London, 10. veljače 2020. (Thomson StreetEvents) -- Uređeni prijepis konferencijskog poziva ili prezentacije o prihodima Smurfit Kappa Group PLC u srijedu, 5. veljače 2020. u 9:00:00 GMT
U redu.Dobro jutro svima, i želio bih vam se zahvaliti na vašem dolasku, kako ovdje tako i putem telefona.Kao što je običaj, skrenut ću vam pozornost na slajd 2. I siguran sam da biste to mogli ponoviti doslovce, ako bismo vas zamolili da ovo ponovite, pa ću to uzeti kao pročitano.
Danas mi je zaista drago izvijestiti o nizu rezultata koji još jednom pokazuju snagu izvedbe Smurfit Kappa grupe u odnosu na sva mjerila.Kao što smo već rekli, Smurfit Kappa Group transformirana je, ali još važnije, transformirajuća tvrtka, koja je vodeća, uvodi inovacije i dosljedno isporučuje.Živimo svoju viziju, a ovaj nastup predstavlja još jedan korak ka ostvarenju te vizije.Naši povrati odražavaju kvalitetu naših ljudi i našu sve bolju bazu imovine.I to je donijelo rast EBITDA od 7% i maržu od 18,2%, s povratom na kapital od 17%.
Tijekom godine, sukladno našem Srednjoročnom planu, realizirali smo velik broj vrlo značajnih kapitalnih projekata.U 2020. očekujemo dovršetak većine naših srednjoročnih planskih europskih papirnih projekata, ostavljajući nam slobodu da nastavimo s našim ulaganjima u naše tržišno usmjerene operacije valovitog kartona.Naš multiplik poluge iznosi 2,1x, a naš slobodni novčani tok je snažnih 547 milijuna EUR, a to je nakon ulaganja od 730 milijuna EUR u naše poslovanje.
Kao što ste vidjeli, Odbor preporučuje konačno povećanje dividende od 12%, što odražava njegovo uvjerenje u jedinstvenu snagu poslovnog modela Smurfit Kappa i, naravno, našu buduću dobit.
U našem jutrošnjem priopćenju o zaradi govorili smo o dosljednosti isporuka strateški, operativno i financijski.I to smo postavili u odnosu na dugoročniji kontekst, u odnosu na ključne mjere izvedbe na ovom slajdu.Ovdje možete lako vidjeti strukturno poboljšanje u svim ključnim pokazateljima izvedbe.
Iako uspjeh nikada nije ravna crta, naš dugoročni put transformacije donio je za Smurfit Kappa povećanje od preko 600 milijuna EUR u EBITDA-i, povećanje od 360 baznih bodova u našoj EBITDA marži, 570 baznih bodova u našem ROCE-u, i to je omogućilo progresivan i atraktivan tok dividendi s CAGR-om od 28% od 2011. U 2020. naš je fokus na kontinuiranom slobodnom novčanom tijeku i nastavku izgradnje bolje platforme za dugoročnu izvedbu i uspjeh.
Sada smo u Smurfit Kappi vodeći u odabranim tržištima i segmentima, a to je središnje načelo svega što radimo i o čemu razmišljamo.Dopustite mi da ovo razvijem s vama.Održivost je sve važnija za Smurfit Kappa i naše klijente.Naš proizvod, valoviti karton, najodrživiji je i ekološki najprihvatljiviji transportni i trgovački medij koji danas postoji.Kao što svi znate, naše snažne financijske rezultate nisu isključile naše CSR aktivnosti.Možete vidjeti da smo, u odnosu na osnovnu vrijednost iz 2005., smanjili naš CO2 otisak i na apsolutnoj i na relativnoj osnovi za više od 30%, a imamo planove da to dodatno poboljšamo s našim novim ciljanim smanjenjem od 40% do 2030. godine.
Pokrenuli smo naše 12. izvješće o održivosti u svibnju 2019. i ispunili smo ili premašili naše prethodne ciljeve prije roka 2020.Taj napredak su snažno prepoznale mnoge neovisne treće strane dok Smurfit Kappa nastavlja napredovati prema UN-ovoj inicijativi za održivi razvojni cilj 2030. i podržavati je.
Razina interesa naših kupaca, koja je apsolutno ključna za naše Better Planet Packaging, doista je bila nevjerojatna s 2 nedavna događaja, posebno da to istaknu.U svibnju smo ugostili više od 350 kupaca, više nego dvostruko, više nego dvostruko u odnosu na prethodni događaj iz cijelog svijeta na našem globalnom događaju inovacija u Nizozemskoj.Kamen temeljac tog događaja bilo je Better Planet Packaging, a posebno zadovoljstvo predstavljala je razina staža predstavljena na događaju, pokazujući važnost koju ova tema ima za svu našu bazu kupaca.
Dana 21. studenoga, s početkom u St. Petersburgu i završetkom u Los Angelesu, ugostili smo naš Global Better Planet Packaging Day u 18 zemalja angažirajući više od 650 kupaca, vlasnika marki i trgovaca.Naših 26 globalnih centara iskustva koristili smo kao platformu za pomoć našim klijentima u navigaciji u ovom novom svijetu.Ova 2 događaja ilustriraju da kada se radi o promjenama potrošačkih navika, vodeći brendovi dolaze u Smurfit Kappa Group kao lidera u razvoju inovativnih, održivih rješenja.Naša inicijativa Better Planet Packaging pokrenuta je prije samo 1,5 godinu i već je imala -- postigla razorni učinak na tržištu pakiranja.
Kao predvodnik u industriji valovitog kartona, poslujemo u industriji koja raste, a mnoga naša tržišta rastu prema ili ispred prognoze globalnog rasta od 1,5% do 2023. Postoji niz strukturnih ili sekularnih pokretača rasta koji ne samo da temeljno mijenjaju aplikacije, već valovitog već i njegovu dugoročnu vrijednost.To uključuje valoviti karton koji se sve više koristi kao učinkovit trgovački medij;razvoj e-trgovine, gdje je valoviti medij izbora za prijenos;i rast privatne robne marke.A mi ćemo razvijati održivo pakiranje kao priču o strukturnom rastu dok prolazimo kroz prezentaciju.
Imajući na umu pozitivne izglede za našu industriju, Smurfit Kappa je tvrtka koja je u najboljem položaju da kratkoročno, srednjoročno i dugoročno iskoristi prednosti ovih pozitivnih strukturnih trendova.Razvili smo aplikacije koje su doista jedinstvene i nesposobne za replikaciju bilo kojeg drugog igrača u našem poslovanju, bilo da se radi o 145 000 pregleda trgovine u Shelf Vieweru do 84 000 opskrbnih lanaca u Pack Expert-u ili više od 8000 prilagođenih strojnih sustava u vlasništvu, upravljanju ili održava Smurfit Kappa Group za svoje kupce.
Naš globalni trag ne može se mjeriti.Jednako tako, tijekom vremena, nastavljamo ulagati kako bismo stvorili najučinkovitiju, inovativnu i prvoklasnu bazu imovine koja je u mogućnosti ponuditi našim kupcima najbolje proizvode po najnižoj mogućoj cijeni.Naš integrirani model omogućuje Smurfit Kappi da u potpunosti iskoristi svoj položaj, svoju bazu imovine i znanje koje imamo u našem poslovanju.
A povrh svega toga, imamo svoje ljude.I naravno, svaka tvrtka govori o svojim ljudima.Ali posebno sam ponosan na kulturu koju smo razvili, prema kojoj ljudi prihvaćaju vrijednosti lojalnosti, integriteta i poštovanja u ovoj tvrtki.Zauzvrat, Smurfit Kappa je pokrenuo globalne programe obuke, kao što je INSEAD, gdje će svi naši viši menadžmenti završiti višetjedni program vođenja do kraja 2020. Ovaj program je, naravno, dodatak obuci koju dati mnoge druge tisuće mladih talenata u usponu koji će ovjekovječiti vrijednosti i kulturu Smurfita Kappe u budućnosti.
I na kraju, kao što je već spomenuto, održivost je ozbiljna konkurentska prednost, prvenstveno za SKG, ali i za našu industriju, budući da je korištenje papirnate ambalaže izvrsno u održivom svijetu.
U Smurfit Kappa, inovativnost i održivost su u našem DNK.Između 25% i 30% našeg poslovanja svake godine je novodizajnirana tiskana kutija za nove ili postojeće kupce.Uz ovu količinu promjena, imperativ je imati znanje i sposobnost za inovacije, dodati vrijednost, smanjiti troškove i dati klijentima najbolje rješenje za njihovo poslovanje i tržište.Ovo naglašava važnost kako je navedeno u našoj viziji dinamične isporuke za naše klijente iz dana u dan.
Kao što sam već spomenuo, kako bi zadovoljio i definirao potrebu za inovacijom pakiranja, Smurfit Kappa je u proteklih 10 godina razvio 26 centara iskustva diljem svijeta.Oni su prava središta inovacija koja povezuju svijet Smurfit Kappa za dobrobit naših kupaca.Naši globalni iskustveni centri su potpuna razlika jer je ovaj svijet povezan sa svim našim aplikacijama, dajući našim klijentima globalnu inovaciju tvrtke samo jednim pritiskom na gumb.A to omogućuje pristup dubini i znanju te širini naše tvrtke s geografskim dosegom koji imamo.
Dakle, što je to u tim inovacijskim središtima što čini razliku za naše kupce?Prvo, imamo znanstveni pristup.Uz podatke i uvide, možemo pokazati našim kupcima da dobivaju optimizirano pakiranje koje odgovara namjeni s minimalnim otpadom.SKG se kroz svoje aplikacije zalaže za smanjenje otpada kroz znanost, uključujući i naše vlastite proizvode od valovitog kartona.Ne želimo vidjeti prezapakirane proizvode.Ono što je najvažnije, našim vlasnicima robnih marki dajemo sigurnost kroz našu poziciju etabliranog lidera da će njihova robna marka biti zaštićena korištenjem proizvoda Smurfit Kappa.
Kako bismo osigurali ispunjavanje ovih ključnih ciljeva, svaki dan imamo više od 1000 dizajnera koji osiguravaju da su novi koncepti na raspolaganju našim klijentima.Ovi dizajneri neprestano izmišljaju nove ideje koje stvaraju spremište koje naši klijenti mogu koristiti za svoje poslovanje.Naši iskustveni centri također demonstriraju naša end-to-end rješenja, bilo da se radi o sposobnostima naših strojnih sustava ili našim vjerodajnicama održivosti, mogućnosti pružanja usluga bilo kojoj disciplini koju naši klijenti žele koristiti.Naši centri za inovacije pružaju povećani pristup svim disciplinama kupaca unutar svijeta naših kupaca, bilo da se radi o nabavi, marketingu, održivosti ili bilo kojoj drugoj disciplini koju naš kupac želi posjetiti.
U konačnici, međutim, naši centri pružaju mogućnost našim klijentima da uspiju na vlastitom tržištu.Njihova je potreba da prodaju više, a mi im u SKG-u u tome možemo pomoći.S više od 90.000 uvida kupaca i s jedinstvenim i nezamjenjivim aplikacijama koje imamo, svaki dan tim kupcima pokazujemo da je valovita kutija nevjerojatan medij za prodaju i marketing.
A inovacije se svakodnevno isporučuju za Smurfit Kappa Group.Evo dokaza kako smo - uz samo nekoliko najvećih, najsofisticiranijih kupaca na svijetu, snažno rasli.Njihovo uvažavanje naše ponude opipljivo je prikazano rastom prikazanim na ovom slajdu.Ovi primjeri samo su neki od mnogih tisuća i tisuća primjera uspjeha koje nastavljamo imati zahvaljujući našoj ponudi inovacija.
Danas naši kupci vide Smurfit Kappa Group kao partnera po izboru jer dosljedno, svaki dan, pružamo jedinstvenu ponudu u našem sektoru.Pomažemo im povećati prodaju, pomažemo im smanjiti troškove i pomažemo im ublažiti rizik.
Hvala, Tony, i dobro jutro svima.Prije nego što malo detaljnije govorim o rezultatima, samo se želim usredotočiti na jedan od ključnih aspekata i strukturnih pokretača o kojima je Tony govorio, agendu održivosti.Važno je zapamtiti da je SKG već dugo vremena usredotočen na održivost.Ova će godina biti naša 13. godina isporuke u odnosu na naše ciljeve, a kada govorimo o održivosti, to je održivost u svakom vlaknu, uključujući i ljudska vlakna.
No posljednjih je godina došlo do pomaka i naši potrošači, vlade i trgovci na malo samo su neki od dionika koji podižu svijest o održivom pakiranju na način kakav dosad nismo vidjeli.I općenito, taj se razgovor vrti oko 2 teme: uloga ambalaže u raspravi o klimatskim promjenama i izazovi s jednokratnom plastikom u jednom smjeru koja će pokrenuti raspravu o utjecaju cjelokupnog ambalažnog otpada.Potrošač očekuje da će proizvođači proizvoda preuzeti vodstvo.Dok trgovci na malo i nevladine organizacije reagiraju na zahtjeve potrošača, očekuju da će proizvođači, naši kupci, preuzeti vodstvo.A s obzirom na našu dugu povijest u tom području, mi smo u jedinstvenoj poziciji da im pomognemo.I kao što sam već rekao, imamo održivost u svakom vlaknu.
Ono što također postaje jasno je da pakiranje na bazi papira postaje preferirano rješenje, a to je prvenstveno rezultat nedavnih trendova, rastuće e-trgovine, rastuće moći potrošača i, iznad svega, održivosti u širem smislu, kako proizvoda tako i utjecaj na okoliš.Svako istraživanje, bilo da se radi o percepciji okoline, dopadljivosti ili percepciji kvalitete, potvrđuje da prelazak na papirnatu ambalažu povećava pozitivnu percepciju vašeg brenda.Također vjerujem da ćemo s vremenom vidjeti povećanu regulativu i zakone u ovom području, a kao što ćete vidjeti na sljedećem slajdu, Smurfit Kappa već ima ta rješenja.
Kao što je Tony spomenuo, kako bismo bili vodeći u industriji i dodatno podržali naše kupce i krajnje potrošače, pokrenuli smo Better Planet Packaging.Ova jedinstvena inicijativa dala je svrhu programu održivog pakiranja razvijanjem i implementacijom koncepata održivog pakiranja od kraja do kraja.To je inicijativa koja mobilizira cijeli lanac vrijednosti u višestrukim objektivima, educirati i inspirirati sve dionike u lancu vrijednosti, uključujući najvažnijeg, potrošača;potaknuti inovacije u održivije materijale i dizajn održivijih rješenja za pakiranje;i iznad svega, implementirati održiva rješenja za pakiranje na manje održive materijale za pakiranje.
U Smurfit Kappi, naše znanje, iskustvo i stručnost omogućili su nam da razvijemo više od 7500 inovativnih rješenja za pakiranje, spremnih za implementaciju i rješavanje želja potrošača da se odmaknu od manje održive ambalaže.Naš kompletan portfelj proizvoda od papira do kutija, do vrećica i kutija i saća, koji pokriva cijeli spektar potrošačke i transportne ambalaže, čini nas najpouzdanijim partnerom za inovacije.
Ali da bismo se doista uhvatili u koštac s izazovima današnjice, intenzivan know-how za papir, posebno u kraftlineru, treba kombinirati s vrhunskim, nagrađivanim mogućnostima dizajna izgrađenim na podacima i dokazanim znanstvenim konceptima, zajedno s nenadmašnom stručnošću u optimizaciji strojeva.TopClip je fantastičan primjer kako inovacija Smurfit Kappa primjenjuje to znanje i potiče suradnju u cijelom lancu vrijednosti.Razvili smo jedinstveno rješenje za spajanje limenki, a zajedno s jednim od najvećih svjetskih dobavljača automatizacije u KHS-u, to već činimo stvarnim za naše klijente.Ovo očito ima primjenu u velikom broju kategorija proizvoda, i što je najvažnije, sada je dostupno globalno za sve naše kupce.
Jasno je da je SKG posljednjih godina povećao vidljivost svojih proizvoda na policama kao marketinški medij koji se obraća izravno krajnjem potrošaču.I dok smo u vrlo ranim fazama onoga što bi moglo biti neizbježno kretanje prema pakiranju temeljenom na papiru, proizvodi s kojima nastavljamo s inovacijama riješit će zabrinutost krajnjih potrošača oko održivosti.
Dakle, idemo dalje da vidimo kako se nešto od toga pretvara u rezultate i naše financijske rezultate, a sada se okrećemo cijeloj godini s malo više detalja.Zadovoljstvo nam je isporučiti još jedan snažan niz rezultata za cijelu 2019. godinu, bilo na ili ispred svih naših ključnih metrika.Prihod Grupe iznosio je 9 milijardi eura za godinu, što je povećanje od 1% u 2018., što je snažan rezultat s obzirom na pozadinu nižih cijena kartona.
EBITDA je porasla za 7% na 1,65 milijardi EUR, uz rast zarade u Europi i Americi.Proširit ću diobu divizije za trenutak, ali na razini grupe, EBITDA je bila pod negativnim utjecajem valute, dok su neto akvizicije i utjecaj MSFI-ja 16 bili pozitivni.Također smo vidjeli poboljšanje EBITDA marže sa 17,3% u 2018. na 18,2% u 2019. Vidjeli smo poboljšane marže u Europi i Americi, prvenstveno odražavajući prednosti naše inovacije usmjerene na klijente, otpornost integriranog modela grupe, povrat od našeg programa kapitalnih ulaganja i doprinos od akvizicija i doista rast volumena.
Ostvarili smo povrat na angažirani kapital od 17%, vrlo u skladu s našim navedenim ciljem.I kao podsjetnik, taj je cilj postavljen na temelju potpune provedbe našeg srednjoročnog plana koji izlazi 2021. i prije nego što je utjecaj MSFI-ja 16 uzet u obzir.Dakle, na sličnoj osnovi, isključujući MSFI 16, naš bi ROCE bio blizu 17,5% za 2019. godinu.
Slobodni novčani tok za godinu iznosio je 547 milijuna EUR, što je povećanje od 11% u odnosu na 494 milijuna EUR isporučenih 2018. I dok je EBITDA značajno porasla u odnosu na prošlu godinu, kao što je Tony spomenuo, bila je i kapitalna ulaganja.To je nadoknadila promjena u radnom kapitalu s odljeva od 94 milijuna EUR u 2018. na priljev od 45 milijuna EUR u 2019. I kao što znate, upravljanje obrtnim kapitalom uvijek je bilo i ostaje naš ključni fokus, a obrtni kapital kao postotak prodaje na 7,2% u prosincu 2019. dobro je unutar našeg navedenog raspona od 7% do 8% i ispod broja od 7,5% u prosincu 2018.
Neto dug i EBITDA od 2,1x bio je neznatno veći od 2x o kojem smo izvijestili u prosincu 2018., ali niži od 2,2x u polugodištu.A pomicanje financijske poluge ponovno treba promatrati u kontekstu preuzimanja duga povezanog s MSFI-jem 16 i, doista, završetka nekih akvizicija tijekom godine.Dakle, opet, isključujući MSFI 16 na sličnoj osnovi, financijska poluga će biti 2x na kraju prosinca 2019., i bilo da je s MSFI 16 ili bez njega, vrlo je unutar našeg navedenog raspona.
I konačno, odražavajući povjerenje koje Uprava ima u trenutne i, zapravo, buduće izglede grupe, odobreno je povećanje konačne dividende od 12% na 0,809 EUR po dionici, a to daje povećanje u odnosu na prethodnu godinu u ukupnoj dividendi od 11%.
A okrećući se sada našim europskim operacijama i njihovoj izvedbi u 2019. A EBITDA je porasla za 5% na 1,322 milijarde EUR.EBITDA marža iznosila je 19%, u odnosu na 18,3% u 2018. A razlog za dobre rezultate zapravo je, kao što sam već istaknuo, dio ukupnog učinka grupe.Zadržavanje cijene kutije bilo je ispred naših očekivanja s obzirom na to da su europske cijene za testliner i kraftliner smanjene za oko 145 EUR po toni, odnosno 185 EUR po toni, u odnosu na najvišu cijenu iz listopada '18. do prosinca 2019. I kao što je navedeno u tisku objavom, nedavno smo najavili našim kupcima povećanje od 60 EUR po toni za reciklirani kontejnerski karton koje stupa na snagu odmah.
Tijekom 2019. dovršili smo i akvizicije u Srbiji i Bugarskoj, što je daljnji korak u našoj strategiji za jugoistočnu Europu.Kao i kod prethodnih spajanja i akvizicija, integracija ove imovine i, što je još važnije, ljudi u grupu dobro napreduje, i oni nastavljaju povećavati i geografsku rasprostranjenost grupe i, doista, produbljuju snagu klupe za talente.
A sada se okrećemo Americi.A u Americi je za godinu dana EBITDA porasla za 13% na 360 milijuna eura.EBITDA marža također se poboljšala sa 15,7% u 2018. na 17,5% u 2019., a još jednom potaknuta pokretačima koji su navedeni kao dio ukupnog učinka grupe.Tijekom cijele godine, 84% zarade regije ostvareno je u Kolumbiji, Meksiku i SAD-u, uz snažne međugodišnje rezultate u sve 3 zemlje potaknute povećanim količinama, nižim povratnim troškovima vlakana i kontinuiranim napredovanjem u našem programu ulaganja.
U Kolumbiji su količine porasle za 9% tijekom godine, prvenstveno potaknute visokim rastom FMCG sektora.U lipnju smo također objavili uspješnu ponudu za stjecanje manjinskih udjela u Carton de Colombia.Tamo je plaćena naknada iznosila oko 81 milijun eura i to nam stvarno pojednostavljuje korporativnu strukturu u Kolumbiji.
U Meksiku smo vidjeli nastavak poboljšanja i na osnovi EBITDA i EBITDA marže, kao i nastavka rasta količine.A u Meksiku, stalni -- sve veći fokus na održiva rješenja za pakiranje, zajedno s našom sposobnošću da pružimo jedinstvenu pan-američku prodajnu ponudu, nastavio je poticati potražnju za našim meksičkim poslovanjem.A u SAD-u su naše marže nastavile napredovati iz godine u godinu zbog vrlo dobrih rezultata naše tvornice i prednosti nižih troškova povrata vlakana.
Dakle, to su rezultati za godinu u svojevrsnom sažetku.I stvarno sada želim rezimirati raspodjelu kapitala.Ovaj slajd će vam biti vrlo poznat u ovoj fazi.To je naša konstanta.Uvijek smo bili generator značajnog slobodnog novčanog toka.A ta kontinuirana usredotočenost na slobodni novčani tok omogućuje nam da uravnotežimo naše prioritete raspodjele kapitala, a istovremeno osiguravamo da bilanca ostane jaka.I kao što vidite, to je bilanca sa značajnom fleksibilnošću unutar ciljanog raspona poluge od 1,75x do 2,5x.I kao što znate, naš cilj ROCE od 17% kroz ciklus, profil povrata našeg poslovanja stalno se poboljšavao tijekom vremena i ostajemo uvjereni u našu sposobnost da održimo taj cilj tijekom vremena.
Dividenda je ključni dio naše alokacije, a povećali smo je s 0,15 EUR u 2011. na 1,088 EUR u 2019. I mislim da je to jasan primjer kako razmišljamo o alokaciji kapitala, jer posao koji smo obavili na refinanciranju tijekom 2019. znači da će povećanje dividende biti događaj neutralan u pogledu financijske poluge.Zapravo, našim dioničarima dajemo prednosti tog razduživanja.I vjerujemo da je kapital dodijeljen internim projektima ključan za kontinuirani rast i uspješnost poslovanja.Kao što očekujete, svim našim odlukama o raspodjeli kapitala koristimo pristup temeljen na povratu.Jednako tako, kao što rezultati pokazuju, mi smo učinkoviti upravitelji kapitala, disciplinirani kada je u pitanju stjecanje ciljeva i disciplinirani kada su u pitanju interna ulaganja.
A ovaj je slajd samo podsjetnik na evoluciju grupnog slobodnog novčanog toka i učinka tih odluka o raspodjeli kapitala tijekom vremena na polugu i zapravo novčane kamate od naše cijele godine poslovanja nakon IPO-a 2007. Također ima razvoj dividende od 2011. Kao što je Tony naznačio, važna komponenta naše vizije je isporuka sigurnih i vrhunskih povrata za sve dionike.Dosljedno isporučivanje ovih razina povrata primarno odražava snagu našeg stvaranja slobodnog novčanog toka, za koji vjerujem, kao što pokazuje grafikon, da ga možemo ostvariti bez obzira na tržišne uvjete.
Od 2007. godine, naše stvaranje gotovine omogućilo nam je da značajno transformiramo bilancu grupe, smanjimo financijsku polugu i iskoristimo brojne prilike za refinanciranje naših dugova.Sada smo na točki gdje je naša prosječna kamatna stopa nešto više od 3%, naš račun za gotovinske kamate značajno je smanjen, a kao što sam već spomenuo, dioničarima smo vratili neke od tih pogodnosti.
Dividende su sastavni dio našeg procesa donošenja odluka o raspodjeli kapitala i osiguravaju sigurnost vrijednosti za dioničare.Uvijek smo to opisivali kao progresivnu politiku dividende i ostvarili CAGR od oko 28% od 2011. Ovaj iterativni proces ulaganja u posao s M&A koji povećavaju vrijednost, donoseći vrhunske povrate, olakšava daljnje jačanje bilance i zauzvrat sve veći povrat za naše dioničare.
I na kraju, okrećemo se samo nekim tehničkim smjernicama za 2020. Kao i obično, ako postoje vrlo detaljna pitanja o modeliranju, vjerojatno će se djelotvornije i učinkovitije rješavati izvan mreže.Međutim, ono što je jasno, kao što je Tony spomenuo, jest da ćemo, s obzirom na ovu pozadinu novčanih tokova, imati još jednu godinu snažnog slobodnog novčanog toka.
Hvala ti, Ken.U 2016. postavili smo novu i zajedničku viziju za Smurfit Kappa Group.A to je nešto čemu u tvrtki težimo svaki dan, jer to definira naš pristup poslovanju i našu kulturu vođenu učinkom.Ovo nije stanje težnje.Smurfit Kappa je dinamično i dosljedno isporučivao strateški, operativno i financijski.
Kao što je Ken rekao, naša bilanca je unutar našeg navedenog raspona i naši povrati su premašili cilj postavljen u srednjoročnom planu.Vjerujem da naš nedavni učinak i priznanja pokazuju značajan napredak prema ovoj viziji i nadam se da je to svima vama danas vidljivo.
Što se tiče globalnog divljenja, zadovoljan sam što dobro napredujemo prema ovom cilju.Naše nagrade u području DOP-a i inovacija daju svima nama u Smurfit Kappa Grupi osjećaj da smo na pravom putu.Ovo je, naravno, beskrajno putovanje s našom kulturom.Međutim, siguran sam da će se naša predanost i motivacija ljudi ubrzati u inovacijskim i društveno odgovornim aktivnostima.
Globalno priznanje unapređuje poziciju tvrtke kao partnera po izboru za naše klijente i, naravno, kao poslodavca po izboru za naše ljude, pružajući nam mogućnost da privučemo, zadržimo i motiviramo najbolje dostupne talente.
Što se tiče dinamičke isporuke, nadam se da vidite da to snažno radimo u Smurfit Kappa grupi.S našim iskustvenim centrima i ljudima, nastavljamo s inovacijama za naše klijente koji rastu i razvijaju se s nama.Naše poslovanje nastavlja se poboljšavati u svim aspektima, bilo da se radi o sigurnosti, kvaliteti i učinkovitosti.Naša tvrtka dinamično isporučuje i kroz akvizicije te smo uspjeli pronaći prilike i nove tvrtke koje ulaze u našu tvrtku, a koje daju vrijednost našim dionicima.
Naš srednjoročni plan je dokazano ispunjen.Težak posao u europskom mlinskom sustavu bit će iza nas do kraja 2020. godine.Još uvijek postoji vrlo značajan potencijal za ulaganje u naše poslovanje okrenuto tržištu kako bismo ili iskoristili mogućnosti širenja zbog tržišta na kojima se nalazimo;ili dugoročni trendovi, kao što je održivost;ili za uklanjanje troškova zbog rastućih troškova rada.
Što se tiče održivosti, potrošači i stanovništvo zahtijevaju bolji planet za cijelu našu budućnost.Pristup Smurfit Kappa je značajan diferencijator u isporuci za nas i naše dionike u ovom području.I opet, kao što je Ken upravo pokazao i kao što naša dugoročna mjerenja uspješnosti jasno pokazuju, nastavljamo isporučivati sigurne i progresivno superiorne povrate na dugi rok, krećući se od 11,3% u -- kada smo izašli na burzu 2007. na 17% u 2019. na povrat uloženog kapitala, što je u skladu s našim srednjoročnim ciljem.Ovo je poslovanje doista transformirano i ostvaruje našu viziju.
I okrećući se sažetku onoga što smo rekli i gledištu.Ponovo se osvrnimo na ono što smo rekli na ovom mjestu prije samo 2 godine, u veljači '18., na pokretanju srednjoročnog plana da će Smurfit Kappa za 5 godina imati optimizirani model, povećati geografsku raznolikost, povećati bilancu snagu i imao bi sigurne i vrhunske povrate.
Samo 2 godine kasnije, daleko smo ispred svojih očekivanja.Isporuka naših europskih zahtjeva za kontejnerske ploče putem akvizicije Reparenca;napredak na mnogim kraftliner projektima u našem francuskom mlinu, austrijskom mlinu, švedskom mlinu;zajedno s kontinuiranim razvojem mlinskih sustava u Kolumbiji i Meksiku.Ušli smo u nove geografije, Srbiju i Bugarsku.Imamo sve snažniju bilancu, s dugoročnijim dospijećem i nižom prosječnom kamatnom stopom koju dobro izvode Paul, Brendan i timovi.I ostvarili smo progresivno superiorne povrate u skladu ili iznad našeg navedenog srednjoročnog cilja.
Posvetili smo se nizu strateških, operativnih i financijskih ciljeva i nadam se da smo pokazali da smo ispunili, au mnogim slučajevima i premašili te obveze.U Smurfit Kappa grupi govorimo ono što radimo i radimo ono što kažemo.
Kao zaključak, želio bih komentirati da se tijekom posljednjih nekoliko godina kvaliteta poslovanja Smurfit Kappa nemjerljivo poboljšala.Ovo je rezultat naših ulaganja kroz Srednjoročni plan, akvizicija koje smo izvršili i dodali našem poslovanju, našeg učinkovitog okvira za raspodjelu kapitala i možda, najviše od svega, kulture i ljudi unutar našeg poslovanja koji imaju kupce i performans u samom srcu.Jednako tako, od naših menadžera tražimo da se prema kapitalu odnose kao da je njihov vlastiti kao kultura vlasnik-operator.I kao što svi znate, naši interesi su usklađeni s našim dioničarima.Kao rezultat toga, napredujemo u svemu što radimo.Naša je bilanca sigurna i sa snažnim slobodnim novčanim tokovima.I kao što smo rekli danas, buduća izvedba ovisi o tome od čega ste napravljeni.Valoviti karton i karton je posao za sadašnjost i budućnost, kako za naš planet tako i za naše kupce koji mogu koristiti naš proizvod za svoju poslovnu korist.
Što se tiče tekuće godine, sa aspekta potražnje, godina je počela dobro.I dok makro i ekonomski rizici očito ostaju, očekujemo još jednu godinu snažnog slobodnog novčanog toka i dosljednog napretka prema našim strateškim ciljevima.
S time ću završiti prezentaciju i početi postavljati pitanja s govornice.A onda ćemo nakon toga odgovoriti na pitanja iz gore navedenog.
Lars Kjellberg, Credit Suisse.Tri pitanja od mene.Tony, ako bi mogao malo elaborirati kada govoriš o razornom učinku na tržištu onoga što radiš, Better Planet Packaging, itd., a također i srednjoročnog plana, kao što si rekao, dokazivo isporučuje?Možete li nam dati naslutiti što ste zapravo postigli od toga u 2019., kako bismo trebali razmišljati o tome i prilici u 2020.?I na kraju, govorili ste o zadržavanju cijene kutije, što je prilično jasno.Možete li nam dati bilo kakvu naznaku gdje smo završili godinu u smislu cijene kutije gdje su -- u odnosu na to gdje su počeli?
Samo što se tiče posljednje točke, mislim, ne želimo to iznositi jer, očito, to je komercijalno pitanje za nas, Lars.Ali mislim da smo kroz godine krenuli ponuditi našim klijentima vrijednost.A to bi moglo značiti niže cijene kutija za njih i veću maržu za nas jer smo u mogućnosti inovirati kutiju na drugačiji način.I tako je cijena pokazatelj, ali očito je marža još jedan pokazatelj.Dio cilja ulaganja u inovacije koje imamo u inovacije je da možemo ostvariti dobitak s našim kupcima.A to može biti u različitim spektrima, bilo da se radi o logističkim uštedama i pomaganju od samog početka.
A jedna od velikih pozitivnih strana za nas, budući da vidimo kako se cijeli ovaj trend razvija, jest da nam kupci dolaze na samom početku.I tu ostvaruju najveću uštedu jer zapravo sami mogu iskoristiti manje proizvoda u svom unutarnjem pakiranju i imaju možda jaču kutiju, ili imaju lakšu kutiju tako da zapravo možemo unijeti više proizvoda unutra.Mislim, postoje razni različiti načini, kada kupac počne surađivati s nama, na koji mu možemo znatno smanjiti troškove.Dakle, mislim da zapravo i ne -- mislim, postoje formule koje idu dolje za standardni posao, ali jasno je da pokušavamo uvesti što je više moguće inovacija za kupce.
Što se tiče vašeg prvog pitanja, koji je razorni učinak Better Planet Packaginga.Mislim, jedini dokaz koji stvarno mogu reći za to je koliko događaja vodimo za klijente o održivosti i kako promijeniti stvari.I mislim, postoji vremenski odmak u tome.Jer, na primjer, Ken govori o ovom TopClipu.Mislim, nismo 1000% sigurni da će uspjeti.Ali možemo vam reći da vrlo veliki dobavljač strojeva radi s nama i našim klijentima kako bi napravili ove strojeve za punjenje ovih limenki brzinom kojom se trebaju puniti, a za što će trebati nekoliko godina da izađu.Ali kada se to dogodi i ako se dogodi, govorite o mnogo milijardi dolara umjesto o termoskupljajućem filmu koji -- a ja imam svog sina ovdje i njegove prijatelje, i oni na neki način govore da mrze tu plastičnu stvar koja obilazi vrh.Dakle, to je današnji potrošač koji to misli.
I to nam je velika prednost.Je li naš sustav taj koji na kraju bude sustav koji funkcionira, ne znam.Ali patentiran je u cijelom svijetu.Imamo veliki interes za to.I to je samo jedan proizvod.Mislim, govorimo o stiroporu, govorimo o svim drugim vrstama plastike.Dakle, to je promjena igre.I ja samo -- još jedna ilustracija za to je, kada sam jutros bio na CMD-u, jedno od pitanja jednog od voditelja bilo je oko činjenice da smo na pravom mjestu.I to ilustrira činjenicu da je naš posao, ne samo posao sa Smurfit Kappa već i s ambalažom od valovitog kartona, vrlo uzbudljiv posao za budućnost dok sjedimo ovdje.Ali Ken, želiš li uzeti srednjoročnu?
Lars, što se tiče srednjoročnog plana, neka bude jednostavno, oko 35 milijuna eura za 2019. i oko 50 milijuna eura za 2020. godinu.
David O'Brien iz Goodbodyja.Vjerojatno se nadovezujući na Larsovo pitanje.Na slajdu 13 na neki način ističete uspjeh koji ste postigli s nekim od FMCG igrača.Kakve ste blaže promjene u ponašanju tih kupaca vidjeli tijekom tog 5-godišnjeg razdoblja u smislu duljine ugovora, nepokolebljivosti ugovora, za koje sam siguran da je kulminiralo boljom maržom?Je li to bila znatno bolja marža od ostatka poslovanja?A onda posebno o održivosti i dosadašnjim uspjesima, koju su vrstu premije kupci spremni platiti za održivo rješenje?A kad razmišljamo o toj premiji, tko guta troškove?Je li to na kraju potrošač ili vaš kupac?I na kraju, samo u vezi s tvojim komentarima, Tony, s obzirom na dobru potražnju na početku godine, možeš li možda kvantificirati kamo je to otišlo u odnosu na plus 1% u četvrtom tromjesečju, i koja su područja tržišta ili regije uzastopno bolja?
Što se tiče duljine ugovora, mislim da općenito imamo puno više ljepljivosti.Mislim, mislim da kao tvrtka ne želimo izgubiti toliko kupaca.Gubimo čudnog.Ali općenito govoreći, ne želimo ih izgubiti.I to je dio cjelokupne ponude koju radimo.Mislim, mislim da se naši kupci suočavaju s istim pritiscima kao i mi, a to je da smanje svoje troškove, oni očito rade promjene u svojoj organizaciji i zahtijevaju mnogo više stručnosti od svojih dobavljača nego do sada da im pomognu na njihovom tržištu.I to je velika pozitiva.
Još jedna velika pozitivna strana je što uklanjaju troškove u svojim objektima i automatiziraju te imaju veću brzinu, radi u oba smjera.Kad dobijemo posao, potrebno je više vremena da ga dobijemo.Ali kada su stavili linije velike brzine, visina naših žljebova valovitih kutija razlikuje se od tvrtke do tvrtke.Morate raditi strojna ispitivanja i tržišna ispitivanja, i treba vam netko tko će to učiniti.A često toga nemaju.A strojno vrijeme vrlo je važno tim kupcima.Dakle, ne morate -- obično je teško dobiti strojno vrijeme za postavljanje vašeg proizvoda.Dakle, kao što sam rekao, funkcionira u oba smjera kada dobivate posao.
I onda kada govorite o kupcima, jednoj od stvari o kojoj se u prostoriji zapravo ne razmišlja, kada govorite o određenom kupcu, mislite da je to jedan kupac s jednim proizvodom, to je prirodna sklonost.Ali taj jedan kupac može imati 40 različitih linija koje idu u 50 različitih zemalja s različitim otiscima i treba mu netko tko će upravljati time umjesto njega.Stoga je složenost promjena vrlo teška kada imate posao koji je brz, automatiziran, s vrlo jakim zahtjevima kvalitete, s vrlo jakim OTIF-om, s vrlo jakim PPM-om.Stoga mislim da imamo vrlo ljepljive kupce.Mislim, ne uzimamo to zdravo za gotovo, naravno.Ali težimo ne gubiti klijente i težimo pridobiti kupce zbog naše inovativnosti.I dok danas sjedim ovdje, vrlo smo zadovoljni budućim izgledima.Ali opet, u tom pogledu nikada ne možemo počivati na lovorikama.Što se tiče posljednjeg pitanja, koje je bilo...
Mislim da su način na koji gledamo na četvrto tromjesečje, listopad i studeni bili vrlo jaki i uvelike u skladu s 2% koje bismo uvijek vodili.Mislim da tamo gdje je Božić pao, to je srijeda, što je samo značilo da izvan radnih dana idete na neke dane za tiskanje, što znači više praznika u prosincu, pa manje dostave.Dakle, mislim da kad sve to izbacite, na kraju završite s onih 1,5% do 2% koliko bismo mi usmjeravali.
Mislim da je u smislu regija i gdje smo to vidjeli, Pirinejski poluotok prilično jak, Italija je bila prilično jaka, a Rusija i Turska su bile prilično jake.Mislim da je Njemačka naravno bila ravna, što je zapravo s obzirom na njemačku pozadinu dobar rezultat za nas.A Francuskoj i dalje ide pomalo dobro.Mislim -- pa, Ujedinjeno Kraljevstvo, kao što možete zamisliti, ima malu kočnicu s obzirom na Brexit, Brexit i sve to.Ali mislim da dok je Njemačka tu gdje jest, ne moram nužno vidjeti uzlet Europe.Što god zaživi, dobro smo spremni za to, ali još uvijek idemo bolje od tržišta općenito.I mislim da je pošteno reći da su ta tržišta, kada su se vratila u siječnju, nastavila dobro funkcionirati.Dakle, kada razmišljamo o izgledima za budućnost i govorimo o potražnji za godinu, jeste li u ciljanom rasponu od 2 [u poslu], ne čini se neprirodnim u ovom trenutku.
To je Barry Dixon iz Davyja.Par pitanja.Upravo ste spomenuli -- u onome što imate -- vaše zadržavanje cijene bilo je bolje od očekivanog u Europi 2019. Mislite li da je to samo problem vremena?Ili se ovdje događa nešto strukturno što možete bolje zadržati s obzirom na sve probleme dodane vrijednosti i održivosti o kojima ste govorili?I onda drugo pitanje, Ken, možda samo u smislu srednjoročnog plana, vraćajući se na to, možda bi nam dalo naslutiti -- od 1,6 milijardi EUR, koliko je zapravo potrošeno na ovo fazi isporuka tih 35 milijuna eura i 50 milijuna eura 2020.?I naznačili ste u izjavi da ćete razmotriti proširenje, mislim, ili produljenje plana.Možete li nam možda dati malo boje oko toga, bilo u smislu -- je li to u smislu vremena?Ili je to u smislu iznosa novca koji planirate potrošiti?I onda samo još jedan posljednji dodatak u smislu vaših razmišljanja o OCC troškovima i OCC cijenama.
U redu.Ja ću uzeti prvu o zadržavanju cijene, a onda Ken ti preuzimaš ostalo.Mislim da je pošteno reći da zbog onoga što nudimo našim kupcima, postoji - bilo je bolje zadržavanje do sada.Očito, nećemo prognozirati da će se to nastaviti, ali svakako imamo čvrsto uvjerenje da bi se to trebalo nastaviti.I naravno, svi naši ljudi jako naporno rade kako bi osigurali bolje zadržavanje.Ali neću ustati ovdje i reći da će se to apsolutno dogoditi.Ali jako naporno radimo kako bismo bili sigurni da ćemo zadržati.
I očito, najava povećanja cijena na tržištu pomaže toj agendi u smislu da ako cijene padnu, ponovno će porasti.I tako, budući da imamo više od 65.000 kupaca, svi su različiti i vodimo različite rasprave sa svakim od tih kupaca.I tako -- ali rekao bih, općenito, da.Ali opet, ne spavamo na lovorikama na tome.
A Barry, u smislu srednjoročnog plana, pretpostavljam, prvo, to je na neki način preusmjereno na 1,6 milijardi eura jer se, očito, malo promijenilo dok smo prolazili kroz njega.Dakle, 1,6 milijardi EUR, kao što se sjećate, bilo je općenito tijekom 4 godine s otprilike 330 milijuna EUR, 350 milijuna EUR kao osnovnog broja.Zapravo, vjerojatno 330 milijuna eura na početku, ali onda smo izvršili mnogo akvizicija kako bismo povećali osnovni kapital: Srbija, Bugarska itd.
Dakle -- ali 1,6 milijardi eura imalo je 2 temeljna papirna projekta, a to je papirni stroj u Europi i papirni stroj u Americi.Papirni stroj u Europi nije gotov jer smo kupili Reparenco.A stroj za papir u Americi trenutno nećemo raditi kao dio ovog plana.Pretpostavljam da to ne moramo učiniti s obzirom na tržišne uvjete i gdje se nalazimo u smislu cijena i potražnje.Naše zalihe kontejnerskog kartona u Americi bile su -- kao što znate, manjkale su 300.000 tona.Dakle, u biti, vjerojatno biste mogli rebazirati taj plan s 1,6 milijardi EUR na, nazovimo to, 1 milijardu EUR tijekom trajanja plana koji bi se potrošio.
A ako pogledate prošlogodišnjih 733 milijuna eura i godinu prije, i zapravo smjernice za ovu godinu od 615 milijuna eura, vjerojatno biste mogli vidjeti da je skoro sav taj novac srednjoročnog plana, ako želite, u početnom plan će se potrošiti na kraju '21 -- ili '20 u '21.Čak i s 350 milijuna EUR osnovnog kapitalnog ulaganja, još uvijek imate rast kapitalnog ulaganja u tom broju od 615 milijuna EUR, iako prosječni zakup iznosi 60 milijuna EUR.
I mislim da kada razmišljamo o sljedećoj iteraciji ili promjeni u srednjoročnom planu, to je zapravo samo -- ako mislite o onome o čemu smo razgovarali prije 2 godine i načinu na koji je svijet gurao stvari o kojima smo govorili o jutros oko održivosti ili kontinuiranog rasta u drugim regijama i područjima, i zapravo kako je grupa evoluirala, nismo imali Reparenco, nema Srbije, Bugarske, više tvornica u Francuskoj, to nas je natjeralo da sjedimo i razmišljamo o tom modelu koji ide naprijed i na neku vrstu ponovnog baziranja, ponovnog usmjeravanja, preoblikovanja onoga što bi nam moglo trebati u smislu strukturnih pokretača koje vidimo ispred sebe.Dakle, to zapravo nije pauza ili promjena ili pomicanje, to je samo prirodno mjesto s obzirom na količinu posla koji smo do sada obavili kako bismo rekli, zapravo, gdje ćemo sada usmjeriti naš fokus u sljedeće 4 godine.
Dakle – i dalje ćemo ove godine potrošiti 615 milijuna eura, tako da nije baš neka stanka u tom smislu.Mislim da je to više pokazatelj da ćete nas u nekom trenutku ponovno čuti kako ustajemo i razgovaramo o tome gdje vidimo sljedeće 4 godine za Smurfit Kappu u smislu izgleda i potrošnje.I mi smo -- već smo počeli razmišljati o tome, tako da nema čak ni smjernica o brojevima o tome što bi to moglo značiti.Ali mislim da se u osnovi radi o prometu i privlačenju nekih strukturnih pokretača koje vidimo ispred sebe.A OCC košta Barryja, što je zapravo bilo pitanje?
Mogli bi ostati isti.Pretpostavljam da -- u redu.Je li to tvoja ideja?Gledajte, mislim da znamo -- i Tony također ima ideju, mislim da je to slučaj -- razgovarali smo o podovima i OCC-u dugo, dugo vremena, i vidimo da se to i dalje smanjuje.Mislim da dok danas sjedimo ovdje, mogli biste se raspravljati da možda ne može pasti još puno, ali sigurno se može vratiti gore.Pa mislim da ako smjer kretanja više nije asimetričan, mislim da je to možda manja strana.Ali sigurno biste mogli vidjeti da će se vratiti ovisno o -- sada predstavite ono što bi koronavirus mogao donijeti 2 tjedna u taj određeni problem ili problem u smislu općenite potražnje.Ali mislim da bi -- naša bi teza bila da je dugoročno određivanje cijene za OCC bolje više i za cijene papira i za cijene kutija.Ali bili smo -- kao što sam rekao prošle godine, pogriješio sam u cijenama OCC-a 12 mjeseci zaredom.Dakle -- ali mislim, da, može ostati isto, gore ili dolje, mislim, moj je promišljeni odgovor, Barry.
Cole Hathorn iz Jefferiesa.Samo sam želio pratiti vaše povećanje cijene recikliranog kartona.I samo sam se pitao na virginu, imaš malo vremena u finskim mlinovima.I je li ovo situacija u kojoj morate proći reciklirani hod prije nego što možete izgurati djevičanski hod?I drugo, još u svibnju na vašem Innovation Eventu, pokazali ste neke od svojih strojeva za pakiranje koji rade kutije za pakiranje jagoda i slične stvari.Već ste govorili o svojim stvarnim temeljnim strojevima za kutije, možete li samo malo oslikati kako to pomaže vašoj bazi kupaca i nekim količinama papira kroz koje vidite -- prolazeći kroz vaše vlastite strojeve?
Što se tiče djevičanskog proizvoda, Cole, postoji vrlo veliki jaz između cijena djevičanskog i recikliranog.I očito, to je nešto na što pazimo.Ali malo su -- koriste se za različite primjene.Ali postoji crossover komad na koji uvijek moramo paziti.A jaz, zbog pada recikliranog papira plus cijena recikliranog papira zbog pada njegovih glavnih ulaznih troškova, znači da je jaz bio prilično velik nego -- veći nego što je bilo u povijesti.I nemamo iste pokretače na drva.Drvo ne propada u istoj mjeri kao reciklirani papir.Kao što je Ken upravo aludirao, viša cijena otpadnog papira u konačnici je dobra za Smurfit Kappu.Ali morat ćemo ići - ako otpadni papir poraste, morat ćemo proći kroz neku bol dok ponovno prolazimo kroz ciklus.Ali to je -- to ne vidimo u -- sigurno kratkoročno.
Što se tiče tržišta, vrlo je tijesno za djevicu.Mislim, užasno smo trčali u našem švedskom mlinu tijekom mjeseca siječnja pa smo izgubili nešto tonaže, i stoga se borimo da dobijemo tone, ali ne možemo ih dobiti.Dakle, tržište je izuzetno skučeno.Dodatak tome je štrajk u Finskoj, gdje je u tijeku štrajk -- sada 2 tjedna od početka štrajka ili blizu 2 tjedna, i to očito oduzima neke izvorne kapacitete s tržišta.Dakle, ovo je tijesno tržište i nastavljamo promatrati prostor s obzirom na uspjeh povećanja cijena recikliranog materijala, a onda ćemo možda morati razmotriti što ćemo učiniti na djevičanskom tržištu ako to povećanje cijene bude uspješno.Što se tiče strojnih sustava, vrlo je -- kao s 8000 njih u poslu, radimo, mislim, koliko otprilike mjesečno radimo...
Dakle, mi smo -- mislim, to je samo dio naše ponude, Cole, da i dalje možemo reći našim kupcima ili da to sami radimo, mi imamo -- u Ujedinjenom Kraljevstvu, Njemačkoj, Italiji imamo svoje izrada strojnih sustava, vlastiti dizajn;ili ga kupimo jer radimo s ovom konkretnom tvrtkom koja će nam pomoći u industriji pića u kojoj nemamo interne mogućnosti osigurati stroj.Dakle, mislim da imamo tendenciju -- imamo odjel za strojne sustave koji djeluje kao dodatak našem prodajnom ogranku, i to je vrlo pozitivna stvar.Kao što sam rekao, radimo li to interno ili eksterno, to je stvar stroja koji -- i proizvoda koje nudimo.Dakle, to je samo još jedna struna našeg gudala, ja bih to tako nazvao.
Mislim, Cole, da se to na neki način vraća na Davidovu poantu o postojanosti kupaca u smislu da je vrlo teško s dobavljačem vašeg strojnog sustava, stvarno je teško promijeniti se u kratkom roku ako je to na temelju cijene ili nešto drugo.Također, puno je lako uvesti inovacije na kraju kutije ako ste dobavljač.Tako da mislim da smo vidjeli veliki uspjeh u tom dijelu našeg poslovanja sa strojnim sustavom.Ali na neki način -- spaja Smurfit Kappu izvan -- nekada je bio dobavljač papira, a sada je partner u opskrbnom lancu cijelim putem, što doista ima tu vrstu ljepljivosti koju vaši kupci žele bolje (nečujno) .
I isto tako, nudimo najmodernije strojeve za vlastiti dizajn u našem poslovanju s vrećicama i kutijama.Dakle, u osnovi, ako brzo punite vino u vrećama i kutijama, dolazite u Smurfit Kappa i mi vam osiguravamo stroj.Mogu ga kupiti ili iznajmiti.Ali mi ga servisiramo i oni koriste našu torbu, koriste naše slavine bez obzira na vremensko razdoblje.
Justin Jordan iz Exanea.Cijenim što nam ne možete dati OCC prognozu, ali možete li samo -- jedno činjenično povijesno pitanje.Možete li nam reći kolika je to bila korist u smislu EBITDA premošćivanja poslovanja u 2019.?
Naravno.Bilo je to za cijelu godinu '19, korist je bila 83 milijuna eura, a to je podijeljeno 33 milijuna eura u prvoj polovici i 50 milijuna eura u drugoj polovici.
U redu.I možete li samo -- opet, neka vrsta činjeničnog pitanja.Cijenite to prije toga.Koju količinu OCC-a kupujete u Europi i Americi kako danas posluje?
U Americi, oko 1 milijun tona.A u Europi je to neto 4 do 4,5 milijuna tona.Ako se sjećate, bila je nešto viša, ali kupili smo -- kada smo kupili Reparenco, nabavili smo i postrojenje za oporabljena vlakna.Dakle, u biti, mi vjerojatno -- tu je oko 1 milijun tona koje prebacujemo iz, ako želite, te operacije u našu tvornicu papira.Dakle, ne dobivamo korist od 1 milijun tona nikakve koristi u OCC-u, to je samo malo poput cijene papira i prebacuje nas iz jedne divizije u drugu.Ali neto-neto, između 4 milijuna, 4,5 milijuna tona OCC-a potrošenih u Europi u europskim tvornicama.
A ako razmišljamo o premošćivanju od, recimo, 1,650 milijuna EUR EBITDA za 2019. do bilo kojeg ishoda za 2020., i cijenim da postoje brojne stvari koje su iskreno izvan vaše kontrole u smislu krajnjih ustupaka cijena kutije i na kraju rast obujma industrije, ali stvari koje su pod vašom kontrolom, već ste nam rekli o dodatnom doprinosu od 50 milijuna eura iz srednjoročnog plana u 2020., tko zna, možda će biti nešto pozitivno od OCC-a.Postoje li neke druge vrste glavnih troškovnih stavki, gore ili dolje, kojih bismo trebali biti svjesni?
Da.Pretpostavljam da ćemo u skladu s uobičajenim trendovima troškova o kojima govorimo, trebao bih reći, srednjoročnim planom, vjerojatno isporučiti 50 milijuna eura u [2019.].Kao i obično, radna snaga definitivno predstavlja vjetar u leđa i obično iznosi 1,5% do 2% godišnje, pa nazovimo to između 50 i 60 milijuna eura.Ali mi obično provodimo mnogo programa za preuzimanje troškova koji prvenstveno nadoknađuju tamošnju inflaciju.Ali s obzirom na dobre rezultate u posljednjih nekoliko godina, kao što znate, imali smo povećano učešće u dobiti na mjestima poput Francuske i, doista, Meksika i Europe.Dakle, hoće li to biti full offset ili ne, vidjet ćemo s vremenom.
Mislim da još uvijek vidimo ometanje stvari kao što su troškovi distribucije koji vjerojatno iznose oko 15 do 20 milijuna eura.Mislim da kad odemo dalje od našeg šireg poslovanja, u neku vrstu diskretnijih vrsta papira, nazovimo to, sack, MG, te vrste papira, mislim da bismo vidjeli vjerojatno povlačenje '20 na '19 od negdje 10 do 15. Energija će vjerojatno biti vjetar u leđa kako budemo prolazili kroz godinu, Justine, ali još je prerano govoriti o tome, tako da je vjerojatno neka vrsta ravnomjernog do blagog vjetra dok sjedimo ovdje danas.Osim toga, ne mogu se sjetiti nijednog velikog pokretača troškova koji bih...
Moje sljedeće pitanje -- u redu.Povijesno gledano, očito manji posao prije godinu ili dvije, govorili ste o tome da je potencijalno svaki 1% volumena kutija otprilike 17 milijuna EUR, 18 milijuna EUR EBITDA i 1% cijena kutija oko 45 milijuna EUR, 48 EUR milijuna EBITDA-e.Samo sam svjestan poslovanja, nastavlja rasti.Dobro napravljeno.Pretpostavljamo, kolike su to brojke danas?
Mislim, da, to je obično 1% s 15 milijuna eura volumena, 1% s 45 milijuna eura na kutijama.Mislim da s povećanjem cijena kutija tijekom prošle godine, 1,5 godina, mislim da biste to mogli logično reći, da je 1% na cijene kutija vjerojatno više od 45 do 50 milijuna EUR u smislu količine.I jednako s obzirom na obujam, opet s obzirom na opseg i veličinu poslovanja, vjerojatno imate 15 milijuna eura, a vjerojatno je otišao na 15 do 17 milijuna eura u smislu obujma.
Samo jedno posljednje pitanje za Tonyja na Better Planetu.Da, cijenim da smo na početku ovoga, a znate da je vaš sin i svaki milenijski potrošač vjerojatno pokretačka snaga ovoga koliko god bilo što drugo.Ali možete li nam dati neki smisao -- opet, povijesno činjenično pitanje, u 2019., organskog rasta volumena od 1,5%, kakav je doprinos tome bio zamjena plastike valovitom ambalažom?I onda, dok razmišljamo o tome u budućnosti, cijenim da će to biti veći broj godišnje tijekom sljedećih 5 godina, ali možete li nam dati neku ideju o razmjeru prilike koja nas potencijalno očekuje?
To je vrlo -- mislim, rekao bih da bi to bilo vrlo minimalno u 2019. Mislim, na primjer, lansirali smo s belgijskim kupcem piva srednje veličine što smo planirali 2018., uzeli stroj i oni upravo lansiraju svoj proizvod u, recimo, posljednjem kvartalu.Dakle, to je stvarno bilo -- želim biti bez psihijatra, želim biti bez stare plastike.Želim samo biti u papirnatom pakiranju.I trebalo je 18 mjeseci da se krene od početka do kraja.I stavili smo to na internet, tako da je javna stvar.To je njihova izvrsna inicijativa.Ali promjena linija za pakiranje i linija za punjenje traje dugo.Dakle, stvarno je nemoguće sve kvantificirati.Jedini dokaz koji možemo vidjeti je da radimo na tonama i tonama projekata posvuda, i to će biti -- to će biti vrlo veliki pozitivan vjetar za nas dok gledamo u godine koje dolaze .A ta stvar s više isječaka o kojoj sam vam govorio je -- ako to funkcionira, onda je to ogromna količina -- ne samo količina TopClipova, već i ogromna količina papira.Govorite o mnogim milijardama.Dakle, očito, moramo vidjeti da radi.Ali mislim, cijena -- relativna cijena, skuplja je za punilo od onoga što trenutno koriste.Ali preko -- mislim, imamo predsjednika koji je u tom prostoru, i on bi rekao da je to trošak koji će potrošač rado platiti.To je -- znam kikiriki, [mislim, za njih], centi na -- čak ni centi na postotak centi.Dakle, nije ništa po limenci.
Samo par pitanja.Što se tiče srednjoročnog investicijskog plana, spomenuli ste dobit od 50 milijuna eura u 2020. Možete li malo govoriti o tome što se tamo događa?Što to pokreće?
Mikael, mislim da je nemoguće to nekako raščlaniti na pojedinačne projekte ili čak na odjele, jer u konačnici, ako se sjećate, to je bio portfelj mnogih, mnogih ulaganja u odjelu za papir i valoviti karton.Ali mislim da je pošteno reći da je tih 50 milijuna eura rezultat učinkovitosti i povećanja kapaciteta u tvornicama papira.Pokrenuta je novim ulaganjima i rastom i diferencijacijom, inovacijama u sustavu kutija i, doista, nekim projektima za ponijeti troškove.Dakle, na 370 lokacija, 50 milijuna eura isporučeno je od strane nekih ili svih njih u malom iznosu.Toliko ga je teško rastaviti u veće kante od toga.
I onda samo posljednje pitanje o Latinskoj Americi, očito, tamošnjem prodajnom okruženju upravo sada u smislu potražnje, cijena i inflacije troškova.
Da, Mikael, mislim da je to -- svaku zemlju moraš gledati drugačije u određenom smislu jer su različite.Mislim, vidimo, kao što smo istaknuli u priopćenju za tisak, izuzetno snažan rast u Kolumbiji tijekom cijele prošle godine, a to se nastavilo iu siječnju.Meksiko nije rastao onoliko koliko smo očekivali i to se nastavilo iu siječnju.Još uvijek nije u procvatu gospodarstva.Posao u Sjevernoj Americi, koji je za nas manji, ide dobro.Prihvatljivo je.
Jedna od zanimljivih stvari zapravo je da kada smo imali poteškoća u Brazilu, Argentini i Čileu iz perspektive potražnje tijekom prvih 9 mjeseci prošle godine, to se preokrenulo u mjesecu -- u zadnjem kvartalu i nastavilo se u siječnja, gdje smo vidjeli mnogo veću potražnju od očekivane u te 3 zemlje.I mislim da je cjenovno okruženje svugdje dobro.Mislim, ne postoji -- imamo neke vjetrove u odnosu na troškove inputa u određenim zemljama i imamo neke vjetrove u odnosu na troškove inputa u drugim zemljama.Pa mislim da u krugu, mislim da dobro ide.I svakako, dobro smo započeli godinu u tim -- u praktički svim zemljama u Americi.
U redu.Mislim da smo završili s pitanjima i da završavamo na vrijeme.Svima onima koji su na liniji, rekao bih hvala.I naravno, svima vama u prostoriji, jako cijenim vašu prisutnost.I u ime Kena i Paula te u moje ime i cijelog tima u Smurfit Kappa grupi, zahvaljujemo na vašoj podršci tijekom 2019. i s optimizmom iščekujemo 2020.Hvala vam.
Vrijeme objave: 12. veljače 2020