ancienneté représenté lors de l'événement a été particulièrement agréable, démontrant l'importance que ce sujet a pour l'ensemble de notre clientèle.

Le 21 novembre, de Saint-Pétersbourg à Los Angeles, nous avons organisé notre Journée mondiale de l'emballage pour une meilleure planète dans 18 pays, avec plus de 650 clients, propriétaires de marques et détaillants.Nous avons utilisé nos 26 centres d'expérience mondiaux comme plate-forme pour aider nos clients à naviguer dans ce nouveau monde.Ces 2 événements illustrent que face à l'évolution des habitudes de consommation, les grandes marques viennent chez Smurfit Kappa Group en tant que leader pour développer des solutions innovantes et durables.Notre initiative Better Planet Packaging a été lancée il y a tout juste un an et demi et a déjà eu un effet perturbateur sur le marché de l'emballage.

En tant que leader de l'industrie du carton ondulé, nous opérons dans une industrie en croissance avec un grand nombre de nos marchés en croissance égale ou supérieure aux prévisions de croissance mondiale de 1,5 % d'ici 2023. Il existe un certain nombre de moteurs de croissance structurels ou séculaires qui ne modifient pas seulement fondamentalement les applications. du carton ondulé mais aussi sa valeur à long terme.Ceux-ci incluent le carton ondulé de plus en plus utilisé comme support de marchandisage efficace ;le développement du commerce électronique, où le carton ondulé est le moyen de transport de choix ;et la croissance de la MDD.Et nous développerons des emballages durables comme une histoire de croissance structurelle au fur et à mesure de la présentation.

Compte tenu des perspectives positives de notre industrie, Smurfit Kappa est la société la mieux placée pour profiter à court, moyen et long terme de ces tendances structurelles positives.Nous avons développé des applications vraiment uniques et incapables d'être répliquées par tout autre acteur de notre activité, qu'il s'agisse des 145 000 vues de magasin dans Shelf Viewer pour 84 000 chaînes d'approvisionnement dans Pack Expert ou des plus de 8 000 systèmes de machines sur mesure détenus, exploités ou maintenu par Smurfit Kappa Group pour ses clients.

Notre empreinte mondiale ne peut être égalée.De même, au fil du temps, nous continuons d'investir pour constituer la base d'actifs la plus efficace, innovante et de classe mondiale, capable d'offrir à nos clients les meilleurs produits au coût le plus bas possible.Notre modèle intégré permet à Smurfit Kappa de tirer pleinement parti à la fois de sa position, de sa base d'actifs et des connaissances que nous avons dans notre métier.

Et en plus de tout cela, nous avons nos gens.Et bien sûr, chaque entreprise parle de ses employés.Mais je suis particulièrement fier de la culture que nous avons développée, où les gens adhèrent aux valeurs de loyauté, d'intégrité et de respect dans cette entreprise.En retour, Smurfit Kappa a lancé des programmes de formation mondiaux, comme avec l'INSEAD, où tous nos cadres supérieurs auront suivi un programme de leadership de plusieurs semaines d'ici la fin de 2020. Ce programme s'ajoute bien sûr à la formation que nous donner à de nombreux autres milliers de jeunes talents prometteurs qui perpétueront les valeurs et la culture de Smurfit Kappa dans le futur.

Et enfin, comme mentionné précédemment, la durabilité est un sérieux avantage concurrentiel, d'abord pour SKG, mais aussi pour notre industrie, car l'utilisation d'emballages à base de papier est excellente dans un monde durable.

Chez Smurfit Kappa, l'innovation et la durabilité sont dans notre ADN.Entre 25 % et 30 % de notre activité chaque année est une boîte imprimée nouvellement conçue pour des clients nouveaux ou existants.Avec une telle quantité de changements, il est impératif d'avoir les connaissances et la capacité d'innover, d'ajouter de la valeur, de réduire les coûts et d'offrir aux clients la meilleure solution pour leur entreprise et leur marché.Cela souligne l'importance, telle qu'énoncée dans notre vision, d'une livraison dynamique pour nos clients, jour après jour.

Comme je l'ai déjà mentionné, pour répondre et définir le besoin d'innovation en matière d'emballage, Smurfit Kappa a développé au cours des 10 dernières années 26 centres d'expérience à travers le monde.Ce sont de véritables pôles d'innovation qui relient le monde Smurfit Kappa au profit de nos clients.Nos centres d'expérience mondiaux sont un différenciateur total car ce monde est connecté à toutes nos applications, offrant à nos clients l'innovation mondiale de l'entreprise en un seul clic.Et cela donne accès à la profondeur, aux connaissances et à l'étendue de notre entreprise avec la portée géographique que nous avons.

Alors, qu'y a-t-il dans ces pôles d'innovation qui fait la différence pour nos clients ?Premièrement, nous adoptons une approche scientifique.Avec des données et des informations, nous pouvons démontrer à nos clients qu'ils obtiennent un emballage optimisé et adapté à leur objectif avec un minimum de déchets.SKG à travers ses applications s'engage à réduire les déchets grâce à la science, y compris dans notre propre produit de carton ondulé.Nous ne voulons pas voir de produits suremballés.Fondamentalement, nous donnons à nos propriétaires de marques l'assurance grâce à notre position de leader établi que leur marque sera protégée grâce à l'utilisation des produits Smurfit Kappa.

Pour nous assurer que nous atteignons ces objectifs critiques, nous avons chaque jour plus de 1 000 designers qui s'assurent que de nouveaux concepts sont à la disposition de nos clients.Ces designers inventent constamment de nouvelles idées qui créent un référentiel que nos clients peuvent utiliser pour leur entreprise.Nos centres d'expérience démontrent également nos solutions de bout en bout, qu'il s'agisse de la capacité de nos systèmes de machines ou de nos références en matière de durabilité, étant capables de servir n'importe quelle discipline que nos clients souhaitent utiliser.Nos centres d'innovation offrent un accès accru à toutes les disciplines de nos clients dans le monde de nos clients, que ce soit dans les achats, le marketing, la durabilité ou toute autre discipline que nos clients souhaitent visiter.

En fin de compte, cependant, nos centres offrent à nos clients la possibilité de réussir sur leur propre marché.Leur besoin est de vendre plus, et chez SKG, nous pouvons les aider à le faire.Avec plus de 90 000 informations clients et les applications uniques et irremplaçables dont nous disposons, nous démontrons chaque jour à ces clients que la boîte en carton ondulé est un fabuleux support de marchandisage et de marketing.

Et l'innovation est au rendez-vous chaque jour pour Smurfit Kappa Group.Voici la preuve de la façon dont - avec seulement quelques-uns des clients les plus importants et les plus sophistiqués au monde - comment nous avons connu une forte croissance.Leur appréciation de notre offre est démontrée de manière tangible par la croissance illustrée dans cette diapositive.Ces exemples ne sont que quelques-uns des milliers et des milliers d'exemples de succès que nous continuons d'avoir grâce à notre offre d'innovation.

Aujourd'hui, nos clients considèrent le groupe Smurfit Kappa comme le partenaire de choix car nous proposons constamment, chaque jour, une offre unique dans notre secteur.Nous les aidons à augmenter leurs ventes, nous les aidons à réduire leurs coûts et nous les aidons à atténuer les risques.

Merci, Tony, et bonjour à tous.Avant de parler des résultats un peu en détail, je veux juste me concentrer sur l'un des aspects clés et des moteurs structurels dont Tony a parlé, le programme de durabilité.Il est important de se rappeler que SKG met l'accent sur la durabilité depuis très longtemps.Cette année sera notre 13e année de livraison par rapport à nos objectifs, et quand nous parlons de durabilité, c'est la durabilité dans chaque fibre, y compris la fibre humaine.

Mais il y a eu un changement ces dernières années et nos consommateurs, gouvernements et détaillants ne sont que quelques-uns des acteurs qui sensibilisent aux emballages durables d'une manière que nous n'avons jamais vue auparavant.Et généralement, cette conversation tourne autour de 2 sujets : le rôle de l'emballage dans le débat sur le changement climatique et les défis du plastique à usage unique et à sens unique qui déclencheront le débat sur l'impact de tous les déchets d'emballage.Le consommateur s'attend à ce que les fabricants de produits prennent les devants.Alors que les distributeurs et les ONG réagissent aux demandes des consommateurs, ils attendent des producteurs, nos clients, qu'ils prennent les devants.Et compte tenu de notre longue histoire dans la région, nous sommes particulièrement bien placés pour les aider.Et comme je l'ai déjà dit, nous avons la durabilité dans chaque fibre.

Ce qui devient également clair, c'est que les emballages à base de papier deviennent la solution privilégiée, principalement en raison des tendances récentes, de l'essor du commerce électronique, de la montée en puissance des consommateurs et, surtout, de la durabilité au sens large, à la fois du produit et impact environnemental.Chaque recherche, qu'il s'agisse de la perception environnementale, de la sympathie ou de la perception de la qualité, confirme que le passage aux emballages en papier augmente la perception positive de votre marque.Je pense également qu'avec le temps, nous verrons une réglementation et une législation accrues dans ce domaine, et comme vous le verrez sur la diapositive suivante, Smurfit Kappa a déjà ces solutions en place.

Comme Tony l'a mentionné, afin de diriger l'industrie et de soutenir davantage nos clients et le consommateur final, nous avons lancé Better Planet Packaging.Cette initiative unique a donné un sens au programme d'emballage durable en développant et en mettant en œuvre des concepts d'emballage durable de bout en bout.Il s'agit d'une initiative mobilisant l'ensemble de la chaîne de valeur à plusieurs objectifs, pour éduquer et inspirer tous les acteurs de la chaîne de valeur, y compris le plus important, le consommateur ;stimuler l'innovation vers des matériaux plus durables et la conception de solutions d'emballage plus durables ;et surtout, mettre en œuvre des solutions d'emballage durables pour les matériaux d'emballage moins durables.

Chez Smurfit Kappa, nos connaissances, notre expérience et notre expertise nous ont permis de développer plus de 7 500 solutions d'emballage innovantes, prêtes à être mises en œuvre et à répondre au désir des consommateurs de s'éloigner des emballages moins durables.Notre gamme complète de produits, du papier aux boîtes, en passant par les sacs, les boîtes et les nids d'abeilles, couvrant tout le spectre des emballages de consommation et de transport, fait de nous le partenaire d'innovation le plus fiable.

Mais pour vraiment relever les défis d'aujourd'hui, un savoir-faire intensif en matière de papier, en particulier dans le kraftliner, doit être combiné à des capacités de conception primées de classe mondiale basées sur des données et des concepts scientifiques éprouvés, ainsi qu'à une expertise inégalée dans l'optimisation des machines.TopClip est un exemple fantastique de la manière dont l'innovation Smurfit Kappa applique ces connaissances et inspire la coopération tout au long de la chaîne de valeur.Nous avons développé une solution unique pour le conditionnement des canettes et, en collaboration avec l'un des plus grands fournisseurs d'automatisation au monde, KHS, nous le rendons déjà réel pour nos clients.Cela s'applique clairement à un grand nombre de catégories de produits et, plus important encore, est désormais disponible dans le monde entier pour tous nos clients.

Il est clair qu'au cours des dernières années, SKG a accru la visibilité de son produit dans les rayons en tant que support marketing s'adressant directement au consommateur final.Et même si nous n'en sommes qu'aux tout premiers stades de ce qui pourrait être une évolution inévitable vers les emballages à base de papier, les produits avec lesquels nous continuons d'innover répondront aux préoccupations des consommateurs finaux en matière de durabilité.

Passons donc à voir comment une partie de cela se traduit par des résultats et notre performance financière, et passons maintenant à l'année complète avec un peu plus de détails.Nous sommes heureux de fournir une nouvelle série de résultats solides pour l'ensemble de l'année 2019, soit au niveau ou au-dessus de tous nos indicateurs clés.Le chiffre d'affaires du groupe s'est élevé à 9 milliards d'euros pour l'année, en hausse de 1 % en 2018, ce qui est un résultat solide compte tenu de la baisse des prix des cartons-caisses.

L'EBITDA a augmenté de 7 % à 1,65 milliard d'euros, avec une croissance des bénéfices à la fois en Europe et dans les Amériques.Je développerai la répartition par division dans un instant, mais au niveau du groupe, l'EBITDA a été négativement impacté par la devise, tandis que les acquisitions nettes et l'impact d'IFRS 16 ont été positifs.Nous avons également constaté une amélioration de la marge d'EBITDA de 17,3 % en 2018 à 18,2 % en 2019. Nous avons constaté une amélioration des marges en Europe et dans les Amériques, reflétant principalement les avantages de notre innovation centrée sur le client, la résilience du modèle intégré du groupe, la les rendements de notre programme de dépenses en immobilisations et la contribution des acquisitions et de la croissance des volumes.

Nous avons réalisé un retour sur capitaux employés de 17 %, tout à fait conforme à notre objectif annoncé.Et pour rappel, cet objectif a été fixé sur la base de la mise en œuvre complète de notre Plan à Moyen Terme à la sortie de 2021 et avant prise en compte de l'impact d'IFRS 16.Ainsi, à périmètre constant, hors IFRS 16, notre ROCE aurait été proche de 17,5% pour 2019.

Le cash-flow libre pour l'année s'est élevé à 547 millions d'euros, soit une augmentation de 11 % par rapport aux 494 millions d'euros livrés en 2018. Et si l'EBITDA a considérablement augmenté d'une année sur l'autre, comme Tony l'a mentionné, les CapEx ont également augmenté.Cela a été compensé par une variation du fonds de roulement, passant d'une sortie de 94 millions d'euros en 2018 à une entrée de 45 millions d'euros en 2019. Et comme vous le savez, la gestion du fonds de roulement a toujours été et reste un objectif clé pour nous, et la le fonds de roulement en pourcentage des ventes à 7,2 % en décembre 2019 se situe bien dans notre fourchette de 7 % à 8 % et en dessous du chiffre de 7,5 % en décembre 2018.

Le ratio dette nette/EBITDA à 2,1x était légèrement supérieur au 2x que nous avions annoncé en décembre 2018, mais inférieur au 2,2x du semestre.Et l'évolution de l'effet de levier doit à nouveau être replacée dans le contexte de la reprise de la dette liée à la norme IFRS 16 et, en effet, de la réalisation de certaines acquisitions dans l'année.Donc, encore une fois, en excluant IFRS 16 sur une base comparable, l'effet de levier sera de 2x à fin décembre 2019, et que ce soit avec ou sans IFRS 16, très bien dans notre fourchette indiquée.

Et enfin, et reflétant la confiance que le conseil d'administration a dans les perspectives actuelles et futures du groupe, il a approuvé une augmentation de 12 % du dividende final à 0,809 EUR par action, ce qui donne une augmentation d'une année sur l'autre dans le dividende total de 11 %.

Passons maintenant à nos activités européennes et à leurs performances en 2019. Et l'EBITDA a augmenté de 5 % pour atteindre 1,322 milliard d'euros.La marge d'EBITDA était de 19 %, contre 18,3 % en 2018. Et la raison de cette solide performance, comme je l'ai déjà souligné, fait partie de la performance globale du groupe.Le maintien du prix des boîtes a été supérieur à nos attentes étant donné que les prix européens du testliner et du kraftliner ont diminué d'environ 145 EUR la tonne et 185 EUR la tonne, respectivement, entre le plus haut d'octobre 2018 et décembre 2019. Et comme indiqué dans la presse communiqué, nous avons récemment annoncé à nos clients une augmentation de 60 EUR par tonne sur le carton ondulé recyclé avec effet immédiat.

En 2019, nous avons également réalisé des acquisitions en Serbie et en Bulgarie, une nouvelle étape dans notre stratégie en Europe du Sud-Est.Et comme pour les fusions et acquisitions précédentes, l'intégration de ces actifs et, plus important encore, des personnes dans le groupe progresse bien, et ils continuent d'augmenter à la fois la répartition géographique du groupe et, en fait, d'approfondir le bassin de talents.

Et maintenant, tournons-nous vers les Amériques.Et dans les Amériques pour l'année, l'EBITDA a augmenté de 13 % à 360 millions d'euros.La marge d'EBITDA s'est également améliorée, passant de 15,7 % en 2018 à 17,5 % en 2019, et tirée une fois de plus par les moteurs notés dans le cadre de la performance globale du groupe.Pour l'ensemble de l'année, 84 % des bénéfices de la région ont été générés par la Colombie, le Mexique et les États-Unis, avec de solides performances d'une année sur l'autre dans les 3 pays grâce à l'augmentation des volumes, à la baisse des coûts de la fibre récupérée et à la progression continue de notre programme d'investissement.

En Colombie, les volumes ont augmenté de 9 % sur l'année, principalement tirés par la forte croissance du secteur FMCG.Et en juin, nous avons également annoncé le succès de l'offre publique d'achat visant à acquérir les parts minoritaires de Carton de Colombia.La contrepartie versée là-bas était d'environ 81 millions d'euros, et cela simplifie vraiment la structure de l'entreprise en Colombie pour nous.

Au Mexique, nous avons constaté une amélioration continue de l'EBITDA et de la marge d'EBITDA ainsi qu'une croissance continue des volumes.Et au Mexique, l'accent continu mis sur les solutions d'emballage durables, ainsi que notre capacité à fournir une offre de vente panaméricaine unique, ont continué à stimuler la demande pour nos activités mexicaines.Et aux États-Unis, nos marges ont continué de progresser d'une année sur l'autre grâce à la très bonne performance de notre usine et aux avantages de la baisse des coûts de la fibre récupérée.

Voilà donc les résultats de l'année en quelque sorte résumés.Et maintenant, je veux récapituler sur l'allocation du capital.Cette diapositive vous sera très familière à ce stade.C'est notre constante.Nous avons toujours été un générateur d'importants flux de trésorerie disponibles.Et cette concentration continue sur les flux de trésorerie disponibles nous permet d'équilibrer nos priorités d'allocation du capital tout en garantissant la solidité du bilan.Et comme vous pouvez le voir, il s'agit d'un bilan avec une flexibilité considérable bien dans la fourchette de levier cible de 1,75x à 2,5x.Et comme vous le savez, notre objectif de ROCE de 17 % tout au long du cycle, le profil de rendement de notre entreprise s'est constamment amélioré au fil du temps et nous restons confiants dans notre capacité à maintenir cet objectif dans le temps.

Le dividende est un élément clé de notre allocation, et nous l'avons fait passer de 0,15 EUR en 2011 à 1,088 EUR en 2019. Et je pense que c'est un exemple clair de la façon dont nous pensons à l'allocation du capital, car le travail que nous avons fait sur le refinancement en 2019 signifie que l'augmentation du dividende sera un événement sans effet de levier.En fait, nous donnons à nos actionnaires les avantages de ce désendettement.Et nous pensons que le capital alloué aux projets internes est essentiel à la croissance et à la performance continues de l'entreprise.Comme vous vous en doutez, nous adoptons une approche basée sur les rendements pour toutes nos décisions d'allocation de capital.De même, et comme le montrent les rendements, nous sommes des gestionnaires efficaces du capital, disciplinés lorsqu'il s'agit d'acquérir des cibles et disciplinés lorsqu'il s'agit d'investissements internes.

Et cette diapositive n'est qu'un rappel de l'évolution du flux de trésorerie disponible du groupe et de l'effet de ces décisions d'allocation de capital au fil du temps sur l'effet de levier et même sur les intérêts en espèces depuis notre année complète d'exploitation après l'introduction en bourse en 2007. Il a également le évolution du dividende depuis 2011. Comme Tony l'a indiqué, un élément important de notre vision consiste à offrir des rendements sûrs et supérieurs à toutes les parties prenantes.La production constante de ces niveaux de rendement reflète principalement la force de notre génération de flux de trésorerie disponibles, que je pense, comme le montre le graphique, que nous pouvons fournir quelles que soient les conditions du marché.

Depuis 2007, notre génération de trésorerie nous a permis de transformer significativement le bilan du groupe, de réduire l'endettement et de profiter de multiples opportunités de refinancement de nos dettes.Nous en sommes maintenant à un point où notre taux d'intérêt moyen est légèrement supérieur à 3 %, notre facture d'intérêts en espèces a considérablement diminué et, comme je l'ai déjà mentionné, nous avons rendu certains de ces avantages aux actionnaires.

Les dividendes font partie intégrante de notre processus de prise de décision en matière d'allocation de capital et offrent une certitude de valeur pour les actionnaires.Nous l'avons toujours décrite comme une politique de dividende progressive et avons réalisé un TCAC d'environ 28 % depuis 2011. Ce processus itératif d'investissement dans l'entreprise avec des fusions et acquisitions génératrices de valeur, offrant des rendements supérieurs, facilite le renforcement supplémentaire du bilan et à leur tour des rendements toujours plus grands pour nos actionnaires.

Et enfin, il suffit de se tourner vers quelques conseils techniques pour 2020. Comme d'habitude, s'il y a des questions de modélisation très détaillées, elles seront probablement traitées de manière plus efficace et plus efficiente hors ligne.Ce qui est clair cependant, comme Tony l'a mentionné, c'est que compte tenu de ce contexte de flux de trésorerie, nous allons avoir une autre année de forte génération de flux de trésorerie disponibles.

Merci Ken.En 2016, nous avons défini une nouvelle vision commune pour le groupe Smurfit Kappa.Et c'est quelque chose que nous recherchons chaque jour dans l'entreprise, car cela définit notre approche des affaires et notre culture axée sur la performance.Ce n'est pas un état d'aspiration.Smurfit Kappa a fourni de manière dynamique et cohérente des résultats stratégiques, opérationnels et financiers.

Comme l'a dit Ken, notre bilan se situe dans la fourchette annoncée et nos rendements ont dépassé l'objectif fixé dans le plan à moyen terme.Je crois que nos récentes performances et reconnaissances montrent des progrès significatifs vers cette vision, et j'espère que cela est évident pour vous tous aujourd'hui.

En ce qui concerne être admiré à l'échelle mondiale, je suis satisfait que nous progressions bien vers cet objectif.Nos récompenses dans les domaines de la RSE et de l'innovation nous donnent tous au sein du groupe Smurfit Kappa le sentiment que nous sommes sur la bonne voie.Ceci, bien sûr, est un voyage sans fin avec notre culture.Cependant, je suis sûr que notre engagement et la motivation des gens vont s'accélérer à la fois dans les activités d'innovation et de RSE.

La reconnaissance mondiale renforce la position de l'entreprise en tant que partenaire de choix pour nos clients et, bien sûr, en tant qu'employeur de choix pour nos employés, nous permettant d'attirer, de retenir et de motiver les meilleurs talents disponibles.

En ce qui concerne la livraison dynamique, j'espère que vous pouvez le voir, nous le faisons fortement au sein du groupe Smurfit Kappa.Avec nos centres d'expérience et nos équipes, nous continuons d'innover pour nos clients qui grandissent et se développent avec nous.Nos opérations continuent de s'améliorer dans tous les aspects, que ce soit la sécurité, la qualité et l'efficacité.Notre entreprise a été performante de manière dynamique également par le biais d'acquisitions, et nous avons été en mesure de trouver des opportunités et de nouvelles entreprises qui entrent dans notre entreprise et qui apportent de la valeur à nos parties prenantes.

Notre plan à moyen terme a manifestement porté ses fruits.Le gros du travail dans le système d'usines européennes sera derrière nous d'ici la fin de l'année 2020.Il existe toujours un potentiel très important d'investissement dans nos activités orientées vers le marché pour profiter des opportunités d'expansion dues aux marchés dans lesquels nous nous trouvons ;ou les tendances à long terme, telles que la durabilité ;ou pour réduire les coûts dus à la hausse des coûts de main-d'œuvre.

En matière de durabilité, le consommateur et la population exigent une planète meilleure pour notre avenir à tous.L'approche de Smurfit Kappa est un facteur de différenciation important pour nous et nos parties prenantes dans ce domaine.Et encore une fois, comme Ken vient de le démontrer et comme le montrent clairement nos mesures de performance à plus long terme, nous continuons à offrir des rendements sûrs et progressivement supérieurs sur le long terme, passant de 11,3 % en -- lors de notre introduction en bourse en 2007 à 17 % en 2019 sur la rentabilité des capitaux employés, en ligne avec notre objectif à moyen terme.Cette entreprise a vraiment été transformée et concrétise notre vision.

Et passons à un résumé de ce que nous avons dit et à une perspective.Revenons sur ce que nous disions à cet endroit il y a tout juste 2 ans en février 2018 lors du lancement du Plan à Moyen Terme que Smurfit Kappa dans 5 ans aurait un modèle optimisé, il aurait augmenté la diversité géographique, il aurait augmenté le bilan force et aurait des rendements sûrs et supérieurs.

À peine 2 ans plus tard, nous sommes bien en avance sur nos attentes.La livraison de nos besoins européens en carton ondulé via l'acquisition de Reparenco ;progrès sur de nombreux projets de kraftliner dans notre usine française, usine autrichienne, usine suédoise ;ainsi que des développements continus en Colombie et au Mexique dans les systèmes d'usine.Nous sommes entrés dans de nouvelles géographies, la Serbie et la Bulgarie.Nous avons un bilan de plus en plus solide, avec une échéance à plus long terme et un taux d'intérêt moyen plus bas bien exécuté par Paul, Brendan et les équipes.Et nous avons généré des rendements progressivement supérieurs, conformes ou supérieurs à notre objectif à moyen terme.

Nous nous sommes engagés à atteindre une série d'objectifs stratégiques, opérationnels et financiers, et j'espère que nous avons montré que nous avons tenu et, dans de nombreux cas, dépassé ces engagements.Chez Smurfit Kappa Group, nous disons ce que nous faisons et nous faisons ce que nous disons.

En guise de conclusion, j'aimerais dire qu'au cours des dernières années, la qualité de l'activité de Smurfit Kappa s'est considérablement améliorée.C'est le résultat de nos investissements dans le cadre du plan à moyen terme, des acquisitions que nous avons réalisées et ajoutées à notre entreprise, de notre cadre efficace d'allocation du capital et peut-être, surtout, de la culture et des personnes au sein de notre entreprise qui ont des clients et performance au cœur même.De même, nous demandons à nos gestionnaires de traiter le capital comme si c'était le leur en tant que culture de propriétaire-exploitant.Et comme vous le savez tous, nos intérêts sont alignés sur ceux de nos actionnaires.Grâce à cela, nous nous améliorons dans tout ce que nous faisons.Notre bilan est sécurisé et génère une forte génération de cash-flow libre.Et comme nous l'avons dit aujourd'hui, les performances futures dépendent de ce dont vous êtes fait.Le carton ondulé et le carton ondulé sont une activité pour le présent et l'avenir, à la fois pour notre planète et pour nos clients qui peuvent utiliser notre produit à leur avantage commercial.

Quant à l'année en cours, du point de vue de la demande, l'année a bien commencé.Et bien que les risques macroéconomiques et économiques demeurent évidemment, nous nous attendons à une autre année de flux de trésorerie disponibles solides et de progrès constants par rapport à nos objectifs stratégiques.

Donc, sur ce, je vais terminer la présentation et commencer à répondre aux questions de la salle.Et puis après cela, nous répondrons aux questions ci-dessus.

Lars Kjellberg, Crédit Suisse.Trois questions de ma part.Tony, si vous pouviez élaborer un peu lorsque vous parlez de l'effet perturbateur sur le marché de ce que vous faites, Better Planet Packaging, etc., ainsi que du plan à moyen terme, comme vous l'avez dit, manifestement performant ?Pouvez-vous nous donner une idée de ce que vous en avez réellement tiré en 2019, comment nous devrions y penser et l'opportunité en 2020 ?Et enfin, vous avez parlé de la rétention des prix des boîtes, ce qui est assez clair.Pouvez-vous nous donner une idée de l'endroit où nous avons terminé l'année en termes de prix de la boîte où ils – par rapport à l'endroit où ils ont commencé ?

Juste sur le dernier point, je veux dire, nous avons tendance à ne pas en parler parce que, évidemment, c'est un problème commercial pour nous, Lars.Mais je pense que notre objectif au fil des ans est d'offrir de la valeur à nos clients.Et donc cela pourrait signifier des prix de boîte plus bas pour eux et une marge plus élevée pour nous parce que nous sommes capables d'innover la boîte différemment.Et donc le prix est un indicateur, mais évidemment la marge est un autre indicateur.Et une partie de l'objectif d'avoir le type d'investissement que nous avons dans l'innovation est que nous sommes en mesure d'obtenir un gagnant-gagnant avec nos clients.Et cela peut concerner différents spectres, qu'il s'agisse d'économies logistiques ou de les aider dès le départ.

Et l'un des grands points positifs pour nous, alors que nous voyons toute cette tendance se développer, c'est que les clients viennent à nous au tout début.Et c'est là qu'ils réalisent les plus grandes économies car ils peuvent en fait utiliser moins de produit eux-mêmes dans leur emballage intérieur et avoir peut-être une boîte plus solide, ou avoir une boîte plus légère afin que nous puissions réellement mettre plus de produit à l'intérieur.Je veux dire, il y a toutes sortes de façons différentes, une fois que le client commence à travailler avec nous, de réduire considérablement les coûts pour lui.Donc je pense que nous ne -- je veux dire, il y a des formules qui fonctionnent pour l'entreprise standard, mais clairement, nous essayons d'innover autant que possible pour les clients.

En ce qui concerne votre première question, quel est l'effet perturbateur de Better Planet Packaging.Je veux dire, la seule preuve que je peux vraiment dire, c'est le nombre d'événements que nous organisons pour les clients sur la durabilité et comment changer les choses.Et je veux dire, il y a un décalage dans le temps.Parce que par exemple, Ken parle de ce TopClip.Je veux dire que nous ne sommes pas sûrs à 1 000 % que cela fonctionnera.Mais nous pouvons vous dire qu'un très grand fournisseur de machines travaille avec nous et nos clients pour fabriquer ces machines pour remplir ces canettes à la vitesse à laquelle elles doivent être remplies, ce qui prendra plusieurs années à sortir.Mais quand cela arrive et si cela arrive, vous parlez de plusieurs milliards de hauts au lieu d'un film rétractable qui - et j'ai mon fils ici et ses amis, et ils disent en quelque sorte qu'ils détestent la chose en plastique particulière qui fait le tour du sommet.C'est donc le consommateur d'aujourd'hui qui pense cela.

Et c'est un gros avantage pour nous.Si c'est notre système qui finit par être le système de travail, je ne sais pas.Mais c'est breveté dans le monde entier.Nous y avons un énorme intérêt.Et ce n'est qu'un produit.Je veux dire, nous parlons de polystyrène, nous parlons de tous les autres plastiques.C'est donc un changeur de jeu.Et je viens - une autre illustration de cela était, quand j'étais sur CMD ce matin, l'une des questions était tout autour du fait que nous sommes dans le bon espace par l'un des présentateurs.Et cela illustre le fait que notre activité, pas seulement celle de Smurfit Kappa, mais aussi celle de l'emballage en carton ondulé, est une activité très excitante pour l'avenir alors que nous sommes assis ici.Mais Ken, voulez-vous prendre le moyen terme ?

Lars, en termes de plan à moyen terme, restez simple, environ 35 millions d'euros pour 2019 et environ 50 millions d'euros pour 2020.

David O'Brien de Goodbody.Probablement suite à la question de Lars.Sur la diapositive 13, vous mettez en quelque sorte en évidence le succès que vous avez eu avec certains des acteurs FMCG.Quel genre de changements plus doux dans les comportements de ces clients avez-vous vu au cours de cette période de 5 ans en termes de durée de contrat, de rigidité du contrat, ce qui, j'en suis sûr, a abouti à une meilleure performance des marges ?A-t-il été une performance de marge significativement meilleure que le reste de l'entreprise ?Et puis, en ce qui concerne la durabilité en particulier et les succès que vous avez eus à ce jour, quel type de prime les clients sont-ils prêts à payer pour une solution durable ?Et quand on pense à cette prime, qui avale les coûts ?Est-ce le consommateur final ou est-ce votre client ?Et enfin, juste sur vos commentaires, Tony, autour d'un bon début d'année de la demande, pourriez-vous peut-être quantifier où cela est allé par rapport au plus 1% au quatrième trimestre, et quels domaines du marché ou de la région semblent être meilleurs séquentiellement ?

En ce qui concerne la durée du contrat, je pense que nous avons beaucoup plus de rigidité en général.Je veux dire, je pense qu'en tant qu'entreprise, nous avons tendance à ne pas perdre autant de clients.Nous perdons l'intrus.Mais d'une manière générale, nous avons tendance à ne pas les perdre.Et cela fait partie de l'ensemble de l'offre que nous proposons.Je veux dire, je pense que comme nos clients font face aux mêmes pressions que nous, qui sont de réduire leurs coûts, ils font évidemment des changements dans leur organisation et ils ont besoin de beaucoup plus d'expertise de leur fournisseur qu'auparavant pour les aider sur leur marché.Et donc c'est un gros point positif.

Un autre grand avantage est qu'ils réduisent les coûts dans leurs installations et qu'ils automatisent et qu'ils ont plus de vitesse, cela fonctionne dans les deux sens.Lorsque nous gagnons des affaires, il faut plus de temps pour les obtenir.Mais lorsqu'ils ont mis en place des lignes à grande vitesse, la hauteur de nos cannelures en carton ondulé diffère d'une entreprise à l'autre.Et vous devez faire des essais sur machine et vous devez faire des essais sur le marché, et vous avez besoin de quelqu'un pour le faire.Et souvent ils n'en ont pas.Et le temps machine est très important pour ces clients.Donc, vous ne le faites pas - il a tendance à être difficile d'obtenir du temps machine pour mettre votre produit.Donc, comme je l'ai dit, cela fonctionne dans les deux sens lorsque vous gagnez des affaires.

Et puis quand vous parlez de clients, une des choses auxquelles on ne pense pas vraiment dans la salle, quand vous parlez d'un client en particulier, vous pensez que c'est un client avec un produit, c'est l'inclinaison naturelle.Mais ce client peut avoir 40 lignes différentes allant dans 50 pays différents avec des impressions différentes, et il a besoin de quelqu'un pour gérer cela pour lui.Donc la complexité du changement est très difficile lorsque vous avez une entreprise qui est à grande vitesse, automatisée, avec des exigences de qualité très fortes, avec un OTIF très fort, avec un PPM très fort.Je pense donc que nous avons des clients très fidèles.Je veux dire que nous ne le tenons pas pour acquis, bien sûr.Mais nous avons tendance à ne pas perdre de clients et nous avons tendance à gagner des clients grâce à notre innovation.Et comme je suis ici aujourd'hui, nous sommes très satisfaits des perspectives d'avenir.Mais encore une fois, nous ne pouvons jamais nous reposer sur nos lauriers à cet égard.Concernant la dernière question, qui était...

Je pense que la façon dont nous regardons le quatrième trimestre, octobre et novembre étaient très solides et tout à fait conformes aux 2 % que nous aurions toujours guidés.Je pense que là où Noël est tombé, c'est un mercredi, cela signifie simplement qu'en dehors des jours ouvrables, vous êtes sorti pour faire une sorte de journée d'impression, ce qui signifie plus de vacances en décembre, donc moins d'expédition.Donc, je pense que lorsque vous supprimez tout cela, vous finissez en quelque sorte par récupérer les 1,5% à 2% que nous aurions guidés.

Je pense qu'en termes de régions et où nous avons vu cela, je pense que la péninsule ibérique est assez forte, l'Italie était assez forte, et la Russie et la Turquie étaient assez fortes.Je pense que l'Allemagne était bien sûr plate, ce qui, compte tenu du contexte allemand, est un bon résultat pour nous.Et la France continue de s'en sortir un peu bien.Je pense - eh bien, le Royaume-Uni, comme vous pouvez l'imaginer, une sorte de légère traînée là-bas compte tenu du Brexit, du Brexit et de tout ça.Mais je pense que tant que l'Allemagne est où elle est, je n'ai pas besoin de voir l'Europe décoller nécessairement.Peu importe ce qui décolle, nous sommes bien rythmés, mais nous faisons toujours mieux que le marché en général.Et je pense qu'il est juste de dire que lorsqu'ils sont revenus en janvier, ces marchés ont continué à bien performer.Donc, quand nous pensons aux perspectives d'avenir et que nous parlons de la demande pour l'année, êtes-vous dans le genre de fourchette cible de 2 [in the biz], cela ne semble pas anormal à ce stade.

C'est Barry Dixon de Davy.Quelques questions.Vous venez de mentionner - dans ce que vous avez - que votre maintien des prix a été meilleur que prévu en Europe en 2019. Pensez-vous que ce n'est qu'un problème de timing ?Ou y a-t-il quelque chose de structurel qui se passe ici que vous êtes mieux en mesure de retenir compte tenu de tous les problèmes de valeur ajoutée et de durabilité dont vous avez parlé?Et puis la deuxième question, Ken, peut-être juste en termes de plan à moyen terme, juste pour y revenir, peut-être nous donner une idée de -- sur les 1,6 milliard d'euros, quelle part a réellement été dépensée à ce étape pour livrer ces 35 millions d'euros et 50 millions d'euros en 2020?Et vous avez indiqué dans la déclaration que vous allez envisager d'élargir, je pense, ou d'étendre le plan.Pourriez-vous peut-être nous donner une certaine couleur autour de cela, soit en termes de -- est-ce en termes de calendrier ?Ou est-ce en termes de montant d'argent que vous envisagez de dépenser?Et puis juste un dernier ajout en termes de vos réflexions sur les coûts OCC et les prix OCC.

D'accord.Je vais prendre le premier sur la rétention des prix, puis Ken, vous prenez le reste.Je pense qu'il est juste de dire qu'en raison de ce que nous apportons à nos clients, il y a - il y a eu une meilleure rétention jusqu'à présent.Évidemment, nous n'allons pas prévoir que cela va continuer, mais nous sommes convaincus que cela devrait continuer.Et certainement, tous nos gens travaillent très fort pour s'assurer qu'il y ait une meilleure rétention.Mais je ne vais pas me lever ici et dire que cela va arriver.Mais nous travaillons très dur pour nous assurer que nous allons conserver.

Et évidemment, l'annonce de l'augmentation des prix sur le marché contribue à ce programme en ce sens que si les prix baissent, ils remonteront.Et donc, comme nous avons plus de 65 000 clients, tout le monde est différent et nous avons des discussions différentes avec chacun de ces clients.Et donc -- mais je dirais, en général, oui.Mais encore une fois, ne nous reposons pas sur nos lauriers là-dessus.

Et Barry, en termes de plan à moyen terme, je suppose, premièrement, c'est en quelque sorte rebasé sur 1,6 milliard d'euros parce que, évidemment, cela a un peu changé au fur et à mesure que nous l'avons parcouru.Ainsi, les 1,6 milliard d'euros, comme vous vous en souvenez, étaient en gros sur 4 ans avec une sorte de quelque part entre 330 millions d'euros et 350 millions d'euros comme chiffre de base.En fait, probablement 330 millions d'euros au départ, mais ensuite nous avons fait beaucoup d'acquisitions pour augmenter le CapEx de base : Serbie, Bulgarie, etc.

Donc - mais 1,6 milliard d'euros avaient 2 projets de papier fondamentaux là-dedans et c'était la machine à papier en Europe et la machine à papier dans les Amériques.La machine à papier en Europe n'a pas été faite car nous avons racheté Reparenco.Et la machine à papier dans les Amériques, nous ne le ferons pas dans le cadre de ce plan actuellement.Je suppose que nous n'avons pas besoin de le faire compte tenu des conditions du marché et de notre situation en termes de prix et de demande.Notre approvisionnement en carton-caisse dans les Amériques était -- comme vous le savez, manquait de 300 000 tonnes.Donc, en substance, vous pourriez probablement rebaser ce plan de 1,6 milliard d'euros vers, appelez-le, 1 milliard d'euros sur la durée du plan qui serait dépensé.

Et si vous regardez les 733 millions d'euros de l'année dernière et l'année d'avant, et en fait les prévisions pour cette année de 615 millions d'euros, vous pourriez probablement voir qu'à peu près tout l'argent du plan à moyen terme, si vous voulez, dans le premier le plan sera dépensé à la fin de '21 - ou '20 en '21.Et même avec 350 millions d'euros de CapEx de base, vous disposez toujours d'un CapEx de croissance dans ce chiffre de 615 millions d'euros, même si 60 millions d'euros signifient des baux.

Et je pense que lorsque nous pensons à la prochaine itération ou au changement du plan à moyen terme, c'est vraiment juste - si vous pensez à ce dont nous avons parlé il y a 2 ans et à la façon dont le monde a poussé sur les choses dont nous avons parlé à propos de ce matin autour de la durabilité ou de la croissance continue dans d'autres régions et zones, et en effet de la façon dont le groupe a évolué, nous n'avions pas de Reparenco, pas de Serbie, de Bulgarie, plus d'usines en France, cela nous a en quelque sorte obligés à nous asseoir et à réfléchir à propos de ce modèle à l'avenir et pour rebaser, recibler, remodeler ce dont nous pourrions avoir besoin en termes de moteurs structurels que nous voyons devant nous.Ce n'est donc pas vraiment une pause, un changement ou un déplacement, c'est juste un endroit naturel étant donné la quantité de travail que nous avons fait à ce jour pour dire, en fait, où allons-nous maintenant cibler notre objectif pour les 4 prochaines années.

Donc -- et nous allons encore dépenser 615 millions d'euros cette année, donc ce n'est pas vraiment une pause dans ce sens.Je pense que c'est plus une indication qu'à un moment donné, vous allez nous entendre nous lever à nouveau et parler de ce que nous voyons pour les 4 prochaines années pour Smurfit Kappa en termes de perspectives et de dépenses.Et nous avons - nous commençons déjà à y penser, donc il n'y a même pas d'indication sur les chiffres sur ce que cela pourrait signifier.Mais je pense que, fondamentalement, il s'agit de trafic et d'attirer certains des moteurs structurels que nous voyons devant nous.Et l'OCC coûte Barry, quelle était la vraie question ?

Ils pourraient rester les mêmes.Je suppose que vous -- d'accord.C'est votre idée ?Écoutez, je pense que nous savons - et Tony a aussi l'idée, je pense que c'est un cas de - nous avons parlé des étages et de l'OCC pendant très, très longtemps, et nous voyons que cela continue de baisser.Je pense que pendant que nous sommes assis ici aujourd'hui, vous pourriez dire que cela ne peut peut-être pas baisser beaucoup plus, mais cela peut certainement remonter.Donc je pense que si le sens de déplacement n'est plus asymétrique, je pense que c'est peut-être un peu l'inconvénient.Mais certainement, vous pourriez certainement le voir remonter en fonction de – introduisez maintenant ce que pourrait apporter le coronavirus 2 semaines dans ce problème ou problème particulier en termes de demande en général.Mais je pense que nous - notre thèse serait que les prix à long terme pour l'OCC sont meilleurs pour les prix du papier et les prix des boîtes.Mais nous avons été - comme je pense l'avoir dit l'année dernière, je me suis trompé sur les prix de l'OCC 12 mois de suite.Donc - mais je pense que oui, cela peut rester le même, vers le haut ou vers le bas, je pense, c'est ma réponse réfléchie, Barry.

Cole Hathorn de Jefferies.Je voulais juste faire un suivi sur votre augmentation du prix du carton-caisse recyclé.Et je me demandais juste sur Virgin, vous avez des temps morts dans les usines finlandaises.Et est-ce une situation où vous avez besoin de la randonnée recyclée avant de pouvoir traverser une randonnée vierge?Et puis deuxièmement, en mai lors de votre événement d'innovation, vous avez montré certaines de vos machines d'emballage fabriquant des boîtes pour l'emballage de fraises et des choses comme ça.Vous avez déjà parlé de vos machines à boîtes sous-jacentes réelles, pourriez-vous simplement expliquer un peu comment cela aide votre clientèle et certains des volumes de papier que vous voyez - passer par vos propres machines ?

Du côté vierge, Cole, il y a un très grand écart entre les prix du vierge et du recyclé.Et évidemment, c'est quelque chose que nous gardons à l'œil.Mais ils sont légèrement - ils sont utilisés pour différentes applications.Mais il y a un élément croisé sur lequel nous devons toujours garder un œil.Et l'écart, en raison de la chute du papier recyclé plus le coût du papier recyclé en raison de la baisse de ses principaux coûts d'entrée, a signifié que l'écart a été assez grand que -- plus grand qu'historiquement.Et nous n'avons pas les mêmes conducteurs sur le bois.Le bois ne diminue pas dans la même mesure que le papier recyclé.Ainsi, comme Ken vient de le mentionner, un prix plus élevé des vieux papiers est finalement bon pour Smurfit Kappa.Mais nous devrons y aller - si les vieux papiers augmentent, nous devrons endurer de la douleur au fur et à mesure que nous traverserons à nouveau le cycle.Mais c'est - nous ne voyons pas cela dans le - certainement à court terme.

Donc en ce qui concerne le marché, c'est extrêmement serré pour le vierge.Je veux dire que nous avons terriblement fonctionné dans notre usine suédoise au cours du mois de janvier, nous avons donc perdu du tonnage, et par conséquent, nous nous efforçons d'obtenir des tonnes et nous ne pouvons pas les obtenir.Le marché est donc extrêmement tendu.Et puis ajouter du carburant à cela est la grève en Finlande où il y a une grève en cours qui -- maintenant 2 semaines après le début de la grève ou près de 2 semaines, et cela retire évidemment une certaine capacité vierge du marché.C'est donc un marché serré et nous continuons à surveiller l'espace en ce qui concerne le succès de l'augmentation du prix du recyclé, et nous devrons peut-être alors réfléchir à ce que nous ferons du vierge si cette augmentation de prix réussit.En ce qui concerne les systèmes de machines, c'est très - comme avec 8 000 d'entre eux dans l'entreprise, nous en faisons, je pense, combien par mois faisons-nous environ...

Nous sommes donc -- je veux dire, cela fait juste partie de notre offre, Cole, que nous continuons à pouvoir dire à nos clients soit nous le fabriquons nous-mêmes, nous avons -- au Royaume-Uni, en Allemagne, en Italie, nous avons notre propre fabrication pour les systèmes de machines, notre propre conception ;ou nous l'achetons car nous travaillons avec cette entreprise particulière qui va nous aider avec l'industrie des boissons où nous n'avons pas la capacité interne de fournir la machine.Donc, je veux dire que nous avons tendance à - nous avons une division de systèmes de machines qui a tendance à agir comme un complément à notre bras de vente, et c'est une chose très positive.Comme je l'ai dit, que nous le fassions en interne ou en externe, cela dépend en quelque sorte de la machine qui -- et des produits que nous proposons.C'est donc juste une corde de plus à notre arc, je l'appellerais comme ça.

Je pense, Cole, que cela rejoint en quelque sorte le point de vue de David sur la fidélité des clients dans le sens où il est très difficile avec votre fournisseur de système de machine, vraiment difficile de changer en quelque sorte dans un court délai si c'est sur la base du prix ou autre chose.De plus, il est très facile d'innover du côté de la boîte si vous êtes le fournisseur.Je pense donc que nous avons connu un grand succès dans cette partie de notre activité de systèmes de machines.Mais c'est en quelque sorte - il mélange Smurfit Kappa au-delà - c'était le fournisseur de papier et maintenant c'est le partenaire de la chaîne d'approvisionnement tout au long, ce qui a vraiment ce genre d'adhérence que vos clients veulent mieux (inaudible) .

Et de même, nous fournissons les machines de conception les plus modernes et les plus propres dans notre activité de sacs et de boîtes.Donc, fondamentalement, si vous êtes un remplisseur à grande vitesse de vin en sac et en caisse, vous venez chez Smurfit Kappa et nous fournissons la machine.Ils peuvent l'acheter ou le louer.Mais nous l'entretenons et ils utilisent notre sac, ils utilisent nos robinets pour n'importe quelle période de temps.

Justin Jordan d'Exane.J'apprécie que vous ne puissiez pas nous donner de prévisions OCC, mais pouvez-vous simplement -- une question historique factuelle.Pouvez-vous nous dire à quel point cela a été un avantage en termes de pont EBITDA vers l'entreprise en 2019 ?

Bien sûr.C'était pour l'année 2019, le bénéfice était de 83 millions d'euros, répartis en 33 millions d'euros au premier semestre et 50 millions d'euros au second semestre.

D'accord.Et pouvez-vous juste -- encore une fois, une sorte de question factuelle.Appréciez cela avant cela.Quelle sorte de quantité d'OCC achetez-vous en Europe et en Amérique dans la situation actuelle de l'entreprise ?

Dans les Amériques, environ 1 million de tonnes.Et en Europe, c'est un net de 4 à 4,5 millions de tonnes.Si vous vous souvenez, c'était légèrement plus élevé, mais nous avons acheté -- lorsque nous avons acheté Reparenco, nous avons également acquis une installation de récupération de fibres.Donc, essentiellement, nous probablement -- il y a environ 1 million de tonnes là-dedans que nous transférons, si vous voulez, de cette opération à notre papeterie.Donc on ne profite pas de 1 million de tonnes d'aucun avantage en OCC, c'est juste un peu comme le prix du papier et on nous transfère d'une division à l'autre.Mais net-net, entre 4 millions, 4,5 millions de tonnes d'OCC consommées en Europe par les usines européennes.

Et si nous envisageons de passer, disons, de l'EBITDA de 1 650 millions d'euros en 2019 à quelque soit le résultat pour 2020, et je comprends qu'il y a un certain nombre de choses qui échappent franchement à votre contrôle en termes de concessions sur les prix ultimes des boîtes et, en fin de compte, croissance du volume de l'industrie, mais les choses qui sont sous votre contrôle, vous nous avez déjà parlé d'une contribution supplémentaire de 50 millions d'euros du Plan à moyen terme en 2020, alors qui sait, il pourrait y avoir du positif de la part d'OCC.Y a-t-il d'autres types d'éléments de coût majeurs, à la hausse ou à la baisse, dont nous devrions être conscients ?

Oui.Je suppose qu'en suivant le type habituel de tendances de coûts dont nous parlons, je devrais dire, le plan à moyen terme, nous livrerons probablement 50 millions d'euros en [2019].Comme d'habitude, le travail est définitivement un vent contraire et il a tendance à être de 1,5 % à 2 % par an, alors appelez-le 50 à 60 millions d'euros.Mais nous avons tendance à mettre en place de nombreux programmes de réduction des coûts qui compensent principalement l'inflation là-bas.Mais étant donné les bons résultats des dernières années, comme vous le savez, nous avons eu une augmentation de la participation aux bénéfices dans des endroits comme la France et, en fait, au Mexique et en Europe.Donc, que ce soit un décalage complet ou non, nous verrons dans le temps.

Je pense que nous voyons toujours un vent contraire sur des choses comme les coûts de distribution probablement à environ 15 millions d'euros et 20 millions d'euros.Je pense que lorsque nous allons au-delà de nos activités plus larges, dans des types de papier plus discrets, appelez-le, sac, MG, ce genre de qualités de papier, je pense que nous verrions probablement une traînée de 20 sur 19 d'environ 10 à 15. L'énergie sera probablement un vent arrière au cours de l'année, Justin, mais il est encore trop tôt pour l'appeler, donc probablement un vent arrière plat à léger alors que nous sommes assis ici aujourd'hui.Et au-delà de cela, je ne peux penser à aucun facteur de coût important que je...

Ma prochaine question - d'accord.Historiquement, il s'agissait clairement d'une petite entreprise il y a un an ou 2, vous avez évoqué la possibilité que chaque 1 % du volume des boîtes soit quelque chose comme 17 millions d'euros, 18 millions d'euros d'EBITDA et 1 % du prix des boîtes soit environ 45 millions d'euros, 48 euros millions d'EBITDA.Je suis juste conscient de l'entreprise, elle continue de croître.Bien fait.Vraisemblablement, quels sont ces chiffres aujourd'hui ?

Je pense que oui, c'est généralement 1 % avec 15 millions d'euros en volume, 1 % avec 45 millions d'euros sur les boîtes.Je pense qu'avec l'augmentation des prix des boîtes au cours de la dernière année, 1,5 ans, je pense que l'on pourrait logiquement dire que 1 % sur les prix des boîtes représentent probablement plus de 45 millions d'euros à 50 millions d'euros en termes de quantum.Et également sur le volume, compte tenu, encore une fois, de l'échelle et de la taille de l'entreprise, vous êtes probablement à 15 millions d'euros, et c'est probablement passé de 15 à 17 millions d'euros en termes de volume.

Juste une dernière question pour Tony sur Better Planet.Oui, je comprends que nous n'en sommes qu'au début, et vous savez que votre fils et chaque consommateur du millénaire en sont probablement la force motrice.Mais pouvez-vous nous donner une idée de -- encore une fois, question factuelle historique, en 2019, de la croissance organique du volume de 1,5 %, quelle a été la contribution du remplacement du plastique par l'emballage en carton ondulé ?Et puis, alors que nous y réfléchissons à l'avenir, je comprends que ce sera un plus grand nombre par an au cours des 5 prochaines années, mais pouvez-vous nous donner une idée de l'ampleur de l'opportunité potentiellement à venir ?

C'est très - je veux dire, je dirais que ce serait très minime en 2019. Je veux dire, par exemple, nous avons fait un lancement avec un client de bière belge de taille moyenne que nous avions prévu en 2018, nous avons récupéré la machine et ils 'venons juste de lancer leur produit dans, disons, le dernier trimestre.Donc c'était vraiment - je veux être à court de rétrécissement, je veux être à court de vieux plastiques.Je veux juste être dans un emballage à base de papier.Et il a fallu 18 mois pour aller du début à la fin.Et nous le mettons en ligne, donc c'est une chose publique.C'est une belle initiative de leur part.Mais changer les lignes de conditionnement et les lignes de remplissage prend beaucoup de temps.Il est donc vraiment impossible de tout quantifier.La seule preuve que nous pouvons voir, c'est que nous travaillons sur des tonnes et des tonnes de projets partout, et ça va être un - c'est un très grand vent arrière positif pour nous alors que nous nous tournons vers les années à venir .Et cette chose multi-clips dont je vous ai parlé est -- si cela fonctionne, alors c'est une énorme quantité de -- non seulement une quantité de TopClips mais c'est une énorme quantité de papier.Vous parlez de plusieurs milliards.Donc, évidemment, nous devons le voir fonctionner.Mais je veux dire, le coût - le coût relatif, c'est plus cher pour le remplisseur que ce qu'il utilise actuellement.Mais sur le -- je veux dire, nous avons un président qui est dans cet espace, et il dirait que c'est un coût que le consommateur sera heureux de payer.C'est - je sais des cacahuètes, [je veux dire, pour eux], des cents sur le - même pas des cents sur le pourcentage de cents.Ce n'est donc rien par boîte.

Juste quelques questions ici.En ce qui concerne le plan d'investissement à moyen terme, vous avez mentionné le bénéfice de 50 millions d'euros en 2020. Pourriez-vous nous en dire un peu plus sur ce qui s'y passe ?Qu'est-ce qui motive cela ?

Mikael, je pense qu'il est impossible de le décomposer en projets individuels ou même entre les divisions, car en fin de compte, si vous vous en souvenez, c'était un portefeuille de très nombreux investissements dans la division papier et ondulé.Mais je pense qu'il est juste de dire que les 50 millions d'euros ont été motivés par l'efficacité et l'augmentation de la capacité des papeteries.Il a été stimulé par de nouveaux investissements, la croissance et la différenciation, l'innovation dans le système de boîtes et, en effet, par certains projets de réduction des coûts.Ainsi, sur 370 sites, les 50 millions d'euros ont été versés par certains ou tous à petite échelle.Tellement difficile de le décomposer en plus grands seaux que cela.

Et puis juste une dernière question sur l'Amérique latine, évidemment, l'environnement de vente là-bas en ce moment en termes de demande, de prix et d'inflation des coûts.

Oui, Mikael, je pense que c'est - vous devez regarder chaque pays différemment dans un sens parce qu'ils sont distincts.Je veux dire que nous assistons, comme nous l'avons souligné dans le communiqué de presse, à une croissance extrêmement forte en Colombie tout au long de l'année dernière, et cela s'est poursuivi jusqu'au mois de janvier.Le Mexique n'a pas augmenté autant que nous l'avions prévu et cela s'est poursuivi également en janvier.Ce n'est toujours pas une économie en plein essor.L'entreprise nord-américaine, qui est plus petite pour nous, se porte bien.C'est acceptable.

Et puis l'une des choses intéressantes en fait, c'est que là où nous avons eu des difficultés au Brésil, en Argentine et au Chili du point de vue de la demande au cours des 9 premiers mois de l'année dernière, cela s'est inversé au cours du mois -- au dernier trimestre et a continué dans Janvier, où nous avons vu une demande beaucoup plus élevée que prévu de la part de ces 3 pays.Et je pense que l'environnement des prix est assez bien partout.Je veux dire qu'il n'y a pas - nous avons des vents contraires sur les coûts des intrants dans certains pays et nous avons des vents contraires sur les coûts des intrants dans d'autres pays.Donc je pense que dans le tour, je pense que ça se passe bien.Et puis certainement, nous avons bien commencé l'année dans ces - dans pratiquement tous les pays des Amériques.

D'accord.Je pense que nous avons terminé les questions et que nous terminons à l'heure.A tous ceux qui sont en ligne, je dis merci.Et bien sûr, à vous tous dans la salle, j'apprécie beaucoup votre présence.Et au nom de Ken et Paul, de moi-même et de toute l'équipe du groupe Smurfit Kappa, merci pour votre soutien en 2019 et nous attendons 2020 avec un peu d'optimisme.Merci.