London, 2020. február 10. (Thomson StreetEvents) -- A Smurfit Kappa Group PLC bevételi konferenciahívásának vagy prezentációjának szerkesztett átirata, 2020. február 5., szerda, 9:00:00 GMT
Oké.Jó reggelt mindenkinek, és nagyon szeretném megköszönni a jelenlétet itt és telefonon egyaránt.Szokás szerint felhívom a figyelmet a 2. diára. És biztos vagyok benne, hogy ha megkérnénk, hogy ezt ismételje meg, akkor szó szerint meg tudná ismételni, ezért olvasottnak fogom venni.
Ma nagyon nagy örömömre szolgál, hogy beszámolhatok egy sor eredményről, amely ismét bizonyítja a Smurfit Kappa Group teljesítményének erősségét minden mércével szemben.Ahogy korábban is mondtuk, a Smurfit Kappa Group egy átalakult, de ami még fontosabb, átalakulóban lévő üzletág, amely vezető, innovatív és következetesen teljesít.Megéljük elképzelésünket, és ez az előadás újabb lépést jelent e vízió megvalósítása felé.Megtérüléseink egyaránt tükrözik munkatársaink minőségét és folyamatosan javuló eszközbázisunkat.Ez pedig 7%-os EBITDA-növekedést és 18,2%-os marzsot eredményezett 17%-os tőkemegtérülés mellett.
Az év során – középtávú tervünkkel összhangban – számos nagyon jelentős beruházást valósítottunk meg.2020-ban várhatóan a középtávú európai papírprojektjeink többségét befejezzük, így szabadon folytathatjuk beruházásainkat a piacra néző hullámpapír-műveleteinkbe.Tőkeáttételi többszörösünk 2,1-szeres, szabad cash flow-nk pedig erős, 547 millió eurót tesz ki, 730 millió euró üzletünkbe fektetett befektetés után.
Mint láthatta, az Igazgatóság 12%-os végső osztalékemelést javasol, ami tükrözi a Smurfit Kappa üzleti modell egyedülálló erejébe vetett hitét és természetesen jövőbeli nyereségünket.
Ma reggeli eredményközleményünkben a szállítások stratégiai, működési és pénzügyi konzisztenciájáról beszéltünk.És ezt egy hosszabb távú kontextushoz, a kulcsfontosságú teljesítménymutatókhoz viszonyítjuk ezen a dián.Itt azonnal láthat egy szerkezeti fejlesztést az összes kulcsfontosságú teljesítménymutatóban.
Bár a siker soha nem egyenes vonalú, a hosszabb távú átalakulásunk a Smurfit Kappa számára több mint 600 millió eurós EBITDA-növekedést, 360 bázispontos EBITDA-marzsunk, 570 bázispontos ROCE-növekedést eredményezett, és ez tette lehetővé a progresszív és vonzó osztalékfolyamot 2011 óta 28%-os CAGR-ral. 2020-ban a folyamatos szabad cash flow-n és a hosszú távú teljesítmény és siker jobb platformjának továbbépítésén állunk.
Most a Smurfit Kappánál vezető szerepet töltünk be a kiválasztott piacokon és szegmenseinken, és ez minden tevékenységünk és tevékenységünk központi tétele.Hadd fejlesszem ezt veled.A fenntarthatóság egyre fontosabb a Smurfit Kappa és ügyfeleink számára.Termékünk, a hullámkarton, a ma létező legfenntarthatóbb és legkörnyezetbarátabb szállítási és kereskedelmi médium.Amint azt mindannyian tudják, erős pénzügyi teljesítményünk nem zárta ki CSR tevékenységeinket.Látható, hogy a 2005-ös alaphelyzethez képest több mint 30%-kal csökkentettük CO2-lábnyomunkat abszolút és relatív alapon is, és terveink szerint ezt tovább javítjuk az új, 2030-ra kitűzött 40%-os csökkentésünkkel.
2019 májusában indítottuk el 12. fenntarthatósági jelentésünket, és a 2020-as határidő előtt elértük vagy túlléptük korábbi céljainkat.Ezt az előrehaladást számos független harmadik fél határozottan elismerte, mivel a Smurfit Kappa folyamatosan halad az ENSZ 2030-ra szóló Fenntartható Fejlődési Cél kezdeményezése felé, és támogatja azt.
Ügyfeleink érdeklődése, ami a Better Planet Packagingünkben feltétlenül kulcsfontosságú, valóban hihetetlen volt, két közelmúltbeli esemény is, különösen ennek kiemelésére.Májusban több mint 350 ügyfelet láttunk vendégül, ami több mint kétszerese, több mint kétszerese az előző eseménynek a világ minden tájáról a hollandiai globális innovációs rendezvényünkön.Az esemény sarokköve a Better Planet Packaging volt, és különösen tetszetős volt az eseményen képviselt idősítés szintje, bizonyítva, hogy ez a téma minden ügyfélkörünk számára fontos.
November 21-én, Szentpétervártól Los Angelesig, 18 országban rendeztük meg a Globális Better Planet Packaging Day-t, amelyen több mint 650 vásárló, márkatulajdonos és kiskereskedő vett részt.26 globális élményközpontunkat használtuk platformként, hogy segítsünk ügyfeleinknek eligazodni ebben az új világban.Ez a 2 esemény azt illusztrálja, hogy a változó fogyasztói szokások miatt a vezető márkák a Smurfit Kappa Group vezetői közé érkeznek, hogy innovatív, fenntartható megoldásokat fejlesszenek ki.A Better Planet Packaging kezdeményezésünket mindössze 1,5 éve indítottuk útjára, és máris bomlasztó hatást ért el a csomagolási piacon.
A hullámkarton-ipar vezető vállalataként egy olyan növekvő iparágban tevékenykedünk, ahol sok piacunk a 2023-ra vonatkozó 1,5%-os globális növekedési előrejelzéssel vagy azt meghaladóan növekszik. Számos olyan strukturális vagy világi növekedési tényező van, amelyek nemcsak alapvetően változtatják meg az alkalmazásokat. hullámkarton, hanem hosszú távú értéke is.Ezek közé tartozik a hullámkarton, amelyet egyre gyakrabban használnak hatékony kereskedelmi közegként;e-kereskedelem fejlesztése, ahol a hullámkarton a választott szállítóeszköz;és a saját márkák növekedése.A fenntartható csomagolást pedig strukturális növekedési történetként fejlesztjük a bemutató során.
Iparágunk pozitív kilátásait szem előtt tartva a Smurfit Kappa az a vállalat, amely a legjobb helyzetben van ahhoz, hogy rövid, közép- és hosszú távon kihasználja ezeket a pozitív strukturális trendeket.Olyan alkalmazásokat fejlesztettünk ki, amelyek valóban egyediek, és nem képesek replikálni vállalkozásunk bármely szereplője számára, legyen szó a Shelf Viewer 145 000 bolti nézetéről a Pack Expert 84 000 ellátási láncára, vagy a több mint 8 000 egyedi géprendszerre, amelyet birtokol, üzemeltet vagy üzemeltet. amelyet a Smurfit Kappa Group tart fenn ügyfelei számára.
Globális lábnyomunk nem mérhető.Hasonlóképpen, az idő múlásával továbbra is fektetünk be annak érdekében, hogy a leghatékonyabb, leginnovatívabb és világszínvonalú eszközbázist hozzuk létre, amely a lehető legalacsonyabb költségek mellett a legjobb termékeket tudja kínálni ügyfeleinknek.Integrált modellünk lehetővé teszi a Smurfit Kappa számára, hogy teljes mértékben kihasználja pozícióját, eszközbázisát és az üzletünkben meglévő tudásunkat.
És mindezen felül vannak az embereink.És természetesen minden cég az embereiről beszél.De különösen büszke vagyok az általunk kialakított kultúrára, amelyben az emberek a hűség, az integritás és a tisztelet értékeit magáévá teszik ebben a vállalatban.Cserébe a Smurfit Kappa globális képzési programokat kezdeményezett, például az INSEAD-del, ahol 2020 végéig minden felső vezetésünk többhetes vezetői programon fog részt venni. Ez a program természetesen az általunk szervezett képzésen túlmenően is megvalósul. adj sok ezer feltörekvő fiatal tehetséget, akik megörökítik Smurfit Kappa értékeit és kultúráját a jövőben.
És végül, ahogy korábban említettük, a fenntarthatóság komoly versenyelőnyt jelent, elsősorban az SKG számára, de iparágunk számára is, hiszen a papír alapú csomagolóanyagok felhasználása egy fenntartható világban kiváló.
A Smurfit Kappában az innováció és a fenntarthatóság a DNS-ünkben van.Évente üzletünk 25-30%-a új tervezésű nyomtatott doboz új vagy meglévő ügyfeleink számára.Ennyi változás mellett elengedhetetlen tudással és képességgel rendelkezni az innovációhoz, az értéknöveléshez, a költségek csökkentéséhez, és az ügyfelek számára a legjobb megoldást kínálni vállalkozásukhoz és piacukhoz.Ez aláhúzza annak fontosságát, ahogyan azt az elképzelésünkben megfogalmazzuk, hogy nap mint nap dinamikusan teljesítsünk ügyfeleink számára.
Ahogy már említettem, a Smurfit Kappa az elmúlt 10 év során 26 élményközpontot alakított ki világszerte, hogy megfeleljen és meghatározza a csomagolási innováció iránti igényt.Valódi innovációs központok, amelyek összekötik a Smurfit Kappa világát ügyfeleink javára.Globális élményközpontjaink teljes mértékben megkülönböztetik egymástól, mivel ez a világ minden alkalmazásunkhoz kapcsolódik, így ügyfeleink egyetlen gombnyomással biztosítják a vállalat globális innovációját.Ez pedig hozzáférést biztosít cégünk mélységéhez, tudásához és szélességéhez, a rendelkezésünkre álló földrajzi kiterjedéssel.
Tehát mi az, ami ezekben az innovációs központokban jelent különbséget ügyfeleink számára?Először is tudományos megközelítést alkalmazunk.Adatokkal és betekintésekkel demonstrálhatjuk ügyfeleinknek, hogy optimalizált, a célnak megfelelő csomagolást kapnak minimális hulladékkal.Az SKG alkalmazásai révén elkötelezte magát amellett, hogy a tudomány révén csökkentse a hulladékot, beleértve a saját hullámkarton termékét is.Nem szeretnénk túlcsomagolt termékeket látni.Kulcsfontosságú, hogy márkatulajdonosainkat vezető pozíciónkkal biztosítjuk, hogy márkájuk védelmet élvez a Smurfit Kappa termékek használatával.
E kritikus célkitűzések teljesítése érdekében naponta több mint 1000 tervezőnk gondoskodik arról, hogy új koncepciók álljanak ügyfeleink rendelkezésére.Ezek a tervezők folyamatosan új ötleteket találnak ki, amelyek tárházat teremtenek ügyfeleink számára, amelyeket üzleti tevékenységükhöz használhatnak.Tapasztalatközpontjaink teljes körű megoldásainkat is demonstrálják, legyen szó géprendszer-képességünkről vagy fenntarthatósági bizonyítványainkról, és képesek kiszolgálni az ügyfeleink által használni kívánt fegyelmet.Innovációs központjaink megnövelt hozzáférést biztosítanak ügyfeleink tudományágaihoz ügyfeleink világában, legyen szó beszerzésről, marketingről, fenntarthatóságról vagy bármely más olyan területről, amellyel ügyfelünk meg kíván látogatni.
Végső soron azonban központjaink lehetővé teszik ügyfeleink számára, hogy saját piacukon sikeresek legyenek.Az az igényük, hogy többet adjanak el, és az SKG-nél ebben tudunk segíteni.Több mint 90 000 vásárlói betekintéssel, valamint a rendelkezésünkre álló egyedi és pótolhatatlan alkalmazásokkal nap mint nap bemutatjuk ügyfeleinknek, hogy a hullámkarton doboz egy mesés kereskedelmi és marketing médium.
Az innováció pedig minden nap a Smurfit Kappa Group számára nyújt eredményeket.Íme a bizonyíték arra, hogy – a világ legnagyobb, legkifinomultabb ügyfelei közül néhánynak köszönhetően – hogyan fejlődtünk erőteljesen.Kínálatunk iránti elismerésüket kézzelfoghatóan mutatja az ezen a dián bemutatott növekedés.Ezek a példák csak néhány a sok ezer és ezer sikerpélda közül, amelyeket innovációs kínálatunknak köszönhetünk.
Napjainkban ügyfeleink a Smurfit Kappa Group-ot tekintik a választott partnernek, mivel mi következetesen, minden nap kínáljuk ágazatunkban az egyedülálló ajánlatot.Segítünk nekik növelni eladásaikat, csökkenteni költségeiket és csökkenteni a kockázatokat.
Köszönöm, Tony, és jó reggelt mindenkinek.Mielőtt egy kicsit részletesebben beszélnék az eredményekről, csak az egyik kulcsfontosságú szempontra és strukturális hajtóerőre szeretnék összpontosítani, amelyről Tony beszélt, a fenntarthatósági menetrendre.Fontos megjegyezni, hogy az SKG már nagyon régóta a fenntarthatóságra helyezi a hangsúlyt.Az idei lesz a 13. évünk, amikor a kitűzött céljainkkal szemben teljesítünk, és amikor a fenntarthatóságról beszélünk, az minden rost fenntarthatóságáról szól, beleértve az emberi rostokat is.
Ám az elmúlt években elmozdulás történt, és fogyasztóink, kormányaink és kiskereskedőink csak néhány azon érdekelt felek közül, akik korábban soha nem tapasztalt módon ösztönzik a fenntartható csomagolással kapcsolatos tudatosságot.És általában, ez a beszélgetés két téma körül forog: a csomagolás szerepe az éghajlatváltozással kapcsolatos vitában és az egyszer használatos, egyirányú műanyaggal kapcsolatos kihívások, amelyek vitát indítanak majd el az összes csomagolási hulladék hatása körül.A fogyasztó a termékgyártóktól várja a vezető szerepet.Tehát miközben a kiskereskedők és a civil szervezetek reagálnak a fogyasztói kérésekre, azt várják, hogy a termelők, vásárlóink vállalják a vezető szerepet.Tekintettel a területen fennálló hosszú történelmünkre, egyedülálló helyzetben vagyunk, hogy segítsünk nekik.És ahogy már mondtam, minden szálban megvan a fenntarthatóság.
Az is világossá válik, hogy a papír alapú csomagolás válik az előnyben részesített megoldássá, és ez elsősorban a közelmúlt trendjeinek, az e-kereskedelem növekedésének, a növekvő fogyasztói hatalomnak és mindenekelőtt a tágabb értelemben vett fenntarthatóságnak köszönhető, mind a termékben, mind a tulajdonképpen. környezeti hatás.Minden kutatás, legyen szó környezetérzékelésről, tetszetősségről vagy minőségérzékelésről, megerősíti, hogy a papíralapú csomagolásra való átállás növeli a márka pozitív megítélését.Azt is hiszem, hogy idővel megnövekedett szabályozást és törvénykezést fogunk látni ezen a területen, és amint a következő dián látni fogjuk, a Smurfit Kappa már megvan ezek a megoldások.
Ahogy Tony említette, az iparág vezető szerepe, valamint ügyfeleink és a végfelhasználó további támogatása érdekében elindítottuk a Better Planet Packaging programot.Ez az egyedülálló kezdeményezés a teljes körű fenntartható csomagolási koncepciók kidolgozásával és megvalósításával célt adott a fenntartható csomagolási menetrendnek.Ez egy olyan kezdeményezés, amely a teljes értékláncot több szemszögből mozgósítja, az értéklánc valamennyi érdekelt felének oktatására és inspirálására, beleértve a legfontosabbat, a fogyasztót is;az innováció ösztönzése a fenntarthatóbb anyagok és a fenntarthatóbb csomagolási megoldások tervezése terén;és mindenekelőtt fenntartható csomagolási megoldások bevezetése a kevésbé fenntartható csomagolóanyagokra.
A Smurfit Kappánál tudásunk, tapasztalatunk és szakértelmünk lehetővé tette számunkra, hogy több mint 7500 innovatív csomagolási megoldást fejlesszünk ki, amelyek készen állnak arra, hogy megvalósítsák a fogyasztók azon vágyát, hogy eltérjenek a kevésbé fenntartható csomagolástól.Teljes termékportfóliónk a papírtól a dobozokig, a zacskókig és a dobozokig és a méhsejtig, a fogyasztói és szállítási csomagolások teljes spektrumát lefedve, a legmegbízhatóbb innovációs partnerré tesz bennünket.
De ahhoz, hogy valóban megbirkózhassunk a mai kihívásokkal, az intenzív papír know-how-t, különösen a kraftliner terén, világszínvonalú, díjnyertes, adatokra és bizonyított tudományos koncepciókra épülő tervezési képességekkel, valamint a gépoptimalizálásban szerzett páratlan szakértelemmel kell kombinálni.Az egyik fantasztikus példa arra, hogy a Smurfit Kappa innovációja hogyan alkalmazza ezt a tudást és ösztönzi az együttműködést az értékláncon keresztül, a TopClip.Egyedülálló megoldást fejlesztettünk ki a konzervdobozok kötegelésére, és a világ egyik legnagyobb automatizálási szolgáltatójával a KHS-ben már ezt is valóra váltjuk ügyfeleink számára.Ez nyilvánvalóan számos termékkategóriában alkalmazható, és ami a legfontosabb, ma már világszerte elérhető minden ügyfelünk számára.
Nyilvánvaló, hogy az elmúlt néhány év során az SKG növelte termékének láthatóságát a polcokon, mint olyan marketingmédiumokat, amelyek közvetlenül a végfelhasználók számára vonzóak.És bár még nagyon korai szakaszában vagyunk annak, ami elkerülhetetlen lépés lehet a papíralapú csomagolás felé, a termékek, amelyekkel továbbra is innovációt folytatunk, választ adnak a végfelhasználók fenntarthatósággal kapcsolatos aggályaira.
Tehát nézzük meg, hogy ennek egy része hogyan vált át az eredményekben és a pénzügyi teljesítményünkben, és térjünk rá egy kicsit részletesebben a teljes évre.Örömünkre szolgál, hogy a 2019-es év egészére vonatkozóan újabb erős eredményeket mutathatunk be, akár az összes kulcsfontosságú mutatónkkal együtt, akár megelőzve.A csoport éves bevétele 9 milliárd euró volt, ami 1%-os növekedést jelent 2018-ban, ami az alacsonyabb kartonárak miatt erős eredmény.
Az EBITDA 7%-kal 1,65 milliárd euróra nőtt, a nyereség növekedése mellett Európában és Amerikában is.Rövidesen kifejtem a divíziós felosztást, de csoportszinten az EBITDA-t negatívan befolyásolta a valuta, míg a nettó akvizíciók és az IFRS 16 hatása pozitív volt.Az EBITDA ráta is javult a 2018-as 17,3%-ról 2019-ben 18,2%-ra. Mind Európában, mind Amerikában javult a marzs, ami elsősorban az ügyfélközpontú innovációnk előnyeit, a csoport integrált modelljének rugalmasságát tükrözi. tőkeköltési programunkból származó hozamok, valamint az akvizíciókból származó hozzájárulás és a volumennövekedés.
A befektetett tőke 17%-os megtérülését a kitűzött célunknak megfelelően teljesítettük.Emlékeztetőül: ezt a célt a 2021-től kilépő középtávú tervünk teljes körű végrehajtása alapján határoztuk meg, mielőtt az IFRS 16 hatását figyelembe vették volna.Tehát hasonló alapon, az IFRS 16 nélkül, a ROCE-nk 2019-ben közel 17,5% lett volna.
Az év szabad cash flow-ja 547 millió euró volt, ami 11%-os növekedést jelent a 2018-ban leszállított 494 millió euróhoz képest. És bár az EBITDA jelentősen megnőtt az előző év azonos időszakához képest, így – ahogy Tony említette – a CapEx is volt.Ennek ellensúlyozása a forgótőke 2018-as 94 millió eurós kiáramlásáról 2019-ben 45 millió eurós beáramlásra való ingadozása volt. És mint Ön is tudja, a forgótőke-gazdálkodás mindig is kulcsfontosságú volt és marad számunkra. A forgótőke az eladások 7,2%-os százalékában 2019 decemberében jóval a 7-8%-os tartományon belül van, és a 2018 decemberi 7,5%-os érték alatt van.
A nettó adósság/EBITDA 2,1-szerese enyhén emelkedett a 2018. decemberi 2-szereshez képest, de alacsonyabb, mint a félévi 2,2-szeres.A tőkeáttétel elmozdulását pedig ismét az IFRS 16-hoz kapcsolódó adósság átvállalásának és bizonyos akvizíciók év közbeni befejezésének összefüggésében kell szemlélni.Tehát ismét, az IFRS 16-ot a hasonló alapon leszámítva, a tőkeáttétel kétszerese lesz '19 decemberének végén, és akár az IFRS 16-tal együtt, akár anélkül, nagyon jócskán a megadott tartományon belül van.
És végül, tükrözve az Igazgatóságnak a csoport jelenlegi és a jövőbeni kilátásaiba vetett bizalmát, jóváhagyta a végső osztalék 12%-os, részvényenkénti 0,809 euróra történő emelését, ami éves szinten növekedést jelent. a teljes osztalékban 11%.
És most rátérünk európai tevékenységeinkre és azok 2019-es teljesítményére. Az EBITDA pedig 5%-kal 1,322 milliárd euróra nőtt.Az EBITDA ráta 19% volt, szemben a 2018-as 18,3%-kal. Az erős teljesítmény oka pedig, amint azt már vázoltam, a teljes csoportteljesítmény része.A dobozárak megtartása meghaladta a várakozásainkat, mivel a testliner és kraftliner európai ára tonnánként körülbelül 145 euróval, illetve 185 euróval csökkent tonnánként az október 18-i csúcstól 2019 decemberéig. kiadás, a közelmúltban bejelentettük ügyfeleinknek, hogy tonnánként 60 euróval emeljük az újrahasznosított kartonpapírt, amely azonnali hatállyal lép hatályba.
2019-ben Szerbiában és Bulgáriában is akvizíciókat hajtottunk végre, ami egy újabb lépés délkelet-európai stratégiánkban.A korábbi fúziókhoz és felvásárlásokhoz hasonlóan ezen eszközök, és ami még fontosabb, az emberek csoportba való integrálása jól halad, és továbbra is növelik a csoport földrajzi kiterjedését, sőt, elmélyítik a tehetségek padsorát.
És most rátérve Amerikára.Amerikában pedig az év során az EBITDA 13%-kal 360 millió euróra nőtt.Az EBITDA ráta is javult a 2018-as 15,7%-ról 17,5%-ra 2019-ben, és ismét a csoport általános teljesítményének részeként megemlített vezetők vezérelték.Az egész évben a régió bevételeinek 84%-át Kolumbia, Mexikó és az Egyesült Államok biztosította, és mindhárom országban erős éves teljesítményt nyújtottak a megnövekedett volumennek, az alacsonyabb megtérült szálköltségeknek és a beruházási programunk folyamatos fejlődésének köszönhetően.
Kolumbiában a volumen 9%-kal nőtt az év során, elsősorban az FMCG szektor gyors növekedésének köszönhetően.Júniusban pedig bejelentettük a sikeres pályázatot a Carton de Colombia kisebbségi részvényeinek megszerzésére.Az ott fizetett ellenérték körülbelül 81 millió euró volt, és ez nagyon leegyszerűsíti számunkra a kolumbiai vállalati struktúrát.
Mexikóban folyamatos javulást tapasztaltunk mind az EBITDA, mind az EBITDA ráta alapján, valamint a volumen folyamatos növekedése.Mexikóban pedig a folyamatos – a fenntartható csomagolási megoldásokra való növekvő figyelem, valamint az egyedi pánamerikai értékesítési ajánlatunk nyújtásának képessége – továbbra is növelte a keresletet mexikói üzletágunk iránt.Az Egyesült Államokban az árrések továbbra is növekedtek az előző év azonos időszakához képest, köszönhetően üzemünk nagyon erős teljesítményének és az alacsonyabb megtérült szálköltségek előnyeinek.
Összefoglalva tehát ez az év eredményei.És most tényleg szeretném összefoglalni a tőkeallokációt.Ez a dia nagyon ismerős lesz számodra ebben a szakaszban.Ez a mi állandónk.Mindig is jelentős szabad cash flow generátorai voltunk.A szabad cash flow-ra való folyamatos összpontosítás lehetővé teszi számunkra, hogy egyensúlyban tartsuk tőkeallokációs prioritásainkat, miközben biztosítjuk, hogy a mérleg erős maradjon.És amint láthatja, ez egy jelentős rugalmassággal rendelkező mérleg, amely az 1,75-2,5-szeres tőkeáttételi céltartományon belül van.És mint Ön is tudja, a cikluson át tartó 17%-os ROCE-célunk, üzletünk megtérülési profilja folyamatosan javult az idők során, és továbbra is bízunk abban, hogy ezt a célt idővel meg tudjuk tartani.
Az osztalék az allokációnk kulcsfontosságú részét képezi, és a 2011-es 0,15 euróról 2019-re 1,088 euróra növeltük. És úgy gondolom, hogy ez egy világos példa arra, hogyan gondolkodunk a tőkeallokációról, mivel a refinanszírozáson végzett munka. 2019 folyamán azt jelenti, hogy az osztalék növekedése tőkeáttétel-semleges esemény lesz.Valójában részvényeseinknek biztosítjuk a tőkeáttétel-csökkentés előnyeit.És úgy gondoljuk, hogy a belső projektekre allokált tőke kulcsfontosságú az üzlet folyamatos növekedéséhez és teljesítményéhez.Ahogy elvárja, hozamalapú megközelítést alkalmazunk minden tőkeallokációs döntésünknél.Ugyanígy, és ahogy a hozamok is mutatják, hatékonyan kezeljük a tőkét, fegyelmezetten célpontok megszerzéséről és fegyelmezetten belső befektetésekről van szó.
Ez a dia pedig csak emlékeztet a csoport szabad cash flow-jának alakulására, valamint a tőkeallokációs döntések idővel a tőkeáttételre és a készpénzkamatokra gyakorolt hatására a 2007-es IPO utáni teljes működési évünk óta. Amint Tony jelezte, jövőképünk fontos eleme, hogy biztonságos és kiváló megtérülést biztosítsunk minden érdekelt fél számára.Az ilyen hozamszintek következetes teljesítése elsősorban a szabad cash-flow generálás erejét tükrözi, amelyet úgy gondolom, ahogy a grafikon is mutatja, a piaci feltételektől függetlenül is teljesíteni tudunk.
2007 óta készpénztermelésünk lehetővé tette számunkra, hogy jelentősen átalakítsuk a csoport mérlegét, csökkentsük a tőkeáttételt, és több lehetőséget is kihasználjunk adósságunk refinanszírozására.Most egy olyan ponton vagyunk, ahol az átlagos kamatlábunk valamivel 3% felett van, a készpénzes kamatszámlánk jelentősen csökkent, és ahogy már említettem, ezeknek a juttatásoknak egy részét visszaadtuk a részvényeseknek.
Az osztalék a tőkeallokációs döntéshozatali folyamatunk szerves részét képezi, és értékbiztonságot nyújt a részvényesek számára.Mindig progresszív osztalékpolitikaként írtuk le, és 2011 óta körülbelül 28%-os CAGR-t ért el. Ez az iteratív folyamat az üzletbe való befektetés értéknövelő M&A-val, kiváló hozamot biztosítva, elősegíti a mérleg további erősödését, viszont egyre nagyobb megtérülést részvényeseink számára.
És végül, csak rátérve néhány technikai útmutatásra 2020-ra. Szokás szerint, ha nagyon részletes modellezési kérdések merülnek fel, akkor valószínűleg hatékonyabban és hatékonyabban kezelhetők off-line.Az azonban egyértelmű, ahogy Tony említette, hogy a cash flow-k ilyen hátterét figyelembe véve egy újabb éven keresztül erős szabad cash flow-t biztosítunk.
Köszönöm, Ken.2016-ban új és közös jövőképet fogalmaztunk meg a Smurfit Kappa Group számára.És ez az, amire a vállalatnál nap mint nap törekszünk, hiszen ez határozza meg az üzlethez való hozzáállásunkat és a teljesítményvezérelt kultúránkat.Ez nem aspirációs állapot.A Smurfit Kappa dinamikusan és következetesen teljesített stratégiai, működési és pénzügyi szempontból.
Ahogy Ken mondta, mérlegünk a megadott tartományon belül van, és hozamunk meghaladta a középtávú tervben meghatározott célt.Úgy gondolom, hogy a közelmúltban elért teljesítményünk és elismeréseink jelentős előrelépést mutatnak e vízió felé, és remélem, ez ma már mindenki számára nyilvánvaló.
Ami a globális csodálatot illeti, elégedett vagyok azzal, hogy jó előrelépést teszünk e cél felé.Díjaink mind a CSR, mind az innováció terén mindannyiunkat, a Smurfit Kappa Group-ban éreztetik, hogy jó úton haladunk.Ez természetesen egy véget nem érő utazás a kultúránkkal.Biztos vagyok benne azonban, hogy az emberek elkötelezettsége és motivációja felgyorsul mind az innovációs, mind a CSR-tevékenységek terén.
A globális elismertség megerősíti a vállalat pozícióját ügyfeleink választott partnereként, és természetesen munkatársaink választott munkaadójaként, amely lehetővé teszi számunkra, hogy a rendelkezésre álló legjobb tehetségeket vonzzuk, megtartsuk és motiváljuk.
Ami a dinamikus szállítást illeti, remélem láthatja, ezt erősen tesszük a Smurfit Kappa csoportban.Élményközpontjainkkal és munkatársainkkal folytatjuk az innovációt ügyfeleink számára, akik velünk együtt növekednek és fejlődnek.Működésünk minden szempontból folyamatosan javul, legyen szó biztonságról, minőségről és hatékonyságról.Cégünk akvizíciókon keresztül is dinamikusan teljesített, és sikerült olyan lehetőségeket, új üzleteket találnunk, amelyek bekerülnek a cégünkbe, amelyek értéket adnak az érintettek számára.
Középtávú tervünk bizonyíthatóan bevált.Az európai malomrendszerben a nehézemelés 2020 év végére mögöttünk lesz.Továbbra is nagyon jelentős befektetési lehetőség van a piacra néző üzletünkbe, hogy kihasználjuk a terjeszkedési lehetőségeket a piacainkból adódóan;vagy hosszú távú trendek, mint például a fenntarthatóság;vagy a növekvő munkaerőköltségek miatti költségeket levonni.
Ami a fenntarthatóságot illeti, a fogyasztók és a lakosság jobb bolygót követelnek mindannyiunk jövője szempontjából.A Smurfit Kappa megközelítés jelentős különbséget jelent számunkra és érdekelt feleink számára ezen a területen.És ismét, amint azt Ken az imént bebizonyította, és amint azt a hosszabb távú teljesítménymérőink egyértelműen mutatják, hosszú távon továbbra is biztonságos és fokozatosan jobb megtérülést biztosítunk, a 2007-es tőzsdére lépésünkkori 11,3%-ról 17%-ra. 2019. a befektetett tőke megtérülése, ami összhangban van középtávú célunkkal.Ez az üzlet valóban átalakult, és megvalósítja elképzelésünket.
És rátérve az elmondottak összefoglalására és egy kitekintésre.Nézzük meg újra azt, amit alig 2 éve ezen a helyszínen mondtunk '18 februárjában a Középtávú Terv elindításakor, hogy a Smurfit Kappa 5 év múlva optimalizált modellt kap, növelte volna a földrajzi diverzitást, növelte volna a mérlegét. ereje, és biztos és kiváló megtérülése lenne.
Mindössze 2 évvel később jóval megelőztük az elvárásainkat.A Reparenco felvásárlásával európai kartondoboz-szükségleteink teljesítése;sok kraftliner projekt előrehaladása a francia, osztrák és svéd malomban;valamint a malomrendszerek folyamatos fejlesztése Kolumbiában és Mexikóban.Új földrajzi területekre léptünk, Szerbiába és Bulgáriába.Egyre erősebb mérleggel rendelkezünk, hosszabb lejárattal és alacsonyabb átlagos kamatlábbal, amelyet Paul, Brendan és a csapatok jól teljesítettek.A kitűzött középtávú célunkkal összhangban vagy azt meghaladóan fokozatosan jobb megtérülést értünk el.
Elköteleztük magunkat egy sor stratégiai, operatív és pénzügyi célkitűzés mellett, és remélem, bebizonyítottuk, hogy teljesítettük, és sok esetben túl is teljesítettük ezeket a kötelezettségvállalásokat.A Smurfit Kappa Groupban azt mondjuk, ahogy mondjuk, és úgy teszünk, ahogy mondjuk.
Végezetül szeretném megjegyezni, hogy az elmúlt néhány évben a Smurfit Kappa üzletág minősége mérhetetlenül javult.Ez a középtávú terv keretében végzett befektetéseinknek, az általunk végrehajtott és az üzletünkhöz hozzáadott akvizícióknak, a hatékony tőkeallokációs keretünknek és talán mindenekelőtt a kultúránknak és az üzletünkön belüli embereknek az eredménye, akiknek ügyfeleik és teljesítmény a szívében.Ugyanígy arra kérjük vezetőinket, hogy tulajdonos-üzemeltetői kultúraként kezeljék a tőkét úgy, mintha az a sajátjuk lenne.És amint azt mindannyian tudják, érdekeink megegyeznek részvényeseinkkel.Ennek eredményeként minden tevékenységünkben fejlődünk.Mérlegünk biztonságos és erős szabad cash flow-val rendelkezik.És ahogy ma mondtuk, a jövőbeni teljesítmény attól függ, hogy miből áll.A hullámkarton és kartonpapír a jelen és a jövő üzlete, mind bolygónk, mind ügyfeleink számára, akik termékünket üzleti hasznukra használhatják.
Ami a tárgyévet illeti, keresleti szempontból jól indult az év.És bár a makro- és gazdasági kockázatok nyilvánvalóan továbbra is fennállnak, további erős szabad cash flow-ra és stratégiai céljainkkal szembeni következetes előrelépésre számítunk.
Tehát ezzel befejezem az előadást, és elkezdem feltenni a kérdéseket az emeletről.Utána pedig felvesszük a fenti kérdéseket.
Lars Kjellberg, Credit Suisse.Három kérdés tőlem.Tony, ha kifejtenéd egy kicsit, amikor a piacot bomlasztó hatásról beszélsz, amit csinálsz, a Better Planet Packaging stb., és a Középtávú Terv is, ahogy mondtad, ami bizonyíthatóan teljesít?Meg tudná adni nekünk, hogy valójában mit hozott ebből 2019-ben, hogyan kell gondolkodnunk erről és a lehetőségről 2020-ban?És végül a doboz árának megtartásáról beszélt, ami elég egyértelmű.Tudna adni valami tippet, hogy hol fejeztük be az évet a dobozár tekintetében, ahol ők -- ahhoz képest, ahol elkezdték?
Csak az utolsó pontnál, úgy értem, hajlamosak vagyunk nem törni, mert nyilvánvalóan ez kereskedelmi kérdés számunkra, Lars.De úgy gondolom, hogy az évek során az a célunk, hogy értéket kínáljunk ügyfeleinknek.Ez pedig alacsonyabb dobozárakat jelenthet számukra, nekünk pedig magasabb árrést, mert másként tudjuk megújítani a dobozt.Tehát az ár mutató, de nyilvánvalóan az árrés egy másik mutató.Az innovációba való befektetés céljának része pedig az, hogy ügyfeleinkkel előnyösek legyünk.És ez különböző spektrumokban fordulhat elő, legyen szó akár logisztikai megtakarításokról, akár a kezdetektől való segítésről.
És az egyik nagy pozitívum számunkra, ahogy ezt az egész trendet kibontakozva látjuk, hogy az ügyfelek már a kezdet kezdetén hozzánk fordulnak.És itt érik el a legnagyobb megtakarítást, mert valójában kevesebb terméket tudnak felhasználni a belső csomagolásukban, és esetleg erősebb dobozuk van, vagy könnyebb dobozuk van, hogy valóban több terméket tudjunk bevinni.Úgy értem, hogy ha az ügyfél elkezd velünk dolgozni, sokféle módon csökkenthetjük a költségeit.Szóval azt hiszem, nem igazán -- úgy értem, vannak olyan formulák, amelyek a szokásos üzletágra vonatkoznak, de egyértelműen megpróbáljuk a lehető legtöbbet újítani az ügyfelek számára.
Ami az első kérdést illeti, mi a Better Planet Packaging bomlasztó hatása.Úgy értem, az egyetlen bizonyíték, amit igazán elmondhatok, az az, hogy hány rendezvényt szervezünk az ügyfeleknek a fenntarthatóságról és a dolgok megváltoztatásáról.És úgy értem, van benne időeltolódás.Mert például Ken erről a TopClipről beszél.Úgy értem, nem vagyunk 1000%-ig biztosak abban, hogy sikerülni fog.De elmondhatjuk, hogy egy nagyon nagy gépszállító dolgozik velünk és ügyfeleinkkel azon, hogy ezeket a gépeket olyan sebességgel töltsék meg, amilyen sebességgel meg kell tölteni ezeket a kannákat, aminek megjelenése évekbe telhet.De amikor megtörténik, és ha megtörténik, akkor sok milliárdról beszélsz a zsugorfólia helyett, amely -- és itt van a fiam és a barátai, és ők azt mondják, utálják azt a bizonyos műanyag dolgot, megkerüli a tetejét.Tehát ez a mai fogyasztó, aki így gondolkodik.
És ez nagy előny számunkra.Hogy végül a mi rendszerünk lesz-e működő rendszer, azt nem tudom.De világszerte szabadalmaztatott.Óriási az érdeklődésünk iránta.És ez csak egy termék.Úgy értem, a hungarocellről beszélünk, és az összes többi műanyagról.Tehát ez egy játékváltó.És én csak -- egy másik szemléltetés erre az volt, hogy amikor ma reggel a CMD-n voltam, az egyik előadó az volt, hogy a megfelelő helyen vagyunk.És ez jól illusztrálja azt a tényt, hogy üzletünk, nemcsak a Smurfit Kappa üzletág, hanem a hullámpapír-csomagolás üzletága is, nagyon izgalmas üzlet a jövőre nézve, hiszen itt ülünk.De Ken, középtávra akarsz menni?
Lars a középtávú tervet tekintve egyszerűnek tartja, körülbelül 35 millió eurót 2019-re és körülbelül 50 millió eurót 2020-ra.
David O'Brien a Goodbody-tól.Valószínűleg Lars kérdését követve.A 13. dián mintegy kiemeli néhány FMCG lejátszóban elért sikerét.Milyen enyhébb változásokat tapasztalt ezen ügyfelek viselkedésében az 5 éves időszak alatt a szerződés időtartamát, a szerződések ragaszkodását illetően, ami biztos vagyok benne, hogy jobb árrésteljesítményben csúcsosodott ki?Ez lényegesen jobb árrésteljesítményt ért el, mint az üzlet többi része?És akkor a fenntarthatóságról és az eddig elért sikerekről szólva, milyen prémiumot hajlandók fizetni az ügyfelek a fenntartható megoldásért?És ha erre a prémiumra gondolunk, ki nyeli le a költségeket?A fogyasztó a végén, vagy az Ön ügyfele?És végül, csak a megjegyzéseidre, Tony, az év jó keresleti kezdete körül, számszerűsítenéd, hogy ez hova ment a negyedik negyedévi plusz 1%-hoz képest, és a piac vagy régió mely területei látszanak jobbnak egymás után?
A szerződés hosszát illetõen úgy gondolom, hogy általában véve sokkal több ragaszkodásunk van.Úgy értem, úgy gondolom, hogy cégként nem veszítünk el ennyi ügyfelet.Elveszítjük a furcsat.De általában véve nem szoktuk elveszíteni őket.És ez az egész kínálatunk része.Úgy értem, úgy gondolom, hogy mivel ügyfeleinkre ugyanaz a nyomás nehezedik, mint mi, vagyis hogy csökkentsék költségeiket, nyilvánvalóan változásokat hajtanak végre a szervezetükben, és sokkal több szakértelmet igényelnek beszállítójuktól, mint eddig, hogy segítsék őket a piacukon.És ez egy nagy pozitívum.
Egy másik nagy pozitívum, hogy a létesítményeikben költséget vonnak le, automatizálnak és nagyobb a sebességük, ez mindkét irányban működik.Ha üzletet nyerünk, tovább tart, hogy megszerezzük.De ha nagysebességű vezetékeket építettek be, a hullámkarton-doboz borításunk magassága vállalatonként eltérő.És gépi próbákat és piaci teszteket kell végeznie, és ehhez valakire van szüksége.És sokszor nincs ilyenük.A gépi idő pedig nagyon fontos ezeknek az ügyfeleknek.Ezért nem – általában nehéz lesz időt szánni a gépre a termék felhelyezésére.Tehát, mint mondtam, mindkét irányban működik, ha üzletet nyer.
Aztán amikor az ügyfelekről beszél, az egyik olyan dolog, amelyre nem igazán gondolnak a teremben, amikor egy adott vásárlóról beszél, azt gondolja, hogy egy vásárló egy termékkel, ez a természetes hajlam.De lehet, hogy egy ügyfélnek 40 különböző vonala van 50 különböző országba, különböző nyomatokkal, és szüksége van valakire, aki ezt kezeli helyette.Tehát a változás bonyolultsága nagyon nehéz, ha van egy nagy sebességű, automatizált, nagyon erős minőségi követelményekkel, nagyon erős OTIF-fel, nagyon erős PPM-mel rendelkező vállalkozás.Szóval szerintem nagyon ragadós ügyfeleink vannak.Úgy értem, persze nem vesszük természetesnek.De hajlamosak vagyunk nem veszíteni az ügyfeleket, és hajlamosak vagyunk vásárlókat nyerni az innovációnk miatt.És ahogy ma itt ülök, nagyon elégedettek vagyunk a jövőbeli kilátásokkal.De ismételten, e tekintetben soha nem nyugodhatunk bele a babérjainkon.Az utolsó kérdéssel kapcsolatban, ami az volt, hogy...
Úgy gondolom, ahogy a negyedik negyedévet nézzük, az október és a november nagyon erős volt, és nagyon összhangban van azzal a 2%-kal, amelyet mindig is irányítottunk volna.Azt hiszem, ahol a karácsony esett, az szerdára esett, csak azt jelentette, hogy a munkanapokon kívül valamiféle nyomdai napokat kell csinálni, ami decemberben valóban több ünnepet jelentett, így kevesebb szállítást.Tehát úgy gondolom, hogy ha mindezt levetkőzöd, akkor nagyjából azt a nagyjából 1,5–2%-ot kapod vissza, amit mi irányítottunk volna.
Azt gondolom, hogy a régiókat és azt, hogy hol láttuk, az Ibériai-félsziget elég erős, Olaszország elég erős, Oroszország és Törökország pedig elég erős.Szerintem Németország természetesen lapos volt, ami Németország hátterét tekintve jó eredmény számunkra.És Franciaország továbbra is egy kicsit jól teljesít.Azt hiszem – nos, az Egyesült Királyság, ahogy el tudod képzelni, egy kis húzóerő ott, a Brexit belépése, a Brexit kilépése és minden más miatt.De úgy gondolom, hogy bár Németország ott van, ahol van, nem kell feltétlenül Európát látni.Bármi is indul el, akkor jó ütemben haladunk, de még mindig jobban teljesítünk, mint a piac általában.És azt hiszem, jogos azt mondani, hogy amikor januárban visszatértek, ezek a piacok továbbra is jól teljesítettek.Tehát, ha az előttünk álló kilátásokra gondolunk, és az év keresletéről beszélünk, az, hogy a 2-es céltartományban van-e [a bizniszben], ez jelenleg nem tűnik természetellenesnek.
Barry Dixon a Davy-tól.Pár kérdés.Az imént említette – abban a dologban, amiben van –, hogy 2019-ben az ártartása jobb volt a vártnál Európában. Ön szerint ez csak időzítési probléma?Vagy valami strukturális történik itt, amit jobban meg tud őrizni, figyelembe véve mindazokat a hozzáadott értékkel és fenntarthatósággal kapcsolatos problémákat, amelyekről beszélt?És akkor a második kérdés, Ken, talán csak a középtávú terv kapcsán, csak arra visszakanyarodva, talán érzékeltetné, hogy az 1,6 milliárd euróból mennyit költöttek erre. 35 millió euró és 50 millió euró 2020-ban történő teljesítésére?És jelezted a nyilatkozatban, hogy meg fogod nézni a terv bővítését, vagy kiterjesztését.Esetleg tudna nekünk valami színt adni ennek körül, akár az időzítés szempontjából is?Vagy a költeni tervezett pénzösszeg miatt?És akkor csak egy utolsó kiegészítés az OCC költségekkel és az OCC-árakkal kapcsolatos gondolataival kapcsolatban.
Oké.Én vállalom az elsőt az árfenntartásról, aztán Ken viszi a többit.Azt hiszem, jogos kijelenteni, hogy amiatt, amit ügyfeleinknek hozunk, van -- eddig jobb volt a megtartás.Nyilvánvalóan nem fogjuk megjósolni, hogy ez folytatódni fog, de határozottan meggyőződésünk, hogy ennek folytatódnia kell.És minden bizonnyal minden emberünk nagyon keményen dolgozik azon, hogy jobb tartást biztosítson.De nem fogok itt felállni és azt mondani, hogy ez biztosan meg fog történni.De nagyon keményen dolgozunk azon, hogy megtartsuk.
És nyilvánvaló, hogy az áremelési bejelentés a piacon abban az értelemben segíti ezt a napirendet, hogy ha az árak csökkennek, akkor újra fel fognak emelkedni.Mivel több mint 65 000 ügyfelünk van, mindenki más, és ezeknek az ügyfeleknek minden egyesével különböző megbeszéléseket folytatunk.És így – de általánosságban azt mondanám, hogy igen.De ismét nem nyugszunk bele a babérjainkra.
És Barry, ami a középtávú tervet illeti, először is azt gondolom, hogy ez egyfajta átszámításra került 1,6 milliárd euróra, mert nyilvánvalóan változott egy kicsit, ahogy végigmentünk rajta.Tehát az 1,6 milliárd euró, amint emlékszel, nagyjából 4 évre szólt, valahol 330 millió euró között, 350 millió euró volt az alapszám.Valójában kezdetben valószínűleg 330 millió euró volt, de aztán rengeteg akvizíciót hajtottunk végre, hogy növeljük az alap CapEx-et: Szerbia, Bulgária stb.
Tehát -- de 1,6 milliárd euróban volt 2 alapvető papírprojekt, és ez a papírgép Európában és a papírgép Amerikában.A papírgép Európában nem készült el, mert megvettük a Reparencót.És az amerikai kontinensen lévő papírgépet jelenleg nem tesszük ennek a tervnek a részeként.Feltételezem, hogy ezt a piaci viszonyok és az árak és a kereslet szempontjából nem kell tennünk.A konténerkarton-kínálatunk az amerikai kontinensen -- amint tudod, 300 000 tonna volt.Lényegében tehát ezt a tervet valószínűleg 1,6 milliárd euróról 1 milliárd euróra lehetne lejjebb vinni az elköltendő terv futamideje alatt.
És ha megnézi a tavalyi és az azt megelőző évi 733 millió eurót, és valójában az idei 615 millió eurós iránymutatást, akkor valószínűleg láthatja, hogy a középtávú tervből nagyjából az összes pénz, ha úgy tetszik, a kezdeti időszakban. a tervet '21 hátsó végén – vagy '20-tól '21-ig költjük.És még 350 millió eurós alap CapEx mellett is van egy növekvő tőkeköltség ebben a 615 millió eurós számban, jóllehet 60 millió euró átlagos lízing.
És azt gondolom, hogy amikor a középtávú terv következő iterációjára vagy módosítására gondolunk, akkor ez tényleg csak – ha arra gondol, amiről 2 évvel ezelőtt beszéltünk, és arra, ahogyan a világ előrenyomta az általunk elmondottakat. ma reggel a fenntarthatóságról vagy a folyamatos növekedésről más régiókban és területeken, és valóban, hogy a csoport hogyan fejlődött, nem volt Reparencónk, nem volt Szerbiánk, Bulgáriánk, több üzemünk Franciaországban, ez arra késztetett bennünket, hogy hátradőljünk és gondolkodjunk. arról a modellről, amely a jövőre nézve, és egyfajta újraalapozás, újracélzás, átformálás, amire szükségünk lehet az előttünk álló szerkezeti hajtóerők tekintetében.Tehát ez valójában nem szünet, változás vagy költözés, ez csak egy természetes hely, tekintettel az eddig elvégzett munkánk mennyiségére, hogy mondjuk hova fogjuk most összpontosítani a következő 4 évben.
Tehát -- és még mindig 615 millió eurót fogunk költeni ebben az évben, tehát ebben az értelemben ez nem igazán szünet.Szerintem ez inkább annak a jele, hogy egy bizonyos ponton újra hallani fogsz, amint felállunk, és arról beszélünk, hol látjuk Smurfit Kappa következő 4 évét a kilátások és a kiadások tekintetében.És mi – már kezdünk gondolkodni rajta, szóval nincs még számokra vonatkozó útmutatás sem, hogy ez mit jelenthet.De azt gondolom, hogy alapvetően a forgalomról van szó, és néhány strukturális mozgatórugóról, akiket magunk előtt látunk.És az OCC költsége Barrynek, mi volt a tényleges kérdés?
Lehet, hogy ugyanazok maradnak.Gondolom te... oké.Ez a te ötleted?Nézd, azt hiszem, tudjuk – és Tonynak is van ötlete, azt hiszem, ez egy eset –, hogy sokáig beszéltünk a padlókról és az OCC-ről, és azt látjuk, hogy ez folyamatosan csökken.Azt hiszem, ahogy ma itt ülünk, lehet vitatkozni, hogy talán nem süllyedhet sokkal jobban, de biztosan visszamegy.Szóval szerintem ha a haladási irány már nem aszimmetrikus, akkor ez talán egy kis hátrány.De minden bizonnyal láthatja, hogy a növekedés visszaesik attól függően, hogy – most mutassa be, mit hozhat a koronavírus 2 hét az adott problémába vagy problémába az általános kereslet szempontjából.De azt hiszem, mi -- a mi tézisünk az lenne, hogy az OCC hosszú távú árai jobbak legyenek mind a papírárak, mind a dobozárak tekintetében.De mi voltunk -- ahogy azt hiszem, tavaly is mondtam, 12 hónapja egymás után tévedtem az OCC árakban.Szóval -- de azt hiszem, igen, maradhat ugyanaz, felfelé vagy lefelé, azt hiszem, ez a megfontolt válaszom, Barry.
Cole Hathorn a Jefferiestől.Csak nyomon akartam követni az újrahasznosított kartonpapír áremelését.És csak azon tűnődtem, hogy a szűzen van egy kis leállásod a finn malomban.És ez az a helyzet, amikor az újrahasznosított túrán keresztül kell mennie, mielőtt végighaladna egy szűz túrán?Másodszor pedig, még májusban az innovációs rendezvényén megmutatta néhány csomagológépét, amely eper-csomagoló dobozokat és hasonlókat készít.Már beszél a tényleges mögöttes dobozos gépeiről, tudna csak egy kis színt adni arról, hogy ez hogyan segíti az Ön vevőkörét és néhány papírkötetet, amelyet átlát – a saját gépein keresztül?
A szűz oldalon, Cole, nagyon nagy a szakadék a szűz és az újrahasznosított termékek ára között.És nyilvánvaló, hogy erre figyelünk.De kissé – különböző alkalmazásokhoz használják őket.De van egy crossover darab, amire mindig figyelnünk kell.Az újrahasznosított papír csökkenése és a fő ráfordítási költségek csökkenése miatti újrahasznosított papír költsége miatti szakadék pedig azt jelentette, hogy a szakadék meglehetősen nagy volt, mint amilyen – nagyobb, mint a múltban.És nem ugyanazok a meghajtóink a fán.A fa nem csökken olyan mértékben, mint az újrahasznosított papír.Tehát, ahogy Ken éppen utalt rá, a papírhulladék magasabb ára végül jót tesz a Smurfit Kappa számára.De mennünk kell -- ha felmegy a papírhulladék, akkor át kell élnünk egy kis fájdalmat, miközben újra végigmegyünk a cikluson.De ez – ezt nem látjuk rövid távon – minden bizonnyal rövid távon.
Tehát ami a piacot illeti, ez rendkívül szűk a szűz számára.Úgy értem, rettenetesen futottunk a svéd malmunkban január hónapban, így vesztettünk némi tonnát, és ezért küzdünk, hogy tonnákat szerezzünk, és nem tudjuk megszerezni.A piac tehát rendkívül szűkös.És ehhez hozzáadódik a finnországi sztrájk, ahol sztrájk folyik, amely most már 2 hete a sztrájk után vagy közel 2 hete, és ez nyilvánvalóan kivesz néhány új kapacitást a piacról.Tehát szűkös a piac, és továbbra is figyeljük a teret az újrahasznosított áremelés sikerét illetően, és akkor talán át kell gondolnunk, mit csinálunk a szűzen, ha ez az áremelés sikeres lesz.Ami a géprendszereket illeti, nagyon -- mint például az üzletben 8000-rel, azt hiszem, havonta körülbelül mennyit csinálunk...
Tehát mi -- úgy értem, ez csak a kínálatunk része, Cole, hogy továbbra is elmondhatjuk ügyfeleinknek, hogy vagy mi magunk készítjük, van -- az Egyesült Királyságban, Németországban, Olaszországban megvan a saját gépi rendszerek gyártása, saját tervezés;vagy megvásároljuk, mivel ezzel a konkrét céggel dolgozunk, amely segíteni fog nekünk az italiparban, ahol nincs belső képességünk a gép biztosítására.Úgy értem, hajlamosak vagyunk arra, hogy – van egy géprendszer-részlegünk, amely inkább az értékesítési águnk kiegészítőjeként működik, és ez nagyon pozitív dolog.Ahogy mondom, hogy belülről vagy kívülről csináljuk, ez egyfajta gép kérdése – és az általunk kínált termékek.Szóval ez csak egy újabb húr az íjunkhoz, én így nevezném.
Azt hiszem, Cole, ez is visszavezet David álláspontjára a vevők ragadósságáról abban az értelemben, hogy nagyon nehéz a géprendszer szállítójával, nagyon nehéz rövid időn belül megváltoztatni, ha az ár alapján történik. vagy valami más.Ezenkívül a doboz végén sokkal egyszerűbb az innováció, ha Ön a szállító.Szóval azt hiszem, nagy sikereket értünk el géprendszer-üzletágunk ezen a részén.De ez amolyan -- a Smurfit Kappát ötvözi azon túlmenően -- régen a papír beszállítója volt, most pedig az ellátási lánc partnere az egész úton, ami valóban olyan ragacsossággal rendelkezik, amelyet az ügyfelek jobbra szeretnének (hallhatatlan) .
Ugyanígy a táska és doboz üzletünkben a legmodernebb, legsajátosabb tervezésű gépeket biztosítjuk.Tehát alapvetően, ha Ön egy nagy sebességű zacskós és dobozos bortöltő, akkor jöjjön a Smurfit Kappához, és mi biztosítjuk a gépet.Megvehetik vagy bérelhetik.De mi szervizeljük, és ők használják a táskánkat, a csapjainkat bármennyi ideig.
Justin Jordan az Exane-től.Nagyra értékelem, hogy nem tud nekünk OCC előrejelzést adni, de tud-e csak -- egy tényszerű történelmi kérdést.Meg tudja mondani, mekkora előnyt jelentett az EBITDA áthidalása a vállalkozás számára 2019-ben?
Biztos.Ez a teljes '19-es évre vonatkozott, a haszon 83 millió euró volt, amely az első félévben 33 millió euróra, a második félévre pedig 50 millió euróra oszlott.
Oké.És tud-e csak -- ismét egyfajta tényszerű kérdés.Ezt előtte becsüld meg.Milyen mennyiségű OCC-t vásárol Európában és Amerikában, ahogy az üzlet ma áll?
Amerikában körülbelül 1 millió tonna.Európában pedig nettó 4-4,5 millió tonna.Ha emlékszel, valamivel magasabb volt, de megvettük -- amikor megvettük a Reparenco-t, akkor beszereztünk egy hasznosított szálas létesítményt is.Lényegében tehát valószínűleg -- körülbelül 1 millió tonna van benne, amit áthelyezünk, ha úgy tetszik, abból a műveletből a papírgyárunkba.Tehát nem részesülünk 1 millió tonnás haszonból az OCC-ben, ez csak egy kicsit olyan, mint a papírár, és átvisz minket egyik részlegből a másikba.De net-net, 4 millió, 4,5 millió tonna OCC-t fogyasztanak el Európában az európai malmok.
És ha arra gondolunk, hogy áthidaljuk mondjuk a 2019-es 1650 millió eurós EBITDA-t a 2020-as kimenetelhez, és nagyra értékelem, hogy számos olyan dolog van, ami őszintén szólva kívül esik a dobozár-engedmények és végső soron. iparági volumennövekedés, de az Ön irányítása alatt álló dolgokról már beszélt nekünk a középtávú tervből 2020-ban további 50 millió eurós hozzájárulásról, akkor ki tudja, lehet, hogy lesz valami pozitív az OCC-ből.Vannak-e más jelentős költségtételek, felfelé vagy lefelé, amelyekről tudnunk kell?
Igen.Feltételezem, hogy a szokásos költségtrendek mentén haladva, amelyekről beszélünk, mondjuk középtávú tervről, valószínűleg 50 millió eurót fogunk szállítani [2019-ben].Szokás szerint a munkaerő határozottan ellenszél, és évente 1,5–2 százalék, ezért nevezzük 50–60 millió eurónak.De hajlamosak vagyunk sok költségelviteli programot csinálni, amelyek elsősorban az ottani inflációt ellensúlyozzák.De tekintettel az elmúlt évek jó eredményeire, amint azt Ön is tudja, megnövekedett profitrészesedésünk olyan helyeken, mint Franciaország, sőt, Mexikó és Európa.Szóval, hogy teljes offset-e vagy sem, majd meglátjuk idővel.
Úgy gondolom, hogy még mindig ellenszelet látunk olyan dolgokban, mint a terjesztési költségek, valószínűleg 15 millió euró és 20 millió euró körüliek.Azt hiszem, ha túllépünk tágabb üzleti tevékenységünkön, egyfajta diszkrétebb papírfajtára, nevezzük zsáknak, MG-nek, az ilyen típusú papíroknak, azt hiszem, valószínűleg '20-as '19-hez képest valami 10-et fogunk látni. 15-ig. Az energia valószínűleg hátszél lesz, ahogy megyünk az év során, Justin, de még túl korai ezt nevezni, szóval valószínűleg lapos vagy enyhe hátszél, ahogy ma itt ülünk.És ezen túlmenően nem tudok olyan nagy költséghajtókra gondolni, amelyek...
Következő kérdésem -- oké.Történelmileg egy vagy két évvel ezelőtt egyértelműen egy kisebb vállalkozásról beszélt, amikor arról beszélt, hogy a doboz mennyiségének minden 1%-a körülbelül 17 millió euró, 18 millió euró EBITDA és a dobozárak 1%-a körülbelül 45 millió euró, 48 euró. millió EBITDA.Csak tisztában vagyok az üzlettel, az folyamatosan növekszik.Szép munka.Feltehetően mik ezek a számok ma?
Azt hiszem, igen, ez általában 1% 15 millió eurós mennyiség mellett, 1% 45 millió eurós dobozokkal.Azt hiszem, a dobozárak elmúlt évi, 1,5 év alatti növekedésével logikusan kijelenthető, hogy a dobozárak 1%-a valószínűleg több mint 45-50 millió euró mennyiségben.És ugyanígy a mennyiséget tekintve, figyelembe véve ismét a vállalkozás méretét és méretét, valószínűleg 15 millió euró vagy, és ez valószínűleg 15-17 millió euróra nőtt a volumen tekintetében.
Csak egy utolsó kérdés Tonyhoz a Better Planeten.Igen, nagyra értékelem, hogy ennek az elején járunk, és tudja, hogy a fia és minden ezeréves fogyasztó valószínűleg ennek a mozgatórugója, mint bármi másnak.De meg tudná adni nekünk némi érzéket – ismét történelmi ténykérdés: 2019-ben az 1,5%-os szerves mennyiségnövekedésről, hogy miként járult hozzá ehhez az, hogy a műanyagot felváltották a hullámkarton csomagolással?És amikor a jövőre gondolunk, nagyra értékelem, hogy a következő 5 évben ez évente több lesz, de tudnál nekünk némi elképzelést adni a potenciálisan előttünk álló lehetőség mértékéről?
Nagyon -- úgy értem, azt mondanám, hogy 2019-ben nagyon minimális lenne. Úgy értem, például egy közepes méretű belga sörvásárlóval elindítottunk, amit 2018-ban terveztünk, felvettük a gépet és ők Éppen most dobják piacra terméküket, mondjuk az utolsó negyedévben.Szóval ez tényleg így volt -- ki akarok szabadulni a zsugorodásból, a régi műanyagokból.Csak papír alapú csomagolásban szeretnék lenni.És 18 hónapig tartott az elejétől a végéig.És feltettük az internetre, tehát nyilvános dolog.Remek kezdeményezés tőlük.De a csomagolósorok és a töltősorok megváltoztatása hosszú időt vesz igénybe.Tehát tényleg lehetetlen mindent számszerűsíteni.Az egyetlen bizonyíték, amit láthatunk, az az, hogy rengeteg projekten dolgozunk mindenhol, és ez egy nagyon nagy pozitív hátszél lesz számunkra, ahogy az előttünk álló évekre tekintünk. .És az a multiclip dolog, amiről beszéltem, az az, hogy -- ha ez működik, akkor óriási mennyiségű -- nem csak TopClip, hanem hatalmas mennyiségű papír is.Sok milliárdról beszélsz.Tehát nyilvánvalóan látnunk kell, hogy működik.De úgy értem, a költség -- relatív költség, drágább a töltőanyag számára, mint amit jelenleg használnak.De ezen túlmenően -- úgy értem, van egy elnökünk, aki azon a helyen van, és azt mondaná, hogy ez olyan költség, amelyet a fogyasztó szívesen kifizet.Ez -- ismerem a földimogyorót, [mármint nekik], centek vannak a -- még csak nem is a cent százaléka.Szóval dobozonként semmi.
Itt csak pár kérdés.A középtávú beruházási terv kapcsán említette a 2020-as 50 millió eurós hasznot. Beszélne egy kicsit arról, hogy mi folyik ott?Mi hajtja ezt?
Mikael, úgy gondolom, hogy lehetetlen ezt egyedi projektekre vagy részlegekre bontani, mert végső soron ez, ha emlékszel, sok-sok befektetés portfóliója volt a papír és a hullámpapír divízió között.De azt hiszem, jogos kijelenteni, hogy az 50 millió eurót a hatékonyság és a papírgyárak megnövekedett kapacitása hajtotta.Ezt az új befektetések, a növekedés és a differenciálódás, a dobozos rendszer innovációja és valójában néhány költségkivonási projekt vezérelték.Így 370 telephelyen az 50 millió eurót néhány vagy mindegyik kis mértékben szállította le.Annyira nehéz ennél nagyobb kockákra bontani.
És akkor csak egy utolsó kérdés Latin-Amerikáról, nyilvánvalóan az értékesítési környezetről, ami a keresletet, az árakat és a költséginflációt illeti.
Igen, Mikael, azt hiszem, ez -- bizonyos értelemben minden országra másképp kell tekintened, mert különböznek egymástól.Úgy értem, amint arra a sajtóközleményben rámutattunk, rendkívül erős növekedést tapasztalunk Kolumbiában az elmúlt évben, és ez folytatódott januárban is.Mexikó nem növekedett akkorát, mint ahogyan azt vártuk, és ez folytatódott januárban is.Még mindig nem virágzó gazdaság.A számunkra kisebb észak-amerikai üzlet jól megy.Elfogadható.
És akkor az egyik érdekes dolog valójában az, hogy ahol Brazíliában, Argentínában és Chilében a kereslet szempontjából nehézségeink voltak a tavalyi év első 9 hónapjában, az a hónapban megfordult -- az utolsó negyedévben, és folytatódott januárban, ahol a vártnál sokkal nagyobb keresletet tapasztaltunk a három ország közül.És úgy gondolom, hogy az árazási környezet mindenhol rendben van.Úgy értem, hogy nincs – bizonyos országokban van némi inputköltség-hátrányunk, más országokban pedig inputköltség-hátrányunk.Szóval úgy gondolom, hogy körben jól megy.És természetesen jól kezdtük az évet ezekben – gyakorlatilag az amerikai kontinens összes országában.
Oké.Azt hiszem, befejeztük a kérdéseket, és időben befejeztük.Mindazoknak, akik a vonalban vannak, köszönetet mondok.És természetesen mindenkinek, aki a teremben van, nagyon hálás vagyok a részvételért.Ken és Paul, valamint a magam és a Smurfit Kappa Group egész csapata nevében köszönjük a 2019-es támogatást, és bizakodva nézünk 2020-ra.Köszönöm.
Feladás időpontja: 2020-02-12