לונדון 10 בפברואר 2020 (Thomson StreetEvents) - תמליל ערוך של שיחת ועידה או מצגת רווחי Smurfit Kappa Group PLC ביום רביעי, 5 בפברואר, 2020 בשעה 9:00:00 GMT
בסדר.בוקר טוב לכולם, ואני רוצה להודות לכם מאוד על נוכחותכם, גם כאן וגם בטלפון.כמקובל, אפנה את תשומת לבך לשקופית 2. ואני בטוח שאם נבקש ממך לחזור על זה, תוכל לחזור על זה מילה במילה, אז אני אקח את זה כקריאה.
היום, אני באמת שמח לדווח על קבוצת תוצאות שמדגימה שוב את עוצמת הביצועים של Smurfit Kappa Group מול כל המדדים.כפי שאמרנו בעבר, Smurfit Kappa Group היא עסק שעבר טרנספורמציה, אך חשוב מכך, עסק מוביל, חדשני ומספק בעקביות.אנחנו חיים את החזון שלנו, והביצוע הזה מייצג צעד נוסף לקראת הגשמת החזון הזה.התשואות שלנו משקפות הן את איכות האנשים שלנו והן את בסיס הנכסים המשתפר כל הזמן.וזה הביא לצמיחה EBITDA של 7% ומרווח של 18.2%, עם תשואה על ההון של 17%.
במהלך השנה, ובהתאם לתוכנית שלנו לטווח בינוני, השלמנו מספר רב של פרויקטים הון משמעותיים מאוד.בשנת 2020, אנו מצפים להשלים את רוב פרויקטי הנייר האירופיים שלנו בתוכנית לטווח בינוני, מה שישאיר אותנו חופשיים להמשיך את ההשקעה שלנו בפעילות הגלי הפונה לשוק שלנו.מכפיל המינוף שלנו עומד על פי 2.1, ותזרים המזומנים החופשי שלנו הוא חזק של 547 מיליון אירו, וזאת לאחר השקעה של 730 מיליון אירו בעסק שלנו.
כפי שראיתם, מועצת המנהלים ממליצה על הגדלת דיבידנד סופי של 12%, מה שמשקף את אמונתה בחוזקה הייחודית של המודל העסקי של Smurfit Kappa וכמובן, ברווחים העתידיים שלנו.
במהדורת הרווחים שלנו הבוקר, דיברנו על העקביות של משלוחים אסטרטגית, תפעולית ופיננסית.ואנחנו מציבים זאת מול הקשר לטווח ארוך יותר, מול מדדי ביצועים מרכזיים בשקף הזה.אתה יכול לראות כאן בקלות שיפור מבני בכל מדדי הביצועים העיקריים.
למרות שהצלחה היא אף פעם לא קו ישר, מסע השינוי לטווח הארוך שלנו הביא לסמורפיט קאפה גידול של למעלה מ-600 מיליון אירו ב-EBITDA, עלייה של 360 נקודות בסיס במרווח ה-EBITDA שלנו, עלייה של 570 נקודות בסיס ב-ROCE שלנו, ו זה אפשר את זרם הדיבידנד הפרוגרסיבי והאטרקטיבי עם CAGR של 28% מאז 2011. בשנת 2020, ההתמקדות שלנו היא על המשך תזרים מזומנים חופשי והמשך בניית פלטפורמה טובה יותר לביצועים והצלחה לטווח ארוך.
כעת ב- Smurfit Kappa, אנו מובילים בשווקים ובמגזרים הנבחרים שלנו, וזהו עיקרון מרכזי בכל מה שאנו עושים וחושבים עליו.תן לי לפתח את זה איתך.קיימות חשובה יותר ויותר עבור Smurfit Kappa והלקוחות שלנו.המוצר שלנו, גלי, הוא אמצעי התחבורה והמרצ'נדייז הכי בר-קיימא וידידותי לסביבה שקיים היום.כפי שכולכם מודעים לכך, הביצועים הפיננסיים החזקים שלנו לא היו למעט פעילויות אחריות חברתיות שלנו.אתה יכול לראות שבהשוואה לקו הבסיס של 2005, הפחתנו את טביעת הרגל שלנו ב-CO2 הן באופן מוחלט והן באופן יחסי ביותר מ-30%, ויש לנו תוכניות לשפר זאת עוד יותר עם הפחתה ממוקדת של 40% החדשה שלנו עד 2030.
השקנו את דוח הקיימות ה-12 שלנו במאי 2019 ואחרי שעמדו ביעדים הקודמים או חרגנו מהם לפני המועד האחרון של 2020.התקדמות זו הוכרה היטב על ידי צדדים שלישיים עצמאיים רבים, כאשר Smurfit Kappa ממשיכה להתקדם לקראת ולתמוך ביוזמת יעד הפיתוח בר קיימא של האו"ם 2030.
רמת ההתעניינות מצד הלקוחות שלנו, שהיא המפתח בהחלט באריזת Better Planet שלנו, באמת הייתה מדהימה עם 2 אירועים אחרונים, במיוחד, כדי להדגיש זאת.בחודש מאי, אירחנו למעלה מ-350 לקוחות, יותר מכפול, יותר מכפול מהאירוע הקודם מכל העולם לאירוע החדשנות העולמי שלנו בהולנד.אבן היסוד של אותו אירוע הייתה Better Planet Packaging, ומשמחת במיוחד הייתה רמת הוותק המיוצגת באירוע, מה שמוכיח את החשיבות שיש לנושא הזה עם כל קהל הלקוחות שלנו.
ב-21 בנובמבר, החל בסנט פטרסבורג וכלה בלוס אנג'לס, אירחנו את יום האריזה העולמי של Better Planet ברחבי 18 מדינות בשיתוף עם למעלה מ-650 לקוחות, בעלי מותגים וקמעונאים.השתמשנו ב-26 מרכזי החוויה העולמיים שלנו כפלטפורמה כדי לעזור ללקוחותינו לנווט בעולם החדש הזה.2 האירועים הללו ממחישים שכאשר מטפלים בשינוי הרגלי צריכה, מותגים מובילים מגיעים לקבוצת Smurfit Kappa כמובילה לפיתוח פתרונות חדשניים וברי קיימא.יוזמת Better Planet Packaging שלנו הושקה רק לפני 1.5 שנים וכבר זכתה - השיגה השפעה משבשת על שוק האריזות.
כמובילי תעשיית הגלי, אנו פועלים בענף צמיחה כאשר רבים מהשווקים שלנו צומחים בתחזית הצמיחה העולמית של 1.5% עד 2023 או לפניהם. ישנם מספר מניעי צמיחה מבניים או חילונים שאינם רק משנים מהותית את היישומים של גלי אבל גם ערכו לטווח ארוך.אלה כוללים גלי שימשו יותר ויותר כאמצעי סחורה יעיל;פיתוח מסחר אלקטרוני, שבו גלי הוא אמצעי התחבורה המועדף;וצמיחת המותג הפרטי.ואנחנו נפתח אריזה בת קיימא כסיפור צמיחה מבני בזמן שנעבור על המצגת.
בהתחשב בתחזית החיובית של התעשייה שלנו, Smurfit Kappa היא החברה שנמצאת במיקום הטוב ביותר לנצל את היתרונות בטווח הקצר, הבינוני והארוך של מגמות מבניות חיוביות אלו.פיתחנו יישומים שהם באמת ייחודיים ואינם מסוגלים לשכפל על ידי כל שחקן אחר בעסק שלנו, בין אם זה 145,000 צפיות בחנות ב-Shelf Viewer ל-84,000 שרשראות אספקה ב-Pack Expert או יותר מ-8,000 מערכות מכונות מותאמות בבעלות, בהפעלה או מתוחזקת על ידי Smurfit Kappa Group עבור לקוחותיה.
אי אפשר להשוות את טביעת הרגל הגלובלית שלנו.באותה מידה, לאורך זמן, אנו ממשיכים להשקיע כדי ליצור את בסיס הנכסים היעיל, החדשני והעולמי ביותר המסוגל להציע ללקוחותינו את המוצרים הטובים ביותר בעלות הנמוכה ביותר האפשרית.המודל המשולב שלנו מאפשר ל- Smurfit Kappa לנצל את מלוא היתרונות הן את מיקומה, את בסיס הנכסים שלה והן את הידע שיש לנו בעסק שלנו.
ובנוסף לכל זה, יש לנו את האנשים שלנו.וכמובן, כל חברה מדברת על האנשים שלה.אבל אני גאה במיוחד בתרבות שפיתחנו, לפיה אנשים מאמצים את ערכי הנאמנות, היושרה והכבוד בחברה הזו.בתמורה, Smurfit Kappa יזמה תוכניות הכשרה גלובליות, כמו עם INSEAD, שבה כל ההנהלה הבכירה שלנו תסיים תוכנית מנהיגות רב-שבועית עד סוף 2020. תוכנית זו היא, כמובן, בנוסף להכשרה שאנו לתת אלפים רבים אחרים של כישרונות צעירים מתפתחים שינציחו את הערכים והתרבות של Smurfit Kappa בעתיד.
ולבסוף, כאמור, קיימות היא יתרון תחרותי רציני, ראשית עבור SKG, אך גם עבור התעשייה שלנו, שכן השימוש באריזות מבוססות נייר מצוין בעולם בר קיימא.
בסמורפיט קאפה, חדשנות וקיימות נמצאים ב-DNA שלנו.בין 25% ל-30% מהעסק שלנו בכל שנה הוא קופסה מודפסת מעוצבת עבור לקוחות חדשים או קיימים.עם כמות השינוי הזו, הכרחי להיות בעל ידע ויכולת לחדש, להוסיף ערך, להפחית עלויות ולתת ללקוחות את הפתרון הטוב ביותר לעסק ולשוק שלהם.זה מדגיש את החשיבות כפי שנקבעה בחזון שלנו של אספקה דינמית ללקוחות שלנו מדי יום ביומו.
כפי שכבר ציינתי, כדי לענות ולהגדיר את הצורך בחדשנות באריזה, Smurfit Kappa פיתחה במהלך 10 השנים האחרונות 26 מרכזי ניסיון ברחבי העולם.הם מוקדי חדשנות אמיתיים המחברים את עולם Smurfit Kappa לטובת הלקוחות שלנו.מרכזי הניסיון הגלובלי שלנו מהווים בידול מוחלט מכיוון שהעולם הזה מחובר לכל היישומים שלנו, ומעניק ללקוחותינו את החדשנות הגלובלית של החברה בלחיצת כפתור.וזה מספק גישה לעומק ולידע ולרוחב החברה שלנו עם הטווח הגיאוגרפי שיש לנו.
אז מה יש במוקדי החדשנות האלה שעושה את ההבדל עבור הלקוחות שלנו?ראשית, אנו נוקטים בגישה מדעית.בעזרת נתונים ותובנות, אנו יכולים להוכיח ללקוחות שלנו שהם מקבלים אריזה אופטימלית שמתאימה למטרה עם מינימום בזבוז.SKG באמצעות היישומים שלה מחויבת להפחית פסולת באמצעות מדע, כולל במוצר הגלי שלנו.אנחנו לא רוצים לראות מוצרים ארוזים מדי.באופן מכריע, אנו נותנים לבעלי המותג שלנו ביטחון באמצעות עמדתנו כמובילה מבוססת שהמותג שלהם יהיה מוגן באמצעות שימוש במוצרי Smurfit Kappa.
כדי להבטיח שאנו עומדים ביעדים הקריטיים הללו, יש לנו למעלה מ-1,000 מעצבים מדי יום המבטיחים שקונספטים חדשים עומדים לרשות הלקוחות שלנו.מעצבים אלה ממציאים כל הזמן רעיונות חדשים שיוצרים מאגר עבור הלקוחות שלנו לניצול עבור העסק שלהם.מרכזי הניסיון שלנו גם מדגימים את הפתרונות שלנו מקצה לקצה, בין אם זה יכולת מערכות המכונות שלנו או אישורי הקיימות שלנו, היכולת לתת שירות בכל משמעת שהלקוחות שלנו רוצים להשתמש בהם.מוקדי החדשנות שלנו מספקים גישה מוגברת לרוחב הדיסציפלינות של הלקוחות בעולמם של הלקוחות שלנו, בין אם זה ברכש, שיווק, קיימות או כל דיסציפלינה אחרת שהלקוח שלנו רוצה לבקר איתה.
עם זאת, בסופו של דבר, המרכזים שלנו מספקים ללקוחות שלנו את היכולת להצליח בשוק שלהם.הצורך שלהם הוא למכור יותר, וב-SKG, אנחנו יכולים לעזור להם לעשות את זה.עם למעלה מ-90,000 תובנות של לקוחות ועם היישומים הייחודיים והבלתי ניתנים להחלפה שיש לנו, אנו מוכיחים לאותם לקוחות מדי יום שהקופסה הגלי היא אמצעי סחורה ושיווק נפלא.
והחדשנות מספקת כל יום עבור Smurfit Kappa Group.הנה ההוכחה לאיך -- רק עבור כמה מהלקוחות הגדולים והמתוחכמים ביותר בעולם, איך צמחנו חזק.הערכתם להצעה שלנו מתבטאת באופן מוחשי על ידי הצמיחה המומחשת בשקופית זו.הדוגמאות הללו הן רק כמה מהדוגמאות הרבות ואלפי ההצלחה שאנו ממשיכים לקבל בגלל היצע החדשנות שלנו.
כיום, הלקוחות שלנו רואים ב- Smurfit Kappa Group את הפרטנר המועדף מכיוון שאנו מספקים באופן עקבי, מדי יום, את ההיצע הייחודי במגזר שלנו.אנחנו עוזרים להם להגדיל את המכירות שלהם, אנחנו עוזרים להם להפחית את העלויות שלהם ואנחנו עוזרים להם להפחית סיכונים.
תודה לך, טוני, ובוקר טוב לכולם.לפני שאדבר על התוצאות בפירוט קטן, אני רק רוצה להתמקד באחד ההיבטים המרכזיים והמניעים המבניים עליהם דיבר טוני, סדר היום של הקיימות.חשוב לזכור ש-SKG התמקדה בקיימות במשך זמן רב מאוד.השנה הזו תהיה השנה ה-13 של אספקה מול היעדים שלנו, וכשאנחנו מדברים על קיימות, זו קיימות בכל סיב, כולל סיבים אנושיים.
אבל חל שינוי בשנים האחרונות והצרכנים, הממשלות והקמעונאים שלנו הם רק חלק מבעלי העניין המניעים את המודעות סביב אריזות בנות קיימא באופן שמעולם לא ראינו בעבר.ובאופן כללי, השיחה הזו נסובה סביב 2 נושאים: תפקיד האריזות בדיון על שינויי האקלים והאתגרים עם פלסטיק חד-פעמי, חד-כיווני שיפעיל את הוויכוח סביב ההשפעה של כל פסולת האריזה.הצרכן מצפה מיצרני המוצרים לקחת את ההובלה.אז בעוד קמעונאים וארגונים לא ממשלתיים מגיבים לבקשות צרכנים, הם מצפים מהיצרנים, הלקוחות שלנו, לקחת את ההובלה.ובהתחשב בהיסטוריה הארוכה שלנו באזור, אנו נמצאים במיקום ייחודי לעזור להם.וכפי שכבר אמרתי, יש לנו קיימות בכל סיב.
מה שמתברר גם הוא שאריזות על בסיס נייר הופכות לפתרון המועדף, וזה בעיקר כתוצאה מהמגמות האחרונות, עלייה במסחר האלקטרוני, עלייה בכוח הצרכנים ומעל לכל, קיימות במובן הרחב שלה, הן מוצר ואכן. השפעה על הסביבה.כל פיסת מחקר, בין אם זו תפיסה סביבתית, חביבות או תפיסת איכות, מאשרת שמעבר לאריזות מבוססות נייר מגביר את התפיסה החיובית של המותג שלך.אני גם מאמין שעם הזמן נראה הגברת הרגולציה והחקיקה בתחום הזה, וכפי שתראו בשקף הבא, ל-Smurfit Kappa כבר יש את הפתרונות האלה.
כפי שטוני ציין, על מנת להוביל את התעשייה ולתמוך עוד יותר בלקוחותינו ובצרכן הסופי, השקנו את Better Planet Packaging.יוזמה ייחודית זו נתנה מטרה לאג'נדה של אריזה בת קיימא על ידי פיתוח ויישום תפיסות אריזה ברות קיימא מקצה לקצה.זוהי יוזמה המגייסת את כל שרשרת הערך לעדשות מרובות, כדי לחנך ולהעניק השראה לכל בעלי העניין בשרשרת הערך, כולל החשוב ביותר, הצרכן;להניע חדשנות לחומרים בני קיימא יותר ולעיצוב פתרונות אריזה ברי קיימא יותר;ומעל לכל, ליישם פתרונות אריזה ברי קיימא לחומרי אריזה פחות ברי קיימא.
בסמורפיט קאפה, הידע, הניסיון והמומחיות שלנו אפשרו לנו לפתח למעלה מ-7,500 פתרונות אריזה חדשניים, מוכנים ליישום ולתת מענה לרצון הצרכנים להתרחק מאריזות פחות בנות קיימא.סל המוצרים השלם שלנו מנייר לקופסאות, לשקית ולקופסה ולחלת דבש, המכסה את כל הספקטרום של אריזות צריכה ותחבורה, הופך אותנו לשותף החדשנות האמין ביותר.
אבל כדי להתמודד באמת עם האתגרים של היום, יש צורך לשלב ידע אינטנסיבי בנייר, במיוחד בקראפטלינר, עם יכולות עיצוב ברמה עולמית עטורת פרסים הבנויה על נתונים ותפיסות מדעיות מוכחות, יחד עם מומחיות ללא תחרות באופטימיזציה של מכונות.דוגמה פנטסטית אחת לאופן שבו החדשנות של Smurfit Kappa מיישמת את הידע הזה ומעוררת שיתוף פעולה על פני שרשרת הערך היא TopClip.פיתחנו פתרון ייחודי לאגד פחיות, ויחד עם אחת מספקיות האוטומציה הגדולות בעולם ב-KHS, אנחנו כבר הופכים את זה לאמיתי עבור הלקוחות שלנו.ברור שיש לזה יישום על פני מספר רב של קטגוריות מוצרים, והכי חשוב, זמין כעת ברחבי העולם עבור כל הלקוחות שלנו.
ברור שבמהלך השנים האחרונות, SKG הגדילה את הנראות של המוצר שלה על המדפים כאמצעי שיווק הפונים ישירות לצרכן הסופי.ובעוד אנו בשלבים מוקדמים מאוד של מה שעשוי להיות מהלך בלתי נמנע לעבר אריזות מבוססות נייר, המוצרים שאנו ממשיכים לחדש איתם יתייחסו לחששות של צרכני הקצה סביב קיימות.
אז ממשיכים לראות כיצד חלק מזה מתורגם לתוצאות ולביצועים הפיננסיים שלנו, ונפנה כעת לשנה המלאה בפירוט רב יותר.אנו שמחים לספק עוד מערך חזק של תוצאות לשנת 2019 כולה, בין או לפני כל מדדי המפתח שלנו.הכנסות הקבוצה היו 9 מיליארד אירו בשנה, עלייה של 1% ב-2018, שזו תוצאה חזקה בהתחשב ברקע של מחירי מיכל הנמוכים יותר.
ה-EBITDA עלה ב-7% ל-1.65 מיליארד אירו, עם צמיחה ברווחים הן באירופה והן ביבשת אמריקה.עוד רגע ארחיב על פיצול החטיבות, אבל ברמת הקבוצה, ה-EBITDA הושפע לרעה מהמטבע, בעוד שרכישות נטו והשפעת IFRS 16 היו חיוביות.ראינו גם שיפור במרווח ה-EBITDA מ-17.3% ב-2018 ל-18.2% ב-2019. ראינו שיפור במרווחים הן באירופה והן ביבשת אמריקה, המשקף בעיקר את היתרונות של החדשנות הממוקדת בלקוחות שלנו, החוסן של המודל המשולב של הקבוצה, התשואות מתוכנית הוצאות ההון שלנו ומהתרומה מרכישות ואכן מצמיחה בנפח.
החזרנו על ההון המועסק של 17%, מאוד בהתאם ליעד המוצהר שלנו.וכזכור, יעד זה נקבע על בסיס היישום המלא של התוכנית שלנו לטווח בינוני ביציאה משנת 2021 ולפני שנלקחה בחשבון ההשפעה של IFRS 16.אז על בסיס דומה לדומה, למעט IFRS 16, ה-ROCE שלנו היה קרוב ל-17.5% לשנת 2019.
תזרים המזומנים החופשי לשנה עמד על 547 מיליון אירו, עלייה של 11% ביחס ל-494 מיליון אירו שנמסרו ב-2018. ובעוד שה-EBITDA עלה משמעותית משנה לשנה, כך גם, כפי שציינו טוני, הייתה ה-CapEx.קיזוז זה היה תנודה בהון החוזר מזרימה של 94 מיליון יורו בשנת 2018 להכנסה של 45 מיליון יורו בשנת 2019. וכפי שאתם יודעים, ניהול ההון החוזר תמיד היה ונשאר מוקד מרכזי עבורנו, ו- הון חוזר כאחוז מהמכירות ב-7.2% בדצמבר 19' נמצא בטווח הנקוב של 7% עד 8% ומתחת למספר של 7.5% בדצמבר 2018.
החוב נטו ל-EBITDA ב-2.1x עלה מעט מהפי 2 שדיווחנו עליו בדצמבר '18, אך נמוך מה-2.2x בחצי השנה.ואת המהלך במינוף יש לראות שוב בהקשר של לקיחת החוב הקשור ל-IFRS 16, ואכן, השלמת כמה רכישות בשנה.אז שוב, ללא IFRS 16 על בסיס דומה לדומה, המינוף יהיה פי 2 בסוף דצמבר 19', ובין אם זה עם IFRS 16 או בלי, הרבה מאוד בטווח המוצהר שלנו.
ולבסוף ומשקף את האמון שיש לדירקטוריון הן בהווה והן, אכן, בסיכויים העתידיים של הקבוצה, היא אישרה העלאה של 12% בדיבידנד הסופי ל-0.809 אירו למניה, וזה נותן עלייה משנה לשנה. בדיבידנד הכולל של 11%.
ונפנה כעת לפעילות האירופית שלנו ולביצועיהן ב-2019. וה-EBITDA גדל ב-5% ל-1.322 מיליארד אירו.מרווח ה-EBITDA היה 19%, עלייה מ-18.3% בשנת 2018. והסיבה לביצועים החזקים באמת, כפי שכבר ציינתי, היא חלק מהביצועים הכוללים של הקבוצה.שימור מחירי הקופסאות היה לפני הציפיות שלנו בהתחשב בתמחור האירופי עבור טסטליינר וקראפטליינר ירד בכ-145 אירו לטון ו-185 אירו לטון, בהתאמה, מהשיא של אוקטובר 18' ועד דצמבר 2019. וכפי שצוין בעיתונות שחרור, הודענו לאחרונה ללקוחותינו על עלייה של 60 אירו לטונה על קרטון מיכל ממוחזר בתוקף באופן מיידי.
במהלך 2019, השלמנו גם רכישות בסרביה ובבולגריה, צעד נוסף באסטרטגיית דרום מזרח אירופה שלנו.וכמו במיזוגים ורכישות קודמים, שילוב הנכסים הללו, וחשוב מכך, האנשים בקבוצה מתקדם היטב, והם ממשיכים להגדיל הן את הפריסה הגיאוגרפית של הקבוצה ואכן, להעמיק את כוח הספסל לטאלנטים.
ועכשיו נפנה לאמריקה.ובאמריקה השנה, ה-EBITDA גדל ב-13% ל-360 מיליון אירו.מרווח ה-EBITDA השתפר גם הוא מ-15.7% ב-2018 ל-17.5% ב-2019, והוא מונע שוב על ידי הנהגים שצוינו כחלק מהביצועים הכוללים של הקבוצה.במשך השנה כולה, 84% מהרווחים של האזור סופקו על ידי קולומביה, מקסיקו וארה"ב, עם ביצועים חזקים משנה לשנה בכל 3 המדינות המונעות על ידי גידול בהיקפים, עלויות נמוכות יותר של סיבים מוחזרים והמשך התקדמות בתוכנית ההשקעות שלנו.
בקולומביה, הנפחים עלו ב-9% בשנה, מונעת בעיקר על ידי צמיחה גבוהה במגזר ה-FMCG.וביוני, הכרזנו גם על הצעת הרכש המוצלחת לרכישת מניות המיעוט בקרטון דה קולומביה.התמורה ששולמה שם עמדה על כ-81 מיליון אירו, וזה באמת מפשט לנו את המבנה התאגידי בקולומביה.
במקסיקו ראינו שיפור מתמשך הן על בסיס מרווח ה-EBITDA והן על בסיס ה-EBITDA, כמו גם צמיחה מתמשכת בנפח.ובמקסיקו, ההמשך - ההתמקדות הגוברת בפתרונות אריזה ברי קיימא, יחד עם היכולת שלנו לספק היצע מכירות פאן-אמריקאי ייחודי, המשיכו להניע את הביקוש לעסק המקסיקני שלנו.ובארה"ב, השוליים שלנו המשיכו להתקדם משנה לשנה בשל ביצועים חזקים מאוד של המפעל שלנו והיתרונות של עלויות נמוכות יותר של סיבים מוחזרים.
אז אלו התוצאות לשנה בסוג של סיכום.ובדיוק עכשיו אני רוצה לסכם על הקצאת הון.שקופית זו תהיה מוכרת לכם מאוד בשלב זה.זה הקבוע שלנו.תמיד היינו מחולל של תזרים מזומנים חופשי משמעותי.וההתמקדות המתמשכת בתזרים המזומנים החופשי מאפשרת לנו לאזן את סדרי העדיפויות של הקצאת ההון שלנו תוך הבטחת המאזן להישאר חזק.וכפי שאתה יכול לראות, זהו מאזן עם גמישות ניכרת בטווח המינוף היעד של פי 1.75 עד פי 2.5.וכפי שאתם יודעים, יעד ה-ROCE שלנו של 17% לאורך המחזור, פרופיל התשואות של העסק שלנו השתפר בעקביות לאורך זמן ואנו נשארים בטוחים ביכולת שלנו לשמור על יעד זה לאורך זמן.
הדיבידנד הוא חלק מרכזי בהקצאה שלנו, והגדלנו אותו מ-0.15 אירו ב-2011 ל-1.088 אירו ב-2019. ואני חושב שזו דוגמה ברורה לאופן שבו אנחנו חושבים על הקצאת הון, בגלל העבודה שעשינו על מימון מחדש במהלך 2019 משמעותה שהעלאת הדיבידנד תהיה אירוע נייטרלי ממנוף.למעשה, אנו נותנים לבעלי המניות שלנו את היתרונות של הפחתת המינוף.ואנו מאמינים שההון המוקצה לפרויקטים פנימיים הוא המפתח להמשך הצמיחה והביצועים של העסק.כפי שאתה מצפה, אנו נוקטים בגישה מבוססת תשואה לכל החלטות הקצאת ההון שלנו.באותה מידה, וכפי שמוכיחות התשואות, אנחנו דיילים יעילים של הון, ממושמעים בכל הנוגע לרכישת יעדים וממושמעים בכל הקשור להשקעות פנימיות.
והשקף הזה הוא רק תזכורת להתפתחות של תזרים המזומנים החופשי של הקבוצה, הן להשפעה של אותן החלטות הקצאת הון לאורך זמן על המינוף ואכן ריבית מזומנים מאז שנת הפעילות המלאה שלנו לאחר ההנפקה ב-2007. יש לה גם את התפתחות הדיבידנד מאז 2011. כפי שטוני ציין, מרכיב חשוב בחזון שלנו הוא לספק תשואות בטוחות ומעולות עבור כל מחזיקי העניין.אספקה עקבית של רמות התשואות הללו משקפת בעיקר את החוזק של ייצור תזרים המזומנים החופשי שלנו, שלדעתי, כפי שמראה הגרף, אנו יכולים לספק ללא קשר לתנאי השוק.
מאז 2007, ייצור המזומנים שלנו אפשר לנו לשנות באופן משמעותי את המאזן של הקבוצה, להפחית את המינוף ולנצל הזדמנויות מרובות כדי למחזר את החובות שלנו.אנחנו נמצאים כעת בנקודה שבה הריבית הממוצעת שלנו היא קצת יותר מ-3%, חשבון הריבית שלנו במזומן ירד משמעותית, וכפי שכבר ציינתי, החזרנו חלק מההטבות הללו לבעלי המניות.
דיבידנדים מהווים חלק בלתי נפרד מתהליך קבלת ההחלטות שלנו בנושא הקצאת ההון ומספקים ודאות של ערך לבעלי המניות.תמיד תיארנו זאת כמדיניות דיבידנד פרוגרסיבית והענקנו CAGR של כ-28% מאז 2011. תהליך איטרטיבי זה של השקעה בעסק עם מיזוגים ורכישות משפרות ערך, מתן תשואות מעולות, מקל על חיזוק נוסף של המאזן ו בתורו תשואות גדולות יותר לבעלי המניות שלנו.
ולבסוף, רק נפנה לקצת הנחיה טכנית לשנת 2020. כרגיל, אם יש שאלות דוגמנות מפורטות מאוד, כנראה שיתמודדו בצורה יעילה ויעילה יותר עם אופליין.מה שברור, כפי שטוני הזכיר, הוא שבהתחשב ברקע הזה של תזרימי מזומנים, תהיה לנו שנה נוספת של אספקת תזרים מזומנים חופשי חזק.
תודה לך, קן.בשנת 2016 קבענו חזון חדש ומשותף לקבוצת Smurfit Kappa.וזה משהו שבחברה אנחנו שואפים אליו כל יום, שכן הוא מגדיר את הגישה שלנו לעסקים ואת התרבות המונחה ביצועים שלנו.זה לא מצב שאיפה.Smurfit Kappa סיפקה באופן דינמי ועקבי אסטרטגית, תפעולית ופיננסית.
כפי שקן אמר, המאזן שלנו נמצא בטווח המוצהר שלנו והתשואות שלנו חרגו מהיעד שנקבע בתוכנית לטווח בינוני.אני מאמין שהביצועים וההכרות האחרונים שלנו מראים התקדמות משמעותית לקראת החזון הזה, ואני מקווה שזה ברור לכולכם היום.
באשר להערצה עולמית, אני מרוצה מכך שאנו מתקדמים היטב לקראת יעד זה.הפרסים שלנו הן בתחומי אחריות חברתית והן עבור חדשנות גורמים לכולנו בקבוצת Smurfit Kappa להרגיש שאנחנו בדרך הנכונה.זה, כמובן, מסע בלתי נגמר עם התרבות שלנו.עם זאת, אני בטוח שהמחויבות והמוטיבציה שלנו של האנשים הולכות להאיץ הן בחדשנות והן בפעילות אחריות חברתית.
הכרה גלובלית משפרת את מעמדה של החברה כשותפת הבחירה עבור לקוחותינו וכמובן, כמעסיק בחירה עבור האנשים שלנו, ומספקת לנו את היכולת למשוך, לשמר ולהניע את הכישרונות הטובים ביותר שיש.
לגבי אספקה דינמית, אני מקווה שאתה יכול לראות, אנחנו עושים את זה חזק ב- Smurfit Kappa Group.עם מרכזי הניסיון והאנשים שלנו, אנחנו ממשיכים לחדש עבור הלקוחות שלנו שגדלים ומתפתחים איתנו.הפעילות שלנו ממשיכה להשתפר בכל ההיבטים, יהיו אלה בטיחות, איכות ויעילות.החברה שלנו מספקת באופן דינמי גם באמצעות רכישה, והצלחנו למצוא הזדמנויות ועסקים חדשים שנכנסים לחברה שלנו שנותנים ערך לבעלי העניין שלנו.
התוכנית שלנו לטווח בינוני הצליחה בצורה מוכחת.ההרמה הכבדה במערכת הטחנה האירופית תהיה מאחורינו עד סוף שנת 2020.עדיין קיים פוטנציאל משמעותי מאוד להשקיע בעסק הפונה לשוק שלנו כדי לנצל הזדמנויות התרחבות בשל השווקים שבהם אנו נמצאים;או מגמות ארוכות טווח, כגון קיימות;או להוציא עלויות עקב עליית עלויות העבודה.
בכל הנוגע לקיימות, הצרכן והאוכלוסייה דורשים כוכב לכת טוב יותר לעתיד כולנו.גישת Smurfit Kappa מהווה גורם מבדל משמעותי בביצוע עבורנו ועבור מחזיקי העניין שלנו בתחום זה.ושוב, כפי שהוכיח קן זה עתה וכפי שמדדי הביצועים לטווח ארוך יותר מראים בבירור, אנו ממשיכים לספק תשואות מאובטחות ומעולות בהדרגה לאורך הטווח הארוך, תוך תנועה מ-11.3% ב-- כאשר יצאנו להנפקה ב-2007 ל-17% ב- 2019 על תשואה על ההון המועסק, העולה בקנה אחד עם היעד שלנו לטווח הבינוני.העסק הזה באמת עבר מהפך והוא ממלא את החזון שלנו.
ונפנה לסיכום מה שאמרנו והשקפה.בואו נסתכל שוב על מה שאמרנו במקום הזה רק לפני שנתיים בפברואר 18' בהשקת התוכנית לטווח בינוני שלסמורפיט קאפה בעוד 5 שנים יהיה מודל אופטימלי, זה היה מגדיל את המגוון הגיאוגרפי, זה היה מגדיל את המאזן כוח ויהיו לו תשואות בטוחות ומעולות.
רק שנתיים לאחר מכן, אנחנו הרבה לפני הציפיות שלנו.אספקת הדרישות האירופאיות שלנו באמצעות רכישת Reparenco;התקדמות בפרויקטים רבים של קראפטלינר במפעל הצרפתי שלנו, במפעל האוסטרי, במפעל השוודית;יחד עם המשך פיתוחים בקולומביה ומקסיקו במערכות הטחנה.נכנסנו לגיאוגרפיות חדשות, סרביה ובולגריה.יש לנו מאזן חזק יותר ויותר, עם מועד לטווח ארוך יותר וריבית ממוצעת נמוכה יותר שבוצעו היטב על ידי פול, ברנדן והצוותים.וסיפקנו תשואות עדיפות בהדרגה בהתאם ליעד המוצהר שלנו לטווח הבינוני או מעליו.
התחייבנו למגוון יעדים אסטרטגיים ותפעוליים ופיננסיים, ואני מקווה שהראינו שקיימנו, ובמקרים רבים חרגנו מההתחייבויות הללו.ב- Smurfit Kappa Group אומרים כמו שאנחנו עושים ועושים כמו שאנחנו אומרים.
לסיכום, אני רוצה להעיר שבמהלך השנים האחרונות, איכות העסק של Smurfit Kappa השתפרה לאין שיעור.זו התוצאה של ההשקעות שלנו באמצעות התוכנית לטווח בינוני, הרכישות שביצענו והוספנו לעסק שלנו, מסגרת הקצאת ההון האפקטיבית שלנו ואולי, יותר מכל, התרבות והאנשים בתוך העסק שלנו שיש להם לקוחות ביצוע בלב.ובאותה מידה, אנו מבקשים מהמנהלים שלנו להתייחס להון כאילו הוא שלהם כתרבות בעלים-מפעילים.וכפי שכולכם יודעים, האינטרסים שלנו מתאימים לבעלי המניות שלנו.כתוצאה מכך, אנו משתפרים בכל מה שאנו עושים.המאזן שלנו מאובטח ועם יצירת תזרים מזומנים חופשי חזק.וכפי שאמרנו היום, ביצועים עתידיים תלויים ממה אתה עשוי.גלי ומיכלים הם עסק להווה ולעתיד, הן עבור הפלנטה שלנו והן עבור הלקוחות שלנו שיכולים להשתמש במוצר שלנו לטובתם העסקית.
לגבי השנה הנוכחית, מבחינת הביקוש, השנה התחילה טוב.ולמרות שכמובן נותרו סיכונים מאקרו וכלכליים, אנו מצפים לשנה נוספת של תזרים מזומנים חופשי חזק והתקדמות עקבית מול היעדים האסטרטגיים שלנו.
אז עם זה, אני אסיים את המצגת ואתחיל לקחת שאלות מהרצפה.ואז אחרי זה, ניקח שאלות מהכתוב למעלה.
לארס קיילברג, קרדיט סוויס.שלוש שאלות ממני.טוני, אם תוכל לפרט מעט כשאתה מדבר על השפעות משבשות בשוק ממה שאתה עושה, Better Planet Packaging וכו', וגם התוכנית לטווח בינוני, כפי שאמרת, מספקת באופן מוכח?האם אתה יכול לתת לנו תחושה של מה באמת הספקת מזה ב-2019, איך אנחנו צריכים לחשוב על זה ועל ההזדמנות ב-2020?ולבסוף, דיברת על שמירת מחיר קופסא, וזה די ברור.האם אתה יכול לתת לנו רמז כלשהו לגבי היכן סיימנו את השנה במונחים של מחיר הארגז היכן הם - ביחס למקום שבו הם התחילו?
רק בנקודה האחרונה, אני מתכוון, אנחנו נוטים לא לפרוץ את זה כי ברור שזה עניין מסחרי עבורנו, לארס.אבל אני חושב שהמקום אליו פנינו במהלך השנים הוא להציע ללקוחות שלנו ערך.ולכן זה עשוי להיות מחירי קופסאות נמוכים יותר עבורם ומרווח גבוה יותר עבורנו כי אנחנו מסוגלים לחדש את הקופסה אחרת.ולכן המחיר הוא אינדיקטור, אבל ברור שרווח הוא אינדיקטור נוסף.וחלק מהמטרה של השקעה מהסוג שיש לנו בחדשנות היא שנוכל להשיג win-win עם הלקוחות שלנו.וזה יכול להיות על פני קשתות שונות, בין אם זה על פני החיסכון הלוגיסטי ועוזר להם מההתחלה.
ואחד היתרונות הגדולים עבורנו, כפי שאנו רואים את כל המגמה הזו מתפתחת, הוא שלקוחות מגיעים אלינו כבר בהתחלה.וזה המקום שבו הם מקבלים את החיסכון הגדול ביותר, כי הם יכולים למעשה לנצל פחות מוצר בעצמם באריזה הפנימית שלהם ואולי יש להם קופסה חזקה יותר, או שיש להם קופסה מצית יותר כדי שנוכל לקבל יותר מוצר בפנים.כלומר, יש כל מיני דרכים שונות, ברגע שהלקוח מתחיל לעבוד איתנו, שנוכל להוזיל עבורם עלויות משמעותיות.אז אני חושב שאנחנו לא באמת -- זאת אומרת, יש נוסחאות שיורדות לעסק הסטנדרטי, אבל ברור שאנחנו מנסים לחדש כמה שיותר עבור הלקוחות.
לגבי השאלה הראשונה שלך, מה ההשפעה המשבשת של Better Planet Packaging.אני מתכוון להוכחה היחידה שאני באמת יכול להגיד עליהן כמה אירועים אנחנו עורכים ללקוחות בנושא קיימות ואיך לשנות דברים.ואני מתכוון, יש לזה פיגור זמן.כי למשל, קן מדבר על ה-TopClip הזה.כלומר אנחנו לא בטוחים ב-1,000% שזה יעבוד.אבל אנחנו יכולים להגיד לכם שספק מכונות גדול מאוד עובד איתנו ועם הלקוחות שלנו כדי לייצר מכונות אלו למילוי פחיות אלו במהירויות בהן צריך למלא, אשר ייקח מספר שנים לצאת.אבל כשזה כן קורה ואם זה קורה, אתה מדבר על מיליארדים רבים של צמרות במקום סרט לכווץ אשר - ויש לי את הבן שלי כאן ואת החברים שלו, והם בערך אומרים שהם שונאים את הדבר הפלסטיק המסוים מסתובב למעלה.אז זה הצרכן של היום שחושב כך.
וזה יתרון גדול עבורנו.אם זו המערכת שלנו שבסופו של דבר היא המערכת העובדת, אני לא יודע.אבל זה רשום פטנט ברחבי העולם.יש לנו עניין עצום בזה.וזה רק מוצר אחד.כלומר אנחנו מדברים על קלקר, אנחנו מדברים על כל שאר הפלסטיק.אז זה משנה משחק.ואני פשוט -- המחשה נוספת לכך הייתה, כשהייתי ב-CMD הבוקר, אחת השאלות הייתה סביב העובדה שאנחנו במרחב הנכון על ידי אחד הפרזנטורים.וזה כן ממחיש את העובדה שהעסק שלנו, לא רק עסק Smurfit Kappa אלא עסק של אריזות גלי, הוא עסק מרגש מאוד לעתיד כשאנחנו יושבים כאן.אבל קן, אתה רוצה לקחת את הטווח הבינוני?
לארס, במונחים של התוכנית לטווח בינוני, שמור על זה פשוט, כ-35 מיליון יורו לשנת 2019 וכ-50 מיליון יורו ל-2020.
דיוויד אובריאן מגודבודי.כנראה בהמשך לשאלתו של לארס.בשקף 13, אתה קצת מדגיש את ההצלחה שהייתה לך בכמה משחקני FMCG.איזה סוג של שינויים רכים יותר בהתנהגויות של אותם לקוחות ראית במהלך אותה תקופה של 5 שנים במונחים של אורך החוזה, דביקות החוזה, שאני בטוח שהסתיים בביצועים טובים יותר ברווחים?האם מדובר בביצועי שולי רווחים טובים משמעותית משאר העסקים?ואז לגבי קיימות במיוחד והצלחות שהיו לך עד היום, איזה סוג פרמיה מוכנים הלקוחות לשלם עבור פתרון בר קיימא?וכשאנחנו חושבים על הפרמיה הזו, מי בולע את העלויות?האם זה הצרכן בסוף או שזה הלקוח שלך?ולבסוף, רק על ההערות שלך, טוני, סביב תחילת השנה של ביקוש טוב, האם אתה יכול אולי לכמת לאן זה הלך לעומת התוספת של 1% ברבעון הרביעי, ואילו אזורים בשוק או באזור נראים טובים יותר ברצף?
לגבי אורך החוזה, אני חושב שיש לנו הרבה יותר דביקות באופן כללי.כלומר, אני חושב כחברה, אנחנו נוטים לא לאבד כל כך הרבה לקוחות.אנחנו מפסידים את המוזר.אבל באופן כללי, אנחנו נוטים לא לאבד אותם.וזה חלק מכל ההיצע שאנחנו עושים.כלומר, אני חושב שהלקוחות שלנו מתמודדים עם אותם לחצים שאנחנו עושים, כלומר להפחית את העלויות שלהם, ברור שהם מבצעים שינויים בארגון שלהם והם דורשים מהספק שלהם הרבה יותר מומחיות מאשר עד אז כדי לעזור להם בשוק שלהם.ולכן זה חיובי גדול.
עוד חיובי גדול הוא שהם מוציאים עלויות במתקנים שלהם והם עושים אוטומציה ויש להם יותר מהירות גבוהה, זה עובד לשני הכיוונים.כשאנחנו זוכים בעסקים, לוקח יותר זמן להשיג אותם.אבל כשהם מכניסים קווים מהירים, גובה התיבה הגלי שלנו שונה מחברה לחברה.ואתה צריך לעשות ניסויים במכונה ואתה צריך לעשות ניסויים בשוק, ואתה צריך מישהו שיעשה את זה.ולפעמים אין להם את זה.וזמן המכונה חשוב מאוד לאותם לקוחות.לכן, אתה לא - זה נוטה להיות קשה להשיג זמן מכונה לשים את המוצר שלך.אז כמו שאמרתי, זה עובד לשני הכיוונים כשאתה מנצח עסקים.
ואז כשמדברים על לקוחות, אחד הדברים שלא ממש חושבים עליהם בחדר, כשמדברים על לקוח מסוים, חושבים שזה לקוח אחד עם מוצר אחד, זו הנטייה הטבעית.אבל ללקוח הזה יש אולי 40 קווים שונים שיגיעו ל-50 מדינות שונות עם הדפסים שונים, והוא צריך מישהו שינהל את זה בשבילו.אז מורכבות השינוי היא מאוד קשה כשיש לך עסק שהוא מהיר, אוטומטי, עם דרישות איכות מאוד חזקות, עם OTIF חזק מאוד, עם PPM חזק מאוד.אז אני חושב שיש לנו לקוחות מאוד דביקים.זאת אומרת שאנחנו לא לוקחים את זה כמובן מאליו, כמובן.אבל אנחנו נוטים לא לאבד לקוחות ואנחנו נוטים לזכות בלקוחות בגלל החדשנות שלנו.וכשאני יושב כאן היום, אנחנו מאוד מרוצים מהתחזית לעתיד.אבל שוב, לעולם לא נוכל לנוח על זרי הדפנה בהקשר זה.לגבי השאלה האחרונה, שהייתה...
אני חושב שהדרך שבה אנחנו מסתכלים על הרבעון הרביעי, אוקטובר ונובמבר היו מאוד חזקים ומאוד תואמים את ה-2% שתמיד היינו מנחים.אני חושב שבמקום שבו חל חג המולד, זה ביום רביעי, רק הכוונה היא שמחוץ לימי העבודה, אתה יוצא לעשות איזשהו ימי הדפסה, מה שפירושו יותר חגים בדצמבר, אז פחות משלוחים.אז אני חושב שכשאתה מוציא את כל זה בחזרה, אתה סוג של בסופו של דבר חוזר החוצה את ה-1.5% עד 2% האלה שהיינו מנחים.
אני חושב שמבחינת אזורים ואיפה ראינו את זה, אני חושב שחצי האי האיברי די חזק, איטליה הייתה די חזקה ורוסיה וטורקיה היו די חזקות.אני חושב שגרמניה כמובן הייתה שטוחה, שלמעשה בהתחשב ברקע של גרמניה היא תוצאה טובה עבורנו.וצרפת ממשיכה להצליח קצת.אני חושב - ובכן, בריטניה, כפי שאתה יכול לדמיין, סוג של גרירה קלה בהינתן Brexit in, Brexit out וכל זה.אבל אני חושב שבעוד שגרמניה נמצאת במקום שבו היא נמצאת, אני לא צריך לראות את אירופה ממריאה בהכרח.מה שימריא, אז אנחנו בקצב טוב לזה, אבל אנחנו עדיין מצליחים יותר מהשוק בדרך כלל.ואני חושב שזה הוגן לומר שכשהם חזרו בינואר, השווקים האלה המשיכו להופיע היטב.אז כשאנחנו חושבים על התחזית קדימה ואנו מדברים על הביקוש לשנה, האם אתה בסוג של טווח יעד של 2 [בשוק], לא נראה לא טבעי בנקודת הזמן הזו.
זה בארי דיקסון מדייווי.כמה שאלות.רק הזכרת על -- בדבר שיש לך -- שימור המחיר שלך היה טוב מהצפוי באירופה בשנת 2019. האם אתה חושב שזו רק בעיית תזמון?או שמא קורה כאן משהו מבני שאתה מסוגל לשמר טוב יותר בהתחשב בכל נושאי הערך המוסף והקיימות שדיברת עליהם?ואז השאלה השנייה, קן, אולי רק במונחים של התוכנית לטווח בינוני, רק אם נחזור לזה, אולי תן לנו תחושה לגבי -- של 1.6 מיליארד אירו, כמה מזה באמת הוצא על זה שלב לספק 35 מיליון אירו ו-50 מיליון אירו ב-2020?ואתה ציינת בהצהרה שאתה הולך להסתכל על הרחבה, אני חושב, או הרחבת התוכנית.אתה יכול אולי לתת לנו קצת צבע סביב זה, או במונחים של -- האם זה במונחים של תזמון?או שזה במונחים של כמות הכסף שאתה מתכנן להוציא?ואז רק תוספת אחת אחרונה מבחינת המחשבות שלך לגבי עלויות OCC ותמחור OCC.
בסדר.אני אקח את הראשון על שמירת מחיר ואז את קן אתה תיקח את השאר.אני חושב שזה הוגן לומר שבגלל מה שאנחנו מביאים ללקוחות שלנו, יש -- היה שימור טוב יותר עד כה.ברור, אנחנו לא מתכוונים לחזות שזה ימשיך, אבל בהחלט יש לנו אמונה חזקה שצריך להמשיך.ובהחלט, כל האנשים שלנו עובדים קשה מאוד כדי להבטיח שאכן יהיה לו שימור טוב יותר.אבל אני לא מתכוון לעמוד כאן ולומר שזה הולך לקרות.אבל אנחנו עובדים קשה מאוד כדי לוודא שנשמור.
וברור שהכרזה על עליית המחירים בשוק עוזרת לאג'נדה הזו במובן זה שאם המחירים יורדים, הם יעלו שוב.ובגלל שיש לנו יותר מ-65,000 לקוחות, כולם שונים ויש לנו דיונים שונים עם כל אחד מהלקוחות האלה.וכך - אבל הייתי אומר, באופן כללי, כן.אבל שוב, לא לנוח על זרי הדפנה שלנו על זה.
ובארי, במונחים של תוכנית לטווח בינוני, אני מניח, ראשית, זה סוג של בסיס מחדש ל-1.6 מיליארד אירו, כי ברור שזה השתנה קצת כשעברנו את זה.אז ה-1.6 מיליארד יורו, כזכור, היו בגדול על פני 4 שנים עם סוג של איפשהו בין 330 מיליון יורו ל-350 מיליון יורו כמספר הבסיס.למעשה, כנראה 330 מיליון אירו בהתחלה, אבל אז עשינו הרבה רכישות כדי להגדיל את ה-CapEx הבסיסי: סרביה, בולגריה וכו'.
אז - אבל ל-1.6 מיליארד אירו היו שם 2 פרויקטי נייר בסיסיים וזה היה מכונת נייר באירופה ומכונת הנייר ביבשת אמריקה.מכונת הנייר באירופה לא נעשתה כי קנינו את Reparenco.ואת מכונת הנייר ביבשת אמריקה, לא נעשה כחלק מהתוכנית הזו כרגע.אני מניח שאנחנו לא צריכים לעשות את זה בהתחשב בתנאי השוק והמקום שבו אנחנו יושבים מבחינת תמחור וביקוש.האספקה שלנו של קרטון מיכל ביבשת אמריקה הייתה - כידוע, חסרה 300,000 טון.אז בעצם, סביר להניח שאתה יכול להוריד מחדש את התוכנית הזו מ-1.6 מיליארד אירו לכיוון, תקראו לזה, מיליארד אירו לאורך חיי התוכנית שתוציא.
ואם תסתכל על 733 מיליון אירו של השנה שעברה ושל השנה שלפני כן, ואכן את ההנחיה לשנה זו של 615 מיליון אירו, אתה בטח יכול לראות שכמעט כל הכסף של התוכנית לטווח בינוני, אם תרצה, בהתחלה התוכנית תוציא בסוף 21' -- או 20' עד 21'.ואפילו עם 350 מיליון אירו של CapEx בסיס, עדיין יש לך צמיחה של CapEx במספר הזה של 615 מיליון אירו, אם כי 60 מיליון אירו חוזי שכירות ממוצעים.
ואני חושב שכשאנחנו חושבים על האיטרציה או השינוי הבא בתוכנית לטווח בינוני, זה באמת פשוט -- אם אתה חושב על מה שדיברנו עליו לפני שנתיים והדרך שבה העולם דחף את הדברים שדיברנו על הבוקר סביב הקיימות או הצמיחה המתמשכת באזורים ואזורים אחרים, ואכן איך הקבוצה התפתחה, לא היה לנו Reparenco, לא סרביה, בולגריה, עוד מפעלים בצרפת, זה קצת גרם לנו לשבת ולחשוב על המודל הזה קדימה וכדי לשנות, למקד מחדש, לעצב מחדש את מה שאנו עשויים להזדקק למונחים של המניעים המבניים שאנו רואים לפנינו.אז זה לא באמת הפסקה או שינוי או תנועה, זה פשוט מקום טבעי בהתחשב בכמות העבודה שעשינו עד היום כדי לומר, למעשה, לאן נתמקד כעת ב-4 השנים הבאות.
אז - ואנחנו עדיין הולכים להוציא 615 מיליון אירו השנה, אז זו לא ממש הפסקה במובן הזה.אני חושב שזה יותר אינדיקציה לכך שבשלב מסוים, אתה תשמע אותנו שוב עומדים ומדברים על היכן אנו רואים את 4 השנים הבאות עבור Smurfit Kappa במונחים של תחזית והוצאה.ואנחנו - אנחנו כבר מתחילים לחשוב על זה, אז אין אפילו הדרכה לגבי מספרים על מה זה עשוי להיות אומר.אבל אני חושב שבבסיסו, מדובר בתנועה ומשיכת כמה מהנהגים המבניים שאנו רואים לפנינו.וה-OCC עולה לבארי, מה הייתה השאלה בעצם?
הם עלולים להישאר אותו הדבר.אני מניח שאתה - בסדר.זה הרעיון שלך?תראה, אני חושב שאנחנו יודעים -- וגם לטוני יש את הרעיון, אני חושב שזה מקרה של -- דיברנו על רצפות ו-OCC במשך הרבה מאוד זמן, ואנחנו רואים שזה ממשיך לרדת.אני חושב שכשאנחנו יושבים כאן היום, אפשר לטעון שאולי זה לא יכול לרדת הרבה יותר, אבל זה בהחלט יכול לעלות בחזרה.אז אני חושב שאם כיוון הנסיעה כבר לא אסימטרי, אני חושב שזה אולי מעט החיסרון.אבל בהחלט, אתה בהחלט יכול לראות את זה עולה בחזרה בהתאם - עכשיו הכנס את מה שעשוי נגיף הקורונה שבועיים לתוך הבעיה או הנושא המסוים הזה להביא במונחים של ביקוש באופן כללי.אבל אני חושב שאנחנו -- התזה שלנו תהיה תמחור לטווח ארוך עבור OCC עדיף גבוה יותר הן עבור מחירי הנייר והן עבור מחירי הקופסאות.אבל היינו -- כפי שאני חושב שאמרתי בשנה שעברה, טעיתי במחירי OCC 12 חודשים ברציפות.אז - אבל אני חושב, כן, זה יכול להישאר אותו הדבר, למעלה או למטה, אני חושב, היא התשובה הנחשבת שלי, בארי.
קול האטורן מג'פריס.רק רציתי לעקוב אחר עליית מחיר הקרטון הממוחזר שלך.ורק תהיתי לגבי בתולה, יש לך זמן השבתה במפעלי פינלנד.והאם זה מצב שבו אתה צריך לעבור את הטיול הממוחזר לפני שאתה יכול לדחוף טיול בתולי?ואז שנית, במאי באירוע החדשנות שלך, הראית כמה ממכונות האריזה שלך שעושות קופסאות לאריזות תותים ודברים כאלה.אתה כבר מדבר על מכונות הקופסאות הבסיסיות שלך, האם תוכל לתת קצת צבע על איך זה עוזר לקהל הלקוחות שלך ולחלק מנפחי הנייר שאתה עובר עליהם -- עוברים במכונות שלך?
בצד הבתולי, קול, יש פער גדול מאוד בין התמחור של בתולה לממוחזר.וברור, זה משהו שאנחנו עוקבים אחריו.אבל הם מעט - הם משמשים ליישומים שונים.אבל יש קטע מוצלב שאנחנו תמיד צריכים לפקוח עליו עין.והפער, בגלל נפילת הנייר הממוחזר בתוספת עלות הנייר הממוחזר בגלל ירידה בעלויות התשומות העיקריות שלו, גרם לכך שהפער היה די גדול מאשר - גדול יותר מההיסטוריה.ואין לנו אותם דרייברים על עץ.העץ אינו יורד באותה מידה כמו נייר ממוחזר.אז כפי שקן רק רמז לו, מחיר נייר פסולת גבוה יותר טוב בסופו של דבר עבור Smurfit Kappa.אבל נצטרך ללכת - אם הנייר עולה, נצטרך לעבור קצת כאב כשאנחנו עוברים שוב את המחזור.אבל זה - אנחנו לא רואים את זה ב - בוודאי בטווח הקצר.
אז לגבי השוק, זה מאוד הדוק עבור בתולה.זאת אומרת, רצנו נורא במפעל השוודית שלנו במהלך חודש ינואר אז איבדנו קצת טונה, ולכן, אנחנו מתאמצים להשיג טונות ואנחנו לא יכולים להשיג אותם.אז השוק צר מאוד.ואז הוספת שמן לזה היא השביתה בפינלנד שבה יש שביתה שמתקיימת - עכשיו שבועיים לתוך השביתה או קרוב לשבועיים, וזה כמובן מוציא קצת קיבולת בתולה מהשוק.אז זה שוק צפוף ואנחנו ממשיכים לעקוב אחר המרחב לגבי הצלחת עליית המחיר הממוחזר, ואז אולי נצטרך לשקול מה אנחנו עושים על בתולה אם עליית המחיר הזו תצליח.לגבי מערכות מכונות, זה מאוד - כמו עם 8,000 מהן בעסק, אנחנו עושים, אני חושב, כמה בערך אנחנו עושים בחודש...
אז אנחנו -- זאת אומרת, זה רק חלק מההצעה שלנו, קול, שאנחנו ממשיכים להיות מסוגלים לומר ללקוחות שלנו או שנכין את זה בעצמנו, יש לנו -- בבריטניה, גרמניה, איטליה יש לנו משלנו ייצור למערכות מכונות, עיצוב משלנו;או שאנחנו קונים אותו בזמן שאנחנו עובדים עם החברה הספציפית הזו שעומדת לעזור לנו בתעשיית המשקאות שבה אין לנו את היכולת הפנימית לספק את המכונה.אז אני מתכוון שאנחנו נוטים -- יש לנו חטיבת מערכות מכונות שנוטה לשמש כתוספת לזרוע המכירה שלנו, וזה דבר חיובי מאוד.כפי שאמרתי, אם אנחנו עושים את זה פנימית או חיצונית, זה סוג של עניין של המכונה שהיא - והמוצרים שאנחנו מציעים.אז זה רק עוד מחרוזת לקשת שלנו, הייתי קורא לזה ככה.
אני חושב, קול, גם זה קצת מחזיר את הנקודה של דייוויד לגבי יכולת הדבקה של לקוחות במובן זה שקשה מאוד עם ספק מערכות המכונות שלך, באמת קשה לשנות בהתראה קצרה אם זה על בסיס המחיר או משהו אחר.כמו כן, קל מאוד לחדש בקצה הקופסה אם אתה הספק.אז אני חושב שראינו הצלחה גדולה בחלק הזה של עסקי מערכות המכונות שלנו.אבל זה סוג של -- זה משלב את Smurfit Kappa מעבר ל -- זה היה פעם ספק הנייר ועכשיו זה שותף לשרשרת האספקה לאורך כל הדרך, שיש לו באמת סוג כזה של כושר הדבקה שהלקוחות שלך רוצים טוב יותר (לא נשמע) .
ואותו הדבר, אנו מספקים את מכונות העיצוב המודרניות ביותר והכי משלנו בעסקי התיקים והקופסאות שלנו.אז בעצם, אם אתה מילוי מהיר של יין שקיות וקופסאות, אתה מגיע ל- Smurfit Kappa ואנחנו מספקים את המכונה.הם יכולים לקנות אותו או שהם יכולים לשכור אותו.אבל אנחנו נותנים שירות לזה והם משתמשים בתיק שלנו, הם משתמשים בברזים שלנו לכל פרק זמן.
ג'סטין ג'ורדן מ-Exane.אני מעריך שאתה לא יכול לתת לנו תחזית OCC, אבל האם אתה יכול רק -- שאלה היסטורית עובדתית אחת.האם אתה יכול להגיד לנו כמה תועלת זה היה במונחים של גשר EBITDA לעסק בשנת 2019?
בטוח.זה היה לשנה כולה '19, ההטבה הייתה 83 מיליון יורו, וזה חולק 33 מיליון יורו במחצית הראשונה ו-50 מיליון יורו במחצית השנייה.
בסדר.והאם אתה יכול פשוט -- שוב, סוג של שאלה עובדתית.תעריך את זה לפני זה.איזה סוג של קוואנטום של OCC אתה קונה באירופה ובאמריקה כפי שהעסק נמצא היום?
ביבשת אמריקה, כמיליון טון.ובאירופה, זה 4 מיליון עד 4.5 מיליון טון נטו.אם אתה זוכר, זה היה מעט יותר גבוה, אבל קנינו -- כשקנינו את Reparenco, רכשנו גם מתקן סיבים משוחזרים.אז בעצם, אנחנו כנראה -- יש שם בערך מיליון טון שאנחנו מעבירים מהמבצע הזה למפעל הנייר שלנו, אם תרצו.אז אנחנו לא מקבלים את ההטבה של 1 מיליון טון מהטבה כלשהי ב-OCC, זה רק קצת כמו מחיר הנייר ומעבירים אותנו מחטיבה אחת לאחרת.אבל נטו נטו, בין 4 מיליון ל-4.5 מיליון טון של OCC שנצרכו באירופה על ידי מפעלים אירופיים.
ואם נחשוב על גישור בין, נניח, ה-EBITDA של 1,650 מיליון אירו לשנת 2019 לכל התוצאה שתהיה לשנת 2020, ואני מעריך שיש מספר דברים שהם למען האמת מעבר לשליטתך במונחים של הקלות אולטימטיביות במחירי קופסאות ובסופו של דבר. צמיחה בנפח התעשייה, אבל הדברים שנמצאים בשליטתך, כבר סיפרת לנו על תרומה של 50 מיליון אירו מהתוכנית לטווח בינוני בנוסף ב-2020, אז מי יודע, אולי יש משהו חיובי מ-OCC.האם יש סוג אחר של פריטי עלות עיקריים, למעלה או למטה, שעלינו להיות מודעים אליהם?
כן.אני מניח שנכנס לסוג הרגיל של מגמות עלויות שאנחנו מדברות עליהן, אני צריך לומר, תוכנית לטווח בינוני, כנראה נספק 50 מיליון אירו ב-2019.כרגיל, העבודה היא בהחלט רוח נגד והיא נוטה להיות 1.5% עד 2% בשנה, אז תקראו לזה 50 מיליון יורו עד 60 מיליון יורו.אבל אנחנו נוטים לעשות הרבה תוכניות להורדת עלויות שמקזזות בעיקר את האינפלציה שם.אבל בהתחשב בתוצאות הטובות במספר השנים האחרונות, כפי שאתה יודע, גדלנו השתתפותנו ברווחים במקומות כמו צרפת, ואכן, מקסיקו ואירופה.אז אם זה קיזוז מלא או לא, נראה עם הזמן.
אני חושב שאנחנו עדיין רואים רוח נגד דברים כמו עלויות הפצה כנראה עד 15 מיליון יורו ו-20 מיליון יורו.אני חושב שכשאנחנו הולכים מעבר לעסק הרחב יותר שלנו, לסוג של ציונים נפרדים יותר של נייר, תקראו לזה, שק, MG, סוג של ציונים כאלה של נייר, אני חושב שנראה כנראה גרירה '20 על '19 של איפשהו 10 עד 15. אנרגיה כנראה תהיה רוח גבית במהלך השנה, ג'סטין, אבל זה מוקדם מדי לקרוא לזה עדיין, אז כנראה סוג של רוח גבית שטוחה עד קלה כמו שאנחנו די יושבים כאן היום.ומעבר לזה, אני לא יכול לחשוב על נהגי עלות גדולים שאני...
השאלה הבאה שלי - בסדר.היסטורית, ברור שעסק קטן יותר לפני שנה או שנתיים, דיברת על כך שכל 1% מנפח הארגזים הם משהו כמו 17 מיליון יורו, 18 מיליון יורו מ-EBITDA ו-1% ממחירי הארגז הם כ-45 מיליון יורו, 48 יורו מיליון EBITDA.אני פשוט מודע לעסק, הוא ממשיך לגדול.כל הכבוד.יש להניח, מה הם המספרים האלה היום?
אני חושב, כן, זה בדרך כלל 1% עם 15 מיליון יורו בנפח, 1% עם 45 מיליון יורו על קופסאות.אני חושב שעם העלייה במחירי הקופסאות בשנה האחרונה, 1.5 שנים, אני חושב שאפשר לומר באופן הגיוני ש-1% ממחירי הקופסאות הם כנראה יותר 45 מיליון יורו עד 50 מיליון יורו במונחים קוונטיים.ובאותה מידה בהיקף, בהתחשב, שוב, בקנה המידה והגודל של העסק, אתה כנראה 15 מיליון אירו, והוא כנראה ירד ל-15 מיליון אירו עד 17 מיליון אירו במונחים של נפח.
רק שאלה אחרונה לטוני ב-Better Planet.כן, אני מעריך שאנחנו בהתחלה של זה, ואתה יודע שהבן שלך וכל צרכן בן דור המילניום הוא כנראה הכוח המניע של זה ככל הנראה.אבל האם אתה יכול לתת לנו קצת תחושה של -- שוב, שאלה עובדתית היסטורית, בשנת 2019, של גידול נפח אורגני של 1.5%, איזו תרומה לכך הייתה מהחלפת הפלסטיק באריזות הגליות?ואז כשאנחנו חושבים על זה קדימה, אני מעריך שזה הולך להיות מספר גדול יותר בשנה במהלך 5 השנים הבאות, אבל האם אתה יכול לתת לנו קצת מושג על קנה המידה של ההזדמנות העומדת לפתח?
זה מאוד -- זאת אומרת, הייתי אומר שזה יהיה מאוד מינימלי בשנת 2019. כלומר, למשל, עשינו השקה עם לקוח בירה בלגית בינונית שתכננו ב-2018, הרים את המכונה והם הם רק משיקים עכשיו את המוצר שלהם, נניח, ברבעון האחרון.אז זה היה באמת -- אני רוצה להיות מחוץ לכווץ, אני רוצה להיות מחוץ לפלסטיק ישן.אני רוצה להיות רק באריזה על בסיס נייר.וזה לקח 18 חודשים לעבור מההתחלה ועד הסוף.ושמנו את זה באינטרנט, אז זה דבר ציבורי.זו יוזמה נהדרת שלהם.אבל שינוי קווי האריזה וקווי המילוי לוקח הרבה זמן.אז זה באמת בלתי אפשרי לכמת הכל.העדות היחידה שאנחנו יכולים לראות היא שאנחנו עובדים על טונות וטונות של פרויקטים בכל מקום, וזה הולך להיות -- זו רוח גב חיובית מאוד עבורנו כשאנחנו מסתכלים אל השנים הבאות .והדבר הרב-קליפ הזה שסיפרתי לכם עליו הוא -- אם זה עובד, אז זה כמות עצומה של -- לא רק כמות של TopClips אלא זו כמות עצומה של נייר.אתה מדבר במיליארדים רבים.אז ברור, אנחנו חייבים לראות את זה עובד.אבל אני מתכוון, העלות - עלות יחסית, זה יקר יותר עבור חומר המילוי ממה שהם משתמשים כרגע.אבל על -- זאת אומרת, יש לנו יו"ר שנמצא במרחב הזה, והוא היה אומר שזו עלות שהצרכן ישמח לשלם.זה -- אני מכיר בוטנים, [כלומר, עבורם], סנטים על -- אפילו לא סנטים על אחוז הסנט.אז זה כלום לכל פחית.
רק כמה שאלות כאן.במונחים של תוכנית ההשקעה לטווח הביניים, הזכרת את ההטבה של 50 מיליון אירו ב-2020. תוכל לדבר קצת על מה שקורה שם?מה מניע את זה?
מיקאל, אני חושב שאי אפשר לחלק את זה לפרויקטים בודדים או למעשה לרוחב חטיבות, כי בסופו של דבר, אם אתה זוכר, זה היה תיק של הרבה מאוד השקעות ברחבי העיתון והחטיבה הגלית.אבל אני חושב שזה הוגן לומר שה-50 מיליון אירו מונעים על ידי יעילות וקיבולת מוגברת במפעלי הנייר.זה הונע על ידי השקעות חדשות וצמיחה ובידול, חדשנות במערכת הקופסאות, ואכן, על ידי כמה פרויקטים להורדת עלות.אז על פני 370 אתרים, ה-50 מיליון אירו נמסרו על ידי חלקם או כולם בקטן.כל כך קשה לפרק את זה לדליים יותר גדולים מזה.
ואז רק שאלה אחרונה על אמריקה הלטינית, כמובן, סביבת המכירה שם כרגע במונחים של ביקוש ותמחור ואינפלציית עלויות.
כן, מיקאל, אני חושב שזה -- אתה צריך להסתכל על כל מדינה אחרת במובן מסוים, כי הם שונים.כלומר, אנו רואים, כפי שציינו בהודעה לעיתונות, צמיחה חזקה במיוחד בקולומביה לאורך כל השנה שעברה, וזה נמשך עד לחודש ינואר.מקסיקו לא צמחה כמו שציפינו וזה נמשך גם בינואר.זו עדיין לא כלכלה פורחת.העסק בצפון אמריקה, שהוא קטן יותר עבורנו, מסתדר בסדר.זה מקובל.
ואז אחד הדברים המעניינים הוא בעצם שהיכן שהיה לנו קושי בברזיל ובארגנטינה ובצ'ילה מנקודת מבט של ביקוש במהלך 9 החודשים הראשונים של השנה שעברה, זה התהפך בחודש -- ברבעון האחרון ונמשך ב ינואר, שבו ראינו ביקוש גבוה בהרבה מהצפוי מבין 3 המדינות הללו.ואני חושב שסביבת התמחור בסדר די טוב בכל מקום.כלומר, אין - יש לנו קצת רוח גבית עלויות תשומה במדינות מסוימות ויש לנו קצת רוח נגדית של עלויות תשומות במדינות אחרות.אז אני חושב שבסבב, אני חושב שזה מצליח.ואז בהחלט, התחלנו את השנה בצורה טובה באלה - כמעט בכל המדינות ביבשת אמריקה.
בסדר.אני חושב שסיימנו את השאלות ואנחנו מסיימים בזמן.לכל האנשים על הקו, אני אומר תודה.וכמובן, לכולכם בחדר, אני מאוד מעריך את נוכחותכם.ובשם קן ופול ובשם עצמי וכל הצוות בקבוצת Smurfit Kappa, תודה על תמיכתכם במהלך 2019 ואנו מצפים לשנת 2020 באופטימיות מסוימת.תודה.
זמן פרסום: 12-2-2020