SK3.I 실적 컨퍼런스 콜 또는 프레젠테이션 편집본

런던 2020년 2월 10일(Thomson StreetEvents) -- Smurfit Kappa Group PLC 실적 컨퍼런스 콜 또는 프레젠테이션 편집본 2020년 2월 5일 수요일 오전 9:00:00 GMT

괜찮아.모두 좋은 아침입니다. 여기와 전화로 참석해 주셔서 대단히 감사합니다.관례에 따라 슬라이드 2에 주의를 기울이겠습니다. 그리고 우리가 이것을 반복하도록 요청하면 그대로 반복할 수 있을 거라 확신합니다.

오늘 저는 모든 측정에 대해 Smurfit Kappa Group의 성능의 강점을 다시 한 번 보여주는 일련의 결과를 보고하게 되어 매우 기쁩니다.이전에 말했듯이 Smurfit Kappa Group은 혁신적이지만 더 중요한 것은 혁신적이며 지속적으로 제공하는 혁신적 비즈니스입니다.우리는 우리의 비전을 실천하고 있으며, 이번 공연은 그 비전을 실현하기 위한 또 다른 단계를 나타냅니다.우리의 수익은 직원의 질과 지속적으로 개선되는 자산 기반을 모두 반영합니다.이를 통해 EBITDA 성장률 7%, 마진 18.2%, 자본수익률 17%를 달성했습니다.

그 해 동안 중기 계획에 따라 우리는 매우 중요한 자본 프로젝트를 다수 완료했습니다.2020년에는 대부분의 중기 계획 유럽 종이 프로젝트를 완료하여 시장을 향한 골판지 작업에 대한 투자를 계속할 수 있을 것으로 기대합니다.우리의 레버리지 배수는 2.1배이고 잉여 현금 흐름은 5억 4,700만 유로가 넘습니다. 이는 우리 사업에 7억 3,000만 유로를 투자한 결과입니다.

보시다시피, 이사회는 Smurfit Kappa 비즈니스 모델의 고유한 강점과 물론 미래 이익에 대한 믿음을 반영하여 최종 배당금 인상을 12%로 권장하고 있습니다.

오늘 아침 수익 발표에서 우리는 전략적, 운영적, 재정적으로 납품의 일관성에 대해 이야기했습니다.그리고 우리는 이 슬라이드의 핵심 성과 측정에 대해 더 장기적인 컨텍스트에 대해 설정했습니다.여기에서 모든 주요 성능 메트릭에서 구조적 개선을 쉽게 확인할 수 있습니다.

성공은 결코 직선적이지 않지만 Smurfit Kappa의 장기적인 전환 여정은 EBITDA에서 6억 유로 이상 증가, EBITDA 마진에서 360bp 증가, ROCE에서 570bp 증가 및 이는 2011년 이후 CAGR 28%로 점진적이고 매력적인 배당 흐름을 가능하게 했습니다. 2020년에는 지속적인 잉여 현금 흐름에 초점을 맞추고 장기적 성과와 성공을 위한 더 나은 플랫폼을 계속 구축하는 데 중점을 둡니다.

이제 Smurfit Kappa에서 우리는 선택한 시장과 부문의 리더이며 이것이 우리가 하고 생각하는 모든 것의 중심 교리입니다.내가 당신과 함께 이것을 개발하자.지속 가능성은 Smurfit Kappa와 고객에게 점점 더 중요해지고 있습니다.골판지 제품은 오늘날 존재하는 가장 지속 가능하고 환경 친화적인 운송 및 상품화 매체입니다.아시다시피, 우리의 강력한 재무 성과는 CSR 활동을 배제한 것이 아닙니다.2005년 기준에 비해 절대적 및 상대적인 기준으로 CO2 발자국을 30% 이상 줄였으며 2030년까지 새로운 40% 감축 목표로 이를 더욱 개선할 계획이 있음을 알 수 있습니다.

우리는 2019년 5월에 12번째 지속 가능성 보고서를 시작했으며 2020년 마감일 전에 이전 목표를 달성하거나 초과 달성했습니다.이러한 진전은 Smurfit Kappa가 UN의 2030 지속 가능한 개발 목표 이니셔티브를 향해 계속 진행하고 지원함에 따라 많은 독립적인 제3자에 의해 강력하게 인정되었습니다.

Better Planet Packaging에서 절대적으로 중요한 고객의 관심 수준은 특히 이를 강조하기 위해 최근 2건의 이벤트에서 정말 놀라웠습니다.5월에 우리는 전 세계에서 네덜란드에서 개최된 글로벌 혁신 이벤트에 이르기까지 이전 이벤트의 두 배 이상, 두 배 이상인 350명 이상의 고객을 주최했습니다.그 행사의 초석은 Better Planet Packaging이었으며, 특히 기쁘게 생각한 것은 행사에서 대표되는 연공서열의 수준이었습니다. 이는 이 주제가 우리의 모든 고객 기반에 갖는 중요성을 보여줍니다.

11월 21일, 상트페테르부르크에서 시작하여 로스앤젤레스에서 끝나는 우리는 18개국에서 650명 이상의 고객, 브랜드 소유자 및 소매업체와 참여하는 Global Better Planet Packaging Day를 개최했습니다.우리는 26개의 글로벌 경험 센터를 플랫폼으로 사용하여 고객이 이 새로운 세계를 탐색할 수 있도록 지원했습니다.이 2가지 이벤트는 변화하는 소비자 습관을 수용할 때 선도적인 브랜드가 혁신적이고 지속 가능한 솔루션을 개발하기 위해 리더로 Smurfit Kappa Group에 온다는 것을 보여줍니다.우리의 Better Planet Packaging 이니셔티브는 불과 1.5년 전에 시작되었으며 이미 포장 시장에 파괴적인 영향을 미쳤습니다.

골판지 산업 리더로서 우리는 2023년까지 1.5%의 글로벌 성장 예측 또는 그보다 앞서 성장하는 많은 시장이 있는 성장 산업에서 운영합니다. 애플리케이션을 근본적으로 변화시키는 것뿐만 아니라 구조적 또는 세속적 성장 동인이 많이 있습니다. 골판지뿐만 아니라 장기적인 가치.여기에는 효과적인 상품화 매체로 점점 더 많이 사용되는 골판지가 포함됩니다.골판지가 선택되는 운송 매체인 전자 상거래 개발;그리고 개인 상표의 성장.그리고 프레젠테이션을 진행하면서 구조적 성장 스토리로 지속 가능한 포장을 개발할 것입니다.

우리 산업에 대한 긍정적인 전망을 염두에 두고 Smurfit Kappa는 이러한 긍정적인 구조적 추세의 단기, 중기 및 장기에 가장 유리한 위치에 있는 회사입니다.우리는 Shelf Viewer의 145,000개 매장 보기에서 Pack Expert의 84,000개 공급망 또는 소유, 운영 또는 소유하거나 운영하는 8000개 이상의 맞춤형 기계 시스템에 관계없이 비즈니스의 다른 플레이어가 복제할 수 없는 고유하고 고유한 응용 프로그램을 개발했습니다. Smurfit Kappa Group이 고객을 위해 유지 관리합니다.

우리의 글로벌 발자국은 비교할 수 없습니다.마찬가지로 시간이 지남에 따라 가장 효율적이고 혁신적이며 세계적 수준의 자산 기반을 만들기 위해 계속 투자하여 고객에게 가능한 한 가장 낮은 비용으로 최고의 제품을 제공할 수 있습니다.우리의 통합 모델을 통해 Smurfit Kappa는 위치, 자산 기반 및 비즈니스에 대한 지식을 최대한 활용할 수 있습니다.

그리고 무엇보다도 우리는 우리의 사람들이 있습니다.물론 모든 회사는 직원에 대해 이야기합니다.그러나 저는 특히 사람들이 이 회사에서 충성도, 성실성 및 존중의 가치를 수용하는 우리가 발전시킨 문화를 자랑스럽게 생각합니다.그 대가로 Smurfit Kappa는 INSEAD와 같은 글로벌 교육 프로그램을 시작했습니다. 이 프로그램에서는 모든 고위 경영진이 2020년 말까지 여러 주에 걸친 리더십 프로그램을 완료하게 됩니다. Smurfit Kappa의 가치와 문화를 미래에 영속시킬 수천 명의 유망한 젊은 재능을 다른 많은 사람들에게 제공하십시오.

마지막으로 앞서 언급했듯이 지속 가능성은 지속 가능한 세계에서 종이 기반 포장의 사용이 탁월하기 때문에 첫째로 SKG뿐만 아니라 우리 업계에도 심각한 경쟁 우위입니다.

Smurfit Kappa의 DNA에는 혁신과 지속 가능성이 있습니다.매년 우리 사업의 25%에서 30%는 신규 또는 기존 고객을 위해 새로 디자인된 인쇄 상자입니다.이러한 변화에 따라 혁신하고, 가치를 추가하고, 비용을 절감하고, 고객에게 비즈니스와 시장을 위한 최상의 솔루션을 제공할 수 있는 지식과 능력이 필수적입니다.이는 매일 고객에게 동적으로 제공한다는 우리의 비전에 명시된 중요성을 강조합니다.

이미 언급했듯이 Smurfit Kappa는 포장 혁신의 필요성을 충족하고 정의하기 위해 지난 10년 동안 전 세계에 26개의 경험 센터를 개발했습니다.고객의 이익을 위해 Smurfit Kappa 세계를 연결하는 진정한 혁신 허브입니다.우리의 글로벌 경험 센터는 이 세상이 우리의 모든 애플리케이션과 연결되어 있어 고객에게 버튼 클릭만으로 회사의 글로벌 혁신을 제공하는 완전한 차별화 요소입니다.그리고 이것은 우리가 가지고 있는 지리적 범위와 함께 우리 회사의 깊이와 지식 및 폭에 대한 액세스를 제공합니다.

그렇다면 이러한 혁신 허브에서 고객에게 차이를 만드는 것은 무엇입니까?첫째, 우리는 과학적 접근을 취합니다.데이터와 통찰력을 통해 고객에게 최소한의 폐기물로 목적에 맞는 최적화된 포장을 얻을 수 있음을 입증할 수 있습니다.SKG는 응용 프로그램을 통해 골판지의 자체 제품을 포함하여 과학을 통해 폐기물을 줄이기 위해 노력하고 있습니다.우리는 과대 포장된 제품을 보고 싶지 않습니다.결정적으로, 우리는 Smurfit Kappa 제품의 사용을 통해 그들의 브랜드가 보호될 것이라는 확고한 리더로서의 우리의 위치를 ​​통해 브랜드 소유자에게 확신을 줍니다.

이러한 중요한 목표를 달성할 수 있도록 매일 1,000명 이상의 디자이너가 고객이 원하는 대로 새로운 개념을 사용할 수 있도록 합니다.이 디자이너들은 고객이 비즈니스에 활용할 수 있는 저장소를 만드는 새로운 아이디어를 끊임없이 발명합니다.우리의 경험 센터는 또한 우리의 기계 시스템 기능이든 지속 가능성 자격이든 상관없이 고객이 활용하고자 하는 모든 분야에 서비스를 제공할 수 있는 엔드-투-엔드 솔루션을 보여줍니다.당사의 혁신 허브는 조달, 마케팅, 지속 가능성 또는 고객이 방문하고자 하는 기타 분야에 관계없이 고객의 세계 내에서 고객의 분야 전반에 걸쳐 향상된 액세스를 제공합니다.

그러나 궁극적으로 우리 센터는 고객이 자신의 시장에서 성공할 수 있는 능력을 제공합니다.그들의 필요는 더 많이 판매하는 것이고, SKG에서 우리는 그들이 그렇게 하도록 도울 수 있습니다.90,000개 이상의 고객 통찰력과 고유하고 대체할 수 없는 애플리케이션을 통해 우리는 골판지 상자가 멋진 상품화 및 마케팅 매체임을 매일 고객에게 보여줍니다.

그리고 혁신은 Smurfit Kappa Group에 매일 제공되고 있습니다.여기에 세계에서 가장 크고 가장 정교한 고객 중 일부를 위해 우리가 어떻게 강하게 성장했는지에 대한 증거가 있습니다.우리 제품에 대한 그들의 감사는 이 슬라이드에 설명된 성장을 통해 확연히 드러납니다.이러한 사례는 혁신 제품으로 인해 계속해서 성공을 거둔 수천, 수천 개의 사례 중 일부에 불과합니다.

오늘날 우리 고객은 Smurfit Kappa Group을 선택하는 파트너로 보고 있습니다. 우리가 매일 지속적으로 해당 부문에서 고유한 제품을 제공하기 때문입니다.우리는 그들이 매출을 늘리고 비용을 줄이고 위험을 완화하도록 돕습니다.

토니 감사합니다. 모두 좋은 아침입니다.결과에 대해 조금 더 자세히 이야기하기 전에 Tony가 말한 주요 측면과 구조적 동인 중 하나인 지속 가능성 의제에 초점을 맞추고 싶습니다.SKG는 아주 오랫동안 지속가능성에 초점을 맞춰왔다는 것을 기억하는 것이 중요합니다.올해는 우리의 목표를 달성한 13년이 될 것이며, 지속 가능성에 대해 이야기할 때 인간 섬유를 포함한 모든 섬유의 지속 가능성입니다.

그러나 최근 몇 년 동안 변화가 있었고 소비자, 정부 및 소매업체는 이전에 본 적이 없는 방식으로 지속 가능한 포장에 대한 인식을 주도하는 이해 관계자 중 일부에 불과합니다.그리고 일반적으로 그 대화는 기후 변화 논쟁에서 포장의 역할과 모든 포장 폐기물의 영향에 대한 논쟁을 촉발할 일회용, 단일 방향 플라스틱의 문제라는 두 가지 주제를 중심으로 진행됩니다.소비자는 제품 제조업체가 주도하기를 기대합니다.따라서 소매업체와 NGO는 소비자 요청에 반응하는 동안 생산자, 즉 고객이 주도할 것으로 기대합니다.그리고 이 지역에서 우리의 오랜 역사를 감안할 때 우리는 그들을 도울 수 있는 독특한 위치에 있습니다.그리고 이미 말했듯이 우리는 모든 섬유에 지속 가능성을 가지고 있습니다.

또한 종이 기반 포장이 선호되는 솔루션이 되고 있다는 사실도 분명해지고 있습니다. 이는 주로 최근 동향, 전자 상거래의 증가, 소비자의 힘 증가, 무엇보다도 제품과 실제로 모두 더 넓은 의미의 지속 가능성의 결과입니다. 환경 적 영향.환경 인식, 호감도 또는 품질 인식에 관계없이 모든 연구는 종이 기반 포장으로의 전환이 브랜드에 대한 긍정적인 인식을 증가시킨다는 것을 확인합니다.또한 시간이 지나면 이 분야의 규제와 법률이 증가할 것이라고 생각합니다. 다음 슬라이드에서 볼 수 있듯이 Smurfit Kappa는 이미 이러한 솔루션을 갖추고 있습니다.

Tony가 언급했듯이 업계를 선도하고 고객과 최종 소비자를 지원하기 위해 Better Planet Packaging을 출시했습니다.이 독특한 이니셔티브는 종단 간 지속 가능한 포장 개념을 개발하고 구현하여 지속 가능한 포장 의제에 목적을 부여했습니다.가장 중요한 소비자인 소비자를 포함하여 가치 사슬의 모든 이해 관계자를 교육하고 영감을 주기 위해 전체 가치 사슬을 여러 렌즈로 동원하는 이니셔티브입니다.보다 지속 가능한 재료와 보다 지속 가능한 포장 솔루션 설계에 대한 혁신을 주도합니다.무엇보다 지속 가능성이 낮은 포장 재료에 지속 가능한 포장 솔루션을 구현합니다.

Smurfit Kappa에서 우리의 지식, 경험 및 전문 지식을 통해 7,500개 이상의 혁신적인 포장 솔루션을 개발할 수 있었고, 이를 구현하고 덜 지속 가능한 포장에서 벗어나고자 하는 소비자의 욕구를 해결할 준비가 되었습니다.소비자 및 운송 포장의 전체 스펙트럼을 포괄하는 종이에서 상자, 가방 및 상자 및 벌집에 이르기까지 당사의 완전한 제품 포트폴리오는 당사를 가장 신뢰할 수 있는 혁신 파트너로 만듭니다.

그러나 오늘날의 문제를 진정으로 해결하려면 특히 kraftliner에서 집중적인 종이 노하우가 데이터 및 입증된 과학적 개념을 기반으로 구축된 세계 정상급의 수상 경력에 빛나는 설계 기능과 함께 기계 최적화에 대한 타의 추종을 불허하는 전문 지식과 결합되어야 합니다.Smurfit Kappa 혁신이 가치 사슬 전반에 걸쳐 지식을 적용하고 협력을 고무하는 방법의 환상적인 예는 TopClip입니다.우리는 캔 번들링을 위한 고유한 솔루션을 개발했으며 KHS의 세계 최대 자동화 공급업체 중 하나와 함께 이미 고객을 위해 이를 실현하고 있습니다.이것은 분명히 수많은 제품 범주에 걸쳐 적용되며 가장 중요한 것은 모든 고객이 현재 전 세계적으로 사용할 수 있다는 것입니다.

지난 몇 년 동안 SKG는 최종 소비자에게 직접적으로 호소하는 마케팅 매체로서 진열된 제품의 가시성을 높였습니다.그리고 우리는 종이 기반 포장으로의 불가피한 움직임의 초기 단계에 있지만, 우리가 계속 혁신하는 제품은 지속 가능성에 대한 최종 소비자의 우려를 해결할 것입니다.

따라서 그 중 일부가 결과 및 재무 성과로 어떻게 변환되는지 살펴보고 이제 전체 연도를 좀 더 자세히 살펴보겠습니다.우리는 2019년 전체에 대한 또 다른 강력한 결과 세트를 우리의 모든 주요 지표와 일치하거나 그보다 앞서 제공하게 된 것을 기쁘게 생각합니다.그룹 매출은 2018년 90억 유로로 2018년에 1% 증가했으며, 이는 낮은 판지 가격을 배경으로 하는 강력한 결과입니다.

EBITDA는 7% 증가한 16억 5,000만 유로를 기록했으며 유럽과 아메리카 모두에서 수익이 증가했습니다.잠시 후에 부서 분할에 대해 설명하겠습니다. 그러나 그룹 수준에서 EBITDA는 통화에 의해 부정적인 영향을 받은 반면 순 취득 및 IFRS 16의 영향은 긍정적이었습니다.또한 EBITDA 마진이 2018년 17.3%에서 2019년 18.2%로 개선된 것을 확인했습니다. 유럽과 미주 모두에서 마진이 개선된 것을 확인했습니다. 주로 고객 중심 혁신의 이점, 그룹 통합 모델의 탄력성, 자본 지출 프로그램의 수익과 인수 및 실제로 볼륨 성장의 기여도.

우리는 명시된 목표에 매우 부합하는 17%의 자본 수익률을 달성했습니다.그리고 상기 목표는 IFRS 16의 영향을 고려하기 전에 2021년에 종료되는 중기 계획의 완전한 이행을 기반으로 설정되었습니다.따라서 IFRS 16을 제외하고 2019년 ROCE는 17.5%에 가까웠을 것입니다.

올해의 잉여 현금 흐름은 5억 4,700만 유로로 2018년에 전달된 4억 9,400만 유로에서 11% 증가했습니다. EBITDA도 전년 대비 크게 증가했지만 Tony가 언급했듯이 CapEx도 마찬가지였습니다.이를 상쇄하는 것은 2018년 9,400만 유로의 유출에서 2019년의 4,500만 유로의 유입으로 운전자본의 변동이었습니다. 그리고 아시다시피, 운전자본 관리는 항상 우리의 핵심 초점이었고 여전히 유지되고 있으며, 2019년 12월 기준 7.2%의 영업 자본 비율은 당사가 명시한 7~8% 범위 내에 있으며 2018년 12월 기준 7.5% 미만입니다.

2.1배의 EBITDA 순 부채는 우리가 2018년 12월에 보고한 2배보다 약간 높지만 상반기의 2.2배보다는 낮습니다.그리고 레버리지의 움직임은 IFRS 16과 관련된 부채를 짊어지고 실제로 올해 일부 인수가 완료되는 맥락에서 다시 볼 수 있습니다.다시 말하지만, IFRS 16을 유사 기준으로 제외하면 레버리지는 '19년 12월 말에 2배가 될 것이며 IFRS 16이 있든 없든 간에 우리가 명시한 범위 내에 매우 잘 맞습니다.

그리고 마지막으로 이사회가 그룹의 현재 및 미래 전망에 대한 확신을 반영하여 최종 배당금을 주당 0.809유로로 12% 인상하는 것을 승인했으며 이는 전년 대비 증가액을 제공합니다. 11%의 총 배당금에서.

이제 유럽 사업과 2019년 실적을 살펴보겠습니다. EBITDA는 5% 증가한 13억 2200만 유로를 기록했습니다.EBITDA 마진은 2018년의 18.3%에서 증가한 19%였습니다. 그리고 실제로 강력한 성과를 거둔 이유는 이미 설명했듯이 전체 그룹 성과의 일부입니다.2018년 10월 고점에서 2019년 12월까지 testliner와 kraftliner의 유럽 가격이 톤당 약 145유로와 톤당 185유로 인하된 점을 감안할 때 상자 가격 유지는 우리의 예상보다 앞서 있었습니다. 그리고 언론에 언급된 바와 같이 출시 이후, 우리는 최근 즉시 효력을 발휘하는 재활용 판지 톤을 EUR 60 인상한다고 고객에게 발표했습니다.

2019년에는 동남 유럽 전략의 한 단계 더 나아가 세르비아와 불가리아에서도 인수를 완료했습니다.그리고 이전의 합병 및 인수와 마찬가지로 이러한 자산과 더 중요한 것은 그룹으로의 사람들의 통합이 잘 진행되고 있으며 그룹의 지리적 확산을 계속해서 늘리고 실제로 인재에 대한 벤치마크 강도를 심화시킵니다.

그리고 이제 아메리카 대륙으로 눈을 돌립니다.그리고 올해 미주 지역에서는 EBITDA가 13% 증가한 3억 6천만 유로를 기록했습니다.EBITDA 마진도 2018년 15.7%에서 2019년 17.5%로 개선되었으며 전체 그룹 성과의 일부로 언급된 동인에 의해 다시 한 번 주도되었습니다.한 해 동안 이 지역 수익의 84%가 콜롬비아, 멕시코 및 미국에서 제공되었으며, 3개국 모두에서 전년 대비 높은 실적을 기록했습니다. 이는 생산량 증가, 회수 섬유 비용 감소 및 투자 프로그램의 지속적인 진행 덕분입니다.

콜롬비아에서는 주로 FMCG 부문의 고성장에 힘입어 9% 증가했습니다.그리고 6월에는 Carton de Colombia의 소수 지분을 인수하기 위한 성공적인 공개 제안도 발표했습니다.그곳에서 지불된 대가는 약 8,100만 유로였으며 이는 콜롬비아의 기업 구조를 정말 단순화시켜줍니다.

멕시코에서는 EBITDA 및 EBITDA 마진 기준에서 지속적인 개선과 지속적인 볼륨 성장을 보았습니다.그리고 멕시코에서는 지속 가능한 포장 솔루션에 대한 지속적인 관심과 범아메리카 고유의 판매 제품을 제공할 수 있는 능력이 멕시코 사업에 대한 수요를 지속적으로 견인하고 있습니다.그리고 미국에서는 공장의 매우 강력한 성능과 낮은 회수 섬유 비용의 이점으로 인해 마진이 전년 대비 계속해서 향상되었습니다.

이것은 일종의 요약과 같은 올해의 결과입니다.그리고 바로 지금 저는 자본 할당에 대해 요약하고 싶습니다.이 슬라이드는 이 단계에서 매우 친숙할 것입니다.우리의 상수입니다.우리는 항상 상당한 잉여 현금 흐름의 생성자였습니다.그리고 잉여 현금 흐름에 대한 지속적인 초점을 통해 대차 대조표를 견고하게 유지하면서 자본 할당 우선 순위의 균형을 맞출 수 있습니다.그리고 보시다시피 목표 레버리지 범위 1.75x에서 2.5x 내에서 상당한 유연성을 갖춘 대차 대조표입니다.그리고 아시다시피, 주기 전반에 걸쳐 ROCE 목표인 17%, 비즈니스의 수익 프로필은 시간이 지남에 따라 지속적으로 개선되고 있으며 시간이 지남에 따라 이 목표를 유지할 수 있는 능력에 대해 확신을 갖고 있습니다.

배당금은 우리 할당의 핵심 부분이며, 2011년에는 0.15유로에서 2019년에는 1.088유로로 늘렸습니다. 그리고 저는 이것이 우리가 자본 할당에 대해 생각하는 방식을 보여주는 분명한 예라고 생각합니다. 2019년 동안 배당금의 증가는 레버리지 중립적 이벤트가 될 것임을 의미합니다.사실상 우리는 주주들에게 디레버리징의 혜택을 주고 있습니다.그리고 우리는 내부 프로젝트에 할당된 자본이 비즈니스의 지속적인 성장과 성과의 핵심이라고 믿습니다.예상대로 우리는 모든 자본 할당 결정에 수익 기반 접근 방식을 취합니다.마찬가지로, 수익에서 알 수 있듯이 우리는 자본의 효과적인 청지기이며 목표를 획득하는 데 있어서는 훈련되고 내부 투자에 관해서는 훈련됩니다.

그리고 이 슬라이드는 2007년 IPO 이후 전체 운영 기간 이후 잉여 현금 흐름과 시간이 지남에 따라 이러한 자본 할당 결정이 레버리지와 현금 이자에 미치는 영향이라는 그룹의 진화를 상기시켜줍니다. 또한 Tony가 지적했듯이 우리 비전의 중요한 구성 요소는 모든 이해 관계자에게 안전하고 우수한 수익을 제공하는 것입니다.이러한 수준의 수익을 지속적으로 제공하는 것은 주로 잉여 현금 흐름 생성의 강점을 반영하며, 그래프에서 볼 수 있듯이 시장 상황과 상관없이 이를 제공할 수 있다고 생각합니다.

2007년부터 현금 창출을 통해 그룹의 대차대조표를 크게 변화시키고 레버리지를 줄이고 부채를 재융자할 수 있는 여러 기회를 활용할 수 있었습니다.현재 우리는 평균 이자율이 3%를 약간 넘는 수준에 이르렀고 현금 이자가 크게 줄었으며 이미 언급했듯이 이러한 혜택 중 일부를 주주에게 환원했습니다.

배당금은 우리의 자본 할당 의사 결정 과정의 필수적인 부분을 구성하고 주주에게 가치의 확실성을 제공합니다.우리는 항상 그것을 점진적인 배당 정책이라고 설명했으며 2011년 이후로 약 28%의 CAGR을 달성했습니다. 가치를 높이는 M&A로 비즈니스에 대한 이러한 반복적인 투자 프로세스는 우수한 수익을 제공함으로써 대차대조표의 추가 강화를 촉진하고 주주들에게 더 큰 수익을 가져다 줄 것입니다.

그리고 마지막으로 2020년에 대한 몇 가지 기술 지침으로 넘어가겠습니다. 평소와 같이 매우 상세한 모델링 질문이 있는 경우 오프라인에서 더 효과적이고 효율적으로 처리할 수 있습니다.그러나 Tony가 언급한 것처럼 분명한 것은 이러한 현금 흐름을 배경으로 하면 우리는 또 한 해 동안 강력한 잉여 현금 흐름을 제공할 것이라는 점입니다.

고마워, 켄.2016년에 우리는 Smurfit Kappa Group을 위한 새롭고 공유된 비전을 수립했습니다.이것은 우리가 비즈니스에 대한 접근 방식과 성과 중심 문화를 정의하기 때문에 회사에서 매일 노력하는 것입니다.이것은 열망하는 상태가 아닙니다.Smurfit Kappa는 전략적, 운영상 및 재정적으로 역동적이고 일관되게 제공했습니다.

Ken이 말했듯이 대차 대조표는 명시된 범위 내에 있으며 수익은 중기 계획에 설정된 목표를 초과했습니다.저는 우리의 최근 성과와 인정이 이 비전을 향한 상당한 진전을 보여주고 있다고 믿으며 그것이 오늘 여러분 모두에게 명백하기를 바랍니다.

전 세계적으로 존경받는 것과 관련하여 저는 우리가 이 목표를 향해 좋은 진전을 이루고 있다는 점에 만족합니다.CSR과 혁신 분야 모두에서 받은 상을 통해 Smurfit Kappa Group의 우리 모두는 우리가 올바른 길을 가고 있다고 느끼게 됩니다.물론 이것은 우리 문화와의 끝없는 여정입니다.그러나 혁신과 CSR 활동 모두에서 우리의 헌신과 사람들의 동기 부여가 가속화 될 것이라고 확신합니다.

글로벌 인지도는 고객이 선택하는 파트너이자 직원이 선택하는 고용주로서의 회사의 위치를 ​​강화하여 최고의 인재를 유치, 유지 및 동기 부여할 수 있는 능력을 제공합니다.

동적 전달과 관련하여 Smurfit Kappa Group에서 강력하게 이 작업을 수행하고 있습니다.우리는 경험 센터와 인력을 통해 우리와 함께 성장하고 발전하는 고객을 위해 계속 혁신합니다.우리의 작업은 안전, 품질 및 효율성과 같은 모든 측면에서 계속 개선됩니다.우리 회사는 또한 인수를 통해 역동적으로 제공하고 있으며 이해 관계자에게 가치를 제공하는 회사에 들어오는 기회와 새로운 비즈니스를 찾을 수 있었습니다.

우리의 중기 계획은 분명히 전달되었습니다.2020년 말까지 유럽 제철소 시스템의 무거운 짐을 들 수 있습니다.우리가 속한 시장으로 인한 확장 기회를 이용하기 위해 시장 대면 비즈니스에 투자할 수 있는 매우 중요한 잠재력이 여전히 존재합니다.또는 지속 가능성과 같은 장기 추세;또는 인건비 상승으로 인한 비용을 빼기 위해.

지속 가능성과 관련하여 소비자와 인구는 우리 모두의 미래를 위해 더 나은 지구를 요구하고 있습니다.Smurfit Kappa 접근 방식은 우리와 이 분야의 이해 관계자에게 중요한 차별화 요소입니다.그리고 다시, Ken이 방금 시연했고 우리의 장기 성과 측정이 명확하게 보여주듯이, 우리는 2007년 상장 당시 11.3%에서 2007년 17%로 상승하면서 장기적으로 안정적이고 점진적으로 우수한 수익을 계속해서 제공하고 있습니다. 2019년 투자 자본 수익률은 중기 목표와 일치합니다.이 사업은 진정으로 혁신되었으며 우리의 비전을 실현하고 있습니다.

그리고 우리가 말한 것과 전망에 대한 요약으로 돌아갑니다.2년 전인 2월 '18년 2월에 이 장소에서 우리가 5년 후의 Smurfit Kappa는 최적화된 모델을 가질 것이고 지리적 다양성이 증가하고 대차대조표가 증가할 것이라는 중기 계획을 시작할 때 했던 말을 다시 살펴보겠습니다. 강하고 안전하고 우수한 수익을 얻을 것입니다.

불과 2년 후, 우리는 우리의 기대를 훨씬 앞서고 있습니다.Reparenco 인수를 통해 유럽 컨테이너 보드 요구 사항 제공프랑스 공장, 오스트리아 공장, 스웨덴 공장에서 많은 kraftliner 프로젝트 진행;밀 시스템에서 콜롬비아와 멕시코의 지속적인 개발과 함께.우리는 새로운 지역인 세르비아와 불가리아에 진출했습니다.Paul, Brendan 및 팀에 의해 실행된 장기 만기 및 낮은 평균 이자율과 함께 점점 더 강력한 대차 대조표를 보유하고 있습니다.그리고 우리는 명시된 중기 목표와 일치하거나 그 이상으로 점진적으로 우수한 수익을 제공했습니다.

우리는 다양한 전략적, 운영적, 재정적 목표를 달성하기 위해 최선을 다했으며, 우리가 달성했으며 많은 경우 이러한 약속을 초과했음을 보여주기를 바랍니다.Smurfit Kappa Group에서는 말하는 대로 말하고 말하는 대로 행동합니다.

결론적으로 저는 지난 몇 년 동안 Smurfit Kappa 비즈니스의 품질이 측정할 수 없을 정도로 향상되었다는 점을 말씀드리고 싶습니다.이는 중기 계획을 통한 투자, 우리가 수행하여 비즈니스에 추가한 인수, 효과적인 자본 할당 프레임워크, 그리고 아마도 무엇보다도 고객과 고객을 보유한 비즈니스 내 사람들과 문화의 결과입니다. 성능.그리고 마찬가지로, 우리는 관리자들에게 자본을 소유주-운영자 문화로 자본을 소유한 것처럼 취급할 것을 요청합니다.아시다시피 우리의 이익은 주주와 일치합니다.그 결과 우리는 우리가 하는 모든 면에서 개선되고 있습니다.우리의 대차 대조표는 안전하고 강력한 무료 현금 흐름을 제공합니다.그리고 오늘 말했듯이 미래의 성과는 당신이 무엇으로 구성되어 있는지에 달려 있습니다.골판지 및 컨테이너 보드는 현재와 미래를 위한 비즈니스이며, 지구와 비즈니스 이익을 위해 당사 제품을 사용할 수 있는 고객 모두를 위한 것입니다.

올해는 수요 측면에서 올해 시작이 좋았습니다.거시적 및 경제적 위험은 분명히 남아 있지만, 우리는 또 한 해 동안 강력한 잉여 현금 흐름과 전략적 목표에 대한 지속적인 진전을 기대합니다.

이상으로 프레젠테이션을 마치고 현장에서 질문을 시작하겠습니다.그리고 나서, 우리는 위에서 질문을 받을 것입니다.

Lars Kjellberg, 크레딧 스위스.나에게 세 가지 질문.Tony, 당신이 하고 있는 일, Better Planet Packaging 등, 그리고 당신이 말했듯이 중기 계획에서 시장의 파괴적인 영향에 대해 이야기할 때 좀 더 자세히 설명할 수 있다면?2019년에 실제로 무엇을 전달했는지, 2020년에는 이에 대해 어떻게 생각해야 하는지, 그리고 2020년에는 기회에 대해 말씀해 주시겠습니까?그리고 마지막으로 상자 가격 유지에 대해 이야기했는데, 이는 매우 분명합니다.상자 가격 측면에서 올해를 끝낸 위치에 대한 힌트를 줄 수 있습니까? 시작 위치와 관련하여?

마지막 요점에서, 내 말은, 우리는 분명히 그것을 깨뜨리지 않는 경향이 있습니다. 왜냐하면 그것은 분명히 우리 Lars의 상업적 문제이기 때문입니다.하지만 저는 우리가 지난 몇 년 동안 고객에게 가치를 제공하는 것이라고 생각합니다.따라서 우리는 상자를 다르게 혁신할 수 있기 때문에 상자 가격을 낮추고 마진을 높일 수 있습니다.따라서 가격은 지표이지만 분명히 마진은 또 다른 지표입니다.그리고 우리가 혁신에 투자하는 목적의 일부는 고객과 윈-윈할 수 있다는 것입니다.그리고 그것은 물류 절감과 처음부터 도움이 되는지 여부에 관계없이 다양한 스펙트럼에 걸쳐 있을 수 있습니다.

그리고 우리가 이 전체 추세가 발전하는 것을 보고 있는 우리에게 큰 긍정적인 점 중 하나는 고객이 처음부터 우리를 찾아온다는 것입니다.그리고 그것이 그들이 내부 포장에서 실제로 더 적은 제품을 사용할 수 있고 더 강한 상자를 가질 수 있거나 더 많은 제품을 실제로 내부에 넣을 수 있도록 더 가벼운 상자를 가질 수 있기 때문에 가장 큰 비용 절감을 얻는 곳입니다.내 말은, 일단 고객이 우리와 협력하기 시작하면 우리가 그들을 위해 상당한 비용을 절감할 수 있는 모든 종류의 다른 방법이 있다는 것입니다.그래서 제 생각에 우리는 그렇지 않다고 생각합니다. 제 말은, 표준 비즈니스에 적용되는 공식이 있지만 분명히, 우리는 고객을 위해 가능한 한 많이 혁신하려고 노력하고 있습니다.

첫 번째 질문과 관련하여 Better Planet Packaging의 파괴적 효과는 무엇입니까?내가 정말로 말할 수 있는 유일한 증거는 우리가 고객을 위해 지속 가능성과 상황을 바꾸는 방법에 대해 얼마나 많은 이벤트를 운영하고 있는지뿐입니다.그리고 거기에는 시간 지연이 있습니다.예를 들어 Ken이 이 TopClip에 대해 이야기하고 있기 때문입니다.제 말은 그것이 효과가 있을지 1,000% 확신할 수 없다는 뜻입니다.그러나 우리는 매우 큰 기계 공급업체가 우리 및 우리의 고객과 협력하여 이러한 기계가 이 캔을 채우는 데 필요한 속도로 만들도록 하고 있으며, 그 속도가 나오는 데 몇 년이 걸릴 것이라고 말할 수 있습니다.하지만 그런 일이 일어나면 수축 필름 대신 수십억 개의 상판을 말하는 것입니다. 제 아들과 그의 친구들이 있습니다. 정상을 돌아다닙니다.그래서 오늘날의 소비자는 그렇게 생각합니다.

그리고 그것은 우리에게 큰 이점입니다.작동하는 시스템이 되는 것이 우리 시스템인지 여부는 모르겠습니다.하지만 전 세계적으로 특허를 받았습니다.우리는 그것에 큰 관심을 가지고 있습니다.그리고 그것은 하나의 제품일 뿐입니다.스티로폼에 대해 이야기하고 다른 모든 플라스틱에 대해 이야기합니다.그래서 그것은 게임 체인저입니다.그리고 저는 단지 -- 그것에 대한 또 다른 예는 제가 오늘 아침 CMD에 있을 때 질문 중 하나는 발표자 중 한 명이 올바른 공간에 있다는 사실에 관한 것이었습니다.그리고 그것은 Smurfit Kappa 사업뿐만 아니라 골판지 포장 사업인 우리 사업이 우리가 여기 앉아 있는 미래를 위한 매우 흥미로운 사업이라는 사실을 보여줍니다.하지만 Ken, 당신은 중기 수강을 원하십니까?

Lars는 중기 계획 측면에서 2019년에 약 3,500만 유로, 2020년에 약 5,000만 유로로 간단하게 유지합니다.

Goodbody의 데이비드 오브라이언.아마도 Lars의 질문에 대한 후속 조치일 것입니다.슬라이드 13에서는 일부 FMCG 플레이어의 성공을 강조했습니다.계약 기간, 계약 지속성 측면에서 5년 동안 그러한 고객의 행동에서 어떤 종류의 부드러운 변화를 보았습니까? 이는 더 나은 마진 성과로 정점에 달할 것이라고 확신합니다.다른 비즈니스보다 훨씬 더 나은 마진 성과를 거두었습니까?그리고 특히 지속 가능성과 지금까지의 성공에 대해 고객은 지속 가능한 솔루션에 대해 어떤 유형의 프리미엄을 지불할 용의가 있습니까?그리고 우리가 그 프리미엄에 대해 생각할 때 누가 비용을 삼키고 있습니까?결국 소비자인가, 아니면 고객인가?그리고 마지막으로, Tony는 올해의 좋은 수요가 시작될 때 4분기에 플러스 1%에 대해 수치화할 수 있으며 시장 또는 지역의 어떤 영역이 순차적으로 더 좋아 보이는지 정량화할 수 있습니까?

계약 기간 부분에서는 일반적으로 훨씬 더 끈적거림이 있다고 생각합니다.내 말은, 우리는 회사로서 그렇게 많은 고객을 잃지 않는 경향이 있다고 생각합니다.우리는 이상한 것을 잃습니다.그러나 일반적으로 말해서, 우리는 그것들을 잃지 않는 경향이 있습니다.그리고 그것은 우리가 하는 전체 제안의 일부입니다.제 생각에는 고객이 비용을 절감해야 하는 우리와 동일한 압력에 직면해 있기 때문에 조직에서 분명히 변화를 겪고 있으며 시장에서 고객을 돕기 위해 지금까지보다 훨씬 더 많은 전문 지식을 공급업체로부터 요구하고 있습니다.그리고 그것은 큰 긍정적입니다.

또 다른 큰 장점은 시설 비용을 절감하고 자동화하고 더 빠른 속도를 제공하므로 양방향으로 작동한다는 것입니다.우리가 사업을 성공하면 그것을 얻는 데 더 오랜 시간이 걸립니다.그러나 고속 라인을 넣을 때 골판지 상자 홈의 높이는 회사마다 다릅니다.그리고 당신은 기계 시험을 해야 하고 시장 시험을 해야 합니다. 그리고 당신은 그것을 할 누군가가 필요합니다.그리고 종종 그들은 그것을 가지고 있지 않습니다.그리고 머신 타임은 이러한 고객에게 매우 중요합니다.따라서, 당신은 - 당신의 제품을 놓을 기계 시간을 얻는 것이 어려워지는 경향이 있습니다.그래서 내가 말했듯이, 그것은 당신이 사업에서 성공할 때 두 가지 방식으로 작동합니다.

그리고 나서 고객에 대해 이야기할 때 회의실에서 실제로 생각하지 않는 것 중 하나가 특정 고객에 대해 이야기할 때 하나의 제품을 가진 한 고객이라고 생각합니다. 그것은 자연스러운 성향입니다.그러나 한 고객은 다른 인쇄물로 50개국으로 가는 40개의 다른 라인을 가지고 있을 수 있으며 그를 위해 관리할 누군가가 필요합니다.따라서 매우 강력한 품질 요구 사항과 매우 강력한 OTIF, 매우 강력한 PPM을 포함하는 고속 자동화된 비즈니스가 있는 경우 변경의 복잡성이 매우 어렵습니다.그래서 나는 우리에게 매우 끈끈한 고객이 있다고 생각합니다.물론 우리는 그것을 당연하게 생각하지 않습니다.그러나 우리는 고객을 잃지 않는 경향이 있으며 혁신으로 인해 고객을 확보하는 경향이 있습니다.그리고 오늘 이 자리에 앉아 앞으로의 전망에 매우 만족합니다.그러나 다시 말하지만, 우리는 그 점에서 우리의 월계관에 결코 안주할 수 없습니다.마지막 질문에 관해서는...

제 생각에 4분기, 10월, 11월은 매우 강세를 보였고 우리가 항상 안내했던 2%와 매우 일치했습니다.내 생각에 크리스마스가 있는 수요일은 근무일 외에 인쇄일을 하기 위해 밖에 있다는 것을 의미합니다. 이는 12월에 더 많은 휴일을 의미하여 실제로는 더 적은 배송을 의미합니다.그래서 제 생각에 이 모든 것을 제거하면 결국 우리가 안내한 1.5%에서 2% 정도의 수익을 얻게 될 것입니다.

제 생각에 지역과 우리가 그것을 본 곳에서 제 생각에는 이베리아 반도가 꽤 강하고 이탈리아가 꽤 강하고 러시아와 터키가 꽤 강하다고 생각합니다.독일은 당연히 평지였다고 생각하는데, 사실 독일을 배경으로 생각하면 좋은 결과다.그리고 프랑스는 계속해서 조금씩 잘하고 있습니다.제 생각에는 -- 글쎄요, 영국은 상상할 수 있는 것처럼 브렉시트가 들어오고 나가는 것과 같은 상황에서 약간의 끌림이 있습니다.그러나 독일이 있는 동안 유럽이 반드시 도약하는 것을 볼 필요는 없다고 생각합니다.무슨 일이 일어나든, 우리는 그것에 잘 적응하고 있지만 여전히 일반적으로 시장보다 더 나은 성과를 내고 있습니다.그리고 저는 그들이 1월에 돌아왔을 때 그 시장이 계속해서 좋은 성과를 냈다고 말하는 것이 공평하다고 생각합니다.따라서 앞으로의 전망에 대해 생각하고 올해 수요에 대해 이야기할 때 [비지에서] 2의 종류의 목표 범위에 있는 것이 현시점에서 부자연스러워 보이지 않습니다.

Davy의 Barry Dixon입니다.몇 가지 질문입니다.2019년 유럽에서 가격 유지가 예상보다 좋았다고 말씀하셨습니다. 그것이 단지 타이밍 문제라고 생각하십니까?아니면 이야기한 모든 부가 가치 및 지속 가능성 문제를 감안할 때 더 잘 유지할 수 있는 구조적인 문제가 있습니까?그리고 두 번째 질문인 켄, 아마도 중기 계획의 관점에서, 다시 돌아가서 16억 유로 중 이 중 실제로 얼마나 많은 비용이 지출되었는지에 대한 감각을 드리겠습니다. 2020년에 3,500만 유로와 5,000만 유로를 제공하기 위한 단계는?그리고 당신은 당신이 계획을 확장하거나 확장하는 것을 볼 것이라고 성명서에서 밝혔습니다.타이밍이라는 면에서 그 점에 대해 약간의 색상을 줄 수 있습니까?아니면 지출할 계획인 금액의 관점에서 입니까?그리고 마지막으로 OCC 비용 및 OCC 가격 책정에 대한 귀하의 생각을 덧붙입니다.

괜찮아.가격 유지에 대한 첫 번째 질문은 내가 하고 나머지는 켄이 맡습니다.저는 우리가 고객에게 제공하는 것 때문에 지금까지 더 나은 유지가 있었다고 말하는 것이 타당하다고 생각합니다.분명히, 우리는 그것이 계속될 것이라고 예측하지는 않을 것이지만, 우리는 확실히 그것이 계속되어야 한다는 강한 믿음을 가지고 있습니다.그리고 확실히, 우리의 모든 직원은 더 나은 유지를 보장하기 위해 매우 열심히 노력하고 있습니다.그러나 저는 여기에 서서 절대적으로 일어날 것이라고 말하지는 않을 것입니다.그러나 우리는 그것을 유지하기 위해 매우 열심히 노력하고 있습니다.

그리고 분명히 시장에서의 가격 인상 발표는 가격이 하락하면 다시 상승할 것이라는 점에서 그 의제에 도움이 됩니다.우리는 65,000명 이상의 고객을 보유하고 있기 때문에 모든 사람이 다르며 이러한 고객 한 명 한 명과 서로 다른 논의를 합니다.그래서 -- 하지만 저는 일반적으로 그렇습니다.그러나 다시, 우리의 월계관에 안주하지 않습니다.

그리고 Barry, 중기 계획의 관점에서 제 생각에는 먼저 16억 유로로 재조정된 것 같습니다. 분명히 우리가 진행하면서 약간 변경되었기 때문입니다.따라서 16억 유로는 기본 수치로 3억 3,000만 유로에서 3억 5,000만 유로 사이에서 대략 4년이 넘었습니다.사실, 초기에는 아마도 3억 3천만 유로일 것입니다. 그러나 세르비아, 불가리아 등 기본 CapEx를 늘리기 위해 많은 인수를 했습니다.

그래서 -- 하지만 16억 유로에는 2개의 기본적인 제지 프로젝트가 있었습니다. 그것은 유럽의 제지 기계와 아메리카의 제지 기계였습니다.유럽의 제지기는 레파렌코를 사서 하지 않았습니다.그리고 미주 지역의 제지 기계는 현재 이 계획의 일부로 하지 않을 것입니다.가격 및 수요 측면에서 시장 상황과 위치를 감안할 때 그렇게 할 필요가 없다고 생각합니다.아메리카 대륙에서 우리가 공급한 컨테이너 보드는 -- 아시다시피 300,000톤이 부족했습니다.따라서 본질적으로 지출될 계획의 수명 동안 16억 유로에서 10억 유로로 계획을 재조정할 수 있습니다.

그리고 작년의 7억 3,300만 유로와 그 전년도, 그리고 실제로 올해 가이던스 6억 1,500만 유로를 살펴보면 중기 계획 자금의 거의 전부가 초기에 계획은 '21년 후반 또는 '20년에서 '21년 사이에 지출됩니다.그리고 3억 5천만 유로의 기본 CapEx가 있더라도 6천만 유로의 평균 리스이기는 하지만 여전히 6억 1천 5백만 유로의 성장 CapEx를 보유하고 있습니다.

그리고 제 생각에는 우리가 중기 계획의 다음 반복 또는 변경에 대해 생각할 때, 그것은 정말로 단지 -- 2년 전에 우리가 이야기한 것과 세계가 우리가 말한 것 중 하나를 추진하는 방식에 대해 생각한다면 지속 가능성이나 다른 지역과 지역의 지속적인 성장, 그리고 실제로 그룹이 어떻게 진화했는지에 대해 오늘 아침에 대해, 우리는 Reparenco, 세르비아, 불가리아, 프랑스에 더 많은 공장이 없었습니다. 앞으로 그 모델에 대해 그리고 우리 앞에 보이는 구조적 동인의 관점에서 우리가 필요로 할 수 있는 것을 일종의 리베이스, 재타겟팅, 재구성하기 위해.따라서 실제로 일시 중지하거나 변경하거나 이동하는 것이 아니라 지금까지 우리가 수행한 작업의 양을 감안할 때 자연스러운 장소입니다. 실제로 향후 4년 동안 어디에 초점을 맞출 것인지에 대한 것입니다.

그래서 -- 그리고 우리는 올해에도 여전히 6억 1,500만 유로를 지출할 것이므로, 그런 의미에서 정확히 일시 정지는 아닙니다.언젠가는 우리가 다시 일어서서 전망과 지출 측면에서 Smurfit Kappa의 향후 4년에 대해 이야기하는 것을 듣게 될 것이라는 신호라고 생각합니다.그리고 우리는 이미 그것에 대해 생각하기 시작했습니다. 그래서 그것이 무엇을 의미하는지에 대한 숫자에 대한 지침조차 없습니다.그러나 근본적으로 교통과 우리 앞에 보이는 구조적 동인을 끌어들이는 것이 중요하다고 생각합니다.OCC 비용 배리, 실제 질문은 무엇이었습니까?

그들은 동일하게 유지 될 수 있습니다.나는 당신이 -- 좋아.그게 당신의 생각인가요?이봐, 내 생각에 우리는 알고 있고 Tony도 아이디어를 가지고 있다고 생각합니다. 우리는 층과 OCC에 대해 오랫동안 이야기했지만 계속해서 하락하고 있습니다.오늘 이 자리에 앉아 더 이상 하락할 수는 없지만 확실히 다시 오를 수 있다고 주장할 수 있을 것 같습니다.그래서 더 이상 진행 방향이 비대칭이 아니라면 약간의 단점이 아닐까 생각합니다.그러나 확실히, 당신은 그것이 수요 측면에서 일반적으로 가져올 특정 문제 또는 문제에 2주 동안 코로나바이러스를 도입할 수 있는지에 따라 다시 상승하는 것을 확실히 볼 수 있습니다.그러나 제 생각에는 우리의 논문이 OCC에 대한 장기 가격 책정이 종이 가격과 상자 가격 모두에서 더 높을 것이라고 생각합니다.하지만 작년에 말했듯이 12개월 연속으로 OCC 가격을 잘못 입력했습니다.그래서 -- 하지만 제 생각에는 그렇습니다. 위나 아래로 동일하게 유지될 수 있습니다. 제 생각에는 이것이 제가 생각하는 답인 Barry입니다.

Jefferies의 Cole Hathorn.재활용 판지 가격 인상에 대한 후속 조치를 취하고 싶었습니다.그리고 난 그냥 처녀에 대해 궁금해서요, 당신은 핀란드 공장에서 약간의 가동 중지 시간이 있습니다.그리고 이것이 처녀 하이킹을 진행하기 전에 재활용 하이킹이 필요한 상황입니까?그리고 두 번째로 지난 5월 혁신 이벤트에서 딸기 포장용 상자 등을 만드는 포장 기계를 보여주셨습니다.당신은 이미 실제 기본 상자 기계에 대해 이야기하고 있습니다. 귀하의 고객 기반과 보고 있는 일부 종이 볼륨에 어떻게 도움이 되는지에 대해 약간의 색상을 제공할 수 있습니까?

처녀 측인 Cole의 경우 처녀 가격과 재활용품 가격 사이에 매우 큰 격차가 있습니다.그리고 분명히, 그것은 우리가 계속 주시하고 있는 것입니다.그러나 그것들은 약간 -- 다른 응용 프로그램에 사용됩니다.그러나 우리가 항상 주시해야 하는 크로스오버 부분이 있습니다.그리고 재생지의 하락으로 인한 격차와 주요 투입 비용으로 인한 재생지의 비용 하락으로 인해 격차는 그 격차가 역사적으로 훨씬 더 컸음을 의미합니다.그리고 우리는 나무에 같은 드라이버가 없습니다.목재는 재활용 종이만큼 줄어들지 않습니다.따라서 Ken이 방금 언급한 것처럼 더 높은 폐지 가격은 궁극적으로 Smurfit Kappa에 좋습니다.하지만 우리는 가야 할 것입니다. 만약 폐지가 오르면, 우리는 그 주기를 다시 겪으면서 약간의 고통을 겪어야 할 것입니다.그러나 그것은 -- 우리는 그것을 단기적으로 보지 않습니다.

따라서 시장과 관련하여 처녀에게는 매우 빡빡합니다.제 말은 우리가 1월 한 달 동안 스웨덴 공장에서 끔찍하게 달려서 약간의 톤수를 잃어버렸기 때문에 톤수를 얻기 위해 분주히 움직이고 있지만 얻을 수 없다는 것을 의미합니다.그래서 시장이 매우 빡빡합니다.그리고 여기에 연료를 추가하는 것은 파업이 진행 중인 핀란드의 파업입니다. 현재 파업 2주 또는 2주에 가깝습니다. 이는 분명히 시장에서 일부 처녀 용량을 없애고 있습니다.그래서 그것은 타이트한 시장이고 우리는 재활용된 가격 인상의 성공과 관련하여 공간을 계속 주시하고 있으며 아마도 가격 인상이 성공한다면 우리가 처녀에서 무엇을 하는지를 고려해야 할 것입니다.기계 시스템과 관련하여 비즈니스에서 8,000개의 시스템을 사용하는 것과 같이 우리는 제 생각에 한 달에 대략 몇 개를 하고 있는지...

그래서 우리는 -- 제 말은, Cole이 제공하는 제품의 일부일 뿐입니다. 계속해서 고객에게 우리가 직접 만들거나 가지고 있다고 말할 수 있습니다. 영국, 독일, 이탈리아에서는 기계 시스템 제조, 자체 설계;또는 내부적으로 기계를 제공할 능력이 없는 음료 산업에서 우리를 도울 이 특정 회사와 함께 일할 때 구입합니다.그래서 제 말은, 우리는 판매 부서의 보조 역할을 하는 경향이 있는 기계 시스템 부서를 갖고 있다는 것을 의미합니다. 이는 매우 긍정적인 일입니다.내가 말했듯이 내부적으로든 외부적으로든 그것은 기계와 우리가 제공하는 제품의 문제입니다.그래서 그것은 우리 활의 또 다른 현일 뿐입니다. 저는 그렇게 부를 것입니다.

내 생각에 Cole은 고객의 접착 가능성에 대한 David의 요점을 되풀이하는 것 같습니다. 즉, 기계 시스템 공급업체가 가격을 기준으로 한다면 단기간에 변경하기가 매우 어렵다는 의미입니다. 또는 다른 것.또한 공급업체인 경우 상자 끝에서 혁신하기가 훨씬 쉽습니다.그래서 저는 우리가 기계 시스템 사업의 그 부분에서 큰 성공을 거두었다고 생각합니다.그러나 그것은 일종의 -- 그것은 Smurfit Kappa를 그 이상으로 혼합합니다 -- 예전에는 종이 공급업체였으며 이제는 공급망 파트너가 되었습니다. 고객이 더 나은(들리지 않음) 점착성을 원하는 것입니다. .

또한, 우리는 가방 및 상자 사업에서 가장 현대적이고 가장 고유한 디자인 기계를 제공합니다.따라서 기본적으로 백 및 박스 와인의 고속 필러인 경우 Smurfit Kappa에 와서 기계를 제공합니다.그들은 그것을 살 수도 있고 임대할 수도 있습니다.그러나 우리는 그것을 서비스하고 그들은 우리의 가방을 사용하고 어떤 기간 동안 우리의 수도꼭지를 사용합니다.

Exane의 저스틴 조던.OCC 예측을 제공할 수 없다는 점은 감사합니다. 하지만 역사적 사실에 대한 한 가지 질문만 해주시면 감사하겠습니다.2019년에 비즈니스에 EBITDA 연결이라는 측면에서 얼마나 많은 이점이 있었는지 말씀해 주시겠습니까?

확신하는.'19년 전체 기간 동안의 혜택은 8,300만 유로였으며, 이는 전반기에 3,300만 유로, 후반에 5,000만 유로로 나뉩니다.

괜찮아.그리고 당신은 단지 -- 다시, 일종의 사실적인 질문을 할 수 있습니다.그 전에 감사합니다.오늘날 비즈니스가 자리 잡고 있는 유럽과 미주에서 어떤 종류의 OCC를 구매하고 있습니까?

아메리카에서는 약 100만 톤.그리고 유럽에서는 순 400만~450만 톤입니다.기억하신다면 약간 더 높았지만 우리는 샀습니다. Reparenco를 샀을 때 우리는 회수된 섬유 시설도 인수했습니다.그래서 본질적으로, 우리는 아마도 약 100만 톤이 거기에 있을 것입니다. 원한다면 그 작업에서 우리의 제지 공장으로 옮길 것입니다.따라서 우리는 OCC에서 100만 톤의 이점을 얻지 못합니다. 이는 종이 가격과 약간 비슷하며 한 부서에서 다른 부서로 이전합니다.그러나 순-순, 400만, 450만 톤의 OCC가 유럽 공장에서 유럽에서 소비됩니다.

그리고 1,650백만 유로의 2019 EBITDA에서 2020년의 결과가 무엇이든 간에 연결하는 것에 대해 생각한다면 궁극적인 박스 가격 양보와 궁극적으로 여러분이 통제할 수 없는 많은 것들이 있다는 점에 감사합니다. 산업 규모의 성장, 그러나 당신이 통제할 수 있는 것들, 당신은 이미 2020년에 추가로 중기 계획에서 5천만 유로의 기여에 대해 우리에게 말했고 OCC에서 긍정적인 부분이 있을 수 있습니다.우리가 알아야 할 다른 종류의 주요 비용 항목이 있습니까?

예.우리가 이야기하는 일반적인 비용 추세, 즉 중기 계획에 따라 [2019]에 5천만 유로를 제공할 것이라고 가정합니다.평소와 같이 노동은 확실히 역풍이며 연간 1.5%에서 2%인 경향이 있으므로 이를 5천만 유로에서 6천만 유로라고 합니다.그러나 우리는 주로 인플레이션을 상쇄하는 비용 테이크아웃 프로그램을 많이 하는 경향이 있습니다.그러나 지난 몇 년 동안 좋은 결과를 얻었기 때문에 우리는 프랑스, ​​실제로 멕시코, 유럽과 같은 곳에서 이익 참여가 증가했습니다.그래서 그것이 완전한 오프셋이든 아니든, 우리는 시간이 지나면 알게 될 것입니다.

제 생각에는 유통 비용이 아마 1,500만 유로와 2,000만 유로 정도일 것입니다.제 생각에 우리가 더 넓은 범위의 사업을 넘어 좀 더 개별적인 등급의 종이로 넘어가면 자루, MG, 그런 종류의 종이로 20년이 19년보다 10년이 더 걸리는 것을 보게 될 것입니다. ~ 15. 에너지는 아마도 우리가 한 해 동안 순풍이 될 것입니다, Justin, 그러나 아직 그것을 칭하기에는 너무 이르므로 오늘 우리가 여기 앉아 있는 것처럼 아마도 약간의 순풍 또는 약간의 순풍이 될 것입니다.그리고 그 이상으로, 나는 내가 생각하는 큰 비용 요인을 생각할 수 없습니다.

다음 질문은 -- 좋습니다.역사적으로 1~2년 전에 분명히 소규모 비즈니스에서 잠재적으로 상자 볼륨의 1%마다 EUR 17백만, EUR 18백만 EBITDA 및 상자 가격의 1%가 약 EUR 45백만, EUR 48이라고 말했습니다. 백만 EBITDA.나는 단지 사업에 대해 의식하고 있으며, 계속 성장하고 있습니다.잘했어요.아마도 오늘날 그 숫자는 무엇입니까?

예, 일반적으로 1500만 유로의 볼륨에 1%, 상자에 4500만 유로의 경우 1%입니다.지난 1년 1.5년 동안 상자 가격이 상승함에 따라 상자 가격의 1%가 퀀텀 측면에서 아마도 4,500만 유로에서 5,000만 유로 이상일 것이라고 논리적으로 말할 수 있다고 생각합니다.그리고 규모면에서 동일하게, 다시 한 번, 비즈니스의 규모와 규모를 감안할 때 귀하는 아마도 1,500만 유로일 것이고, 규모면에서 1,500만 유로에서 1,700만 유로가 될 것입니다.

Tony on Better Planet에 대한 마지막 질문입니다.예, 우리가 초기 단계에 있다는 점에 감사합니다. 귀하의 아들과 모든 밀레니얼 소비자가 아마도 무엇보다도 이것의 원동력일 것입니다.하지만 2019년에 역사적 사실에 대한 질문에 대해 말씀해 주시겠습니까? 1.5%의 유기적 부피 증가에 대해 플라스틱이 골판지 포장으로 대체된 데에는 어떤 기여가 있었습니까?그리고 우리가 앞으로 그것에 대해 생각할 때, 앞으로 5년 동안 매년 더 많은 숫자가 될 것이라는 점에 감사합니다. 그러나 잠재적으로 앞으로 기회의 규모에 대한 아이디어를 줄 수 있습니까?

그것은 매우 -- 제 말은, 2019년에는 아주 미미할 것이라고 말하고 싶습니다. 예를 들어, 우리는 2018년에 계획했던 중형 벨기에 맥주 고객과 함께 런칭을 했고 기계를 집어 들었습니다. 예를 들어 지난 분기에 제품을 출시했습니다.그래서 그것은 정말로 -- 저는 수축에서 벗어나고 싶습니다. 저는 오래된 플라스틱에서 벗어나고 싶습니다.나는 종이 기반 포장에 있고 싶습니다.그리고 처음부터 끝까지 가는데 18개월이 걸렸다.그리고 우리는 그것을 온라인에 올렸습니다. 그래서 그것은 공공의 것입니다.그것은 그들에 의한 훌륭한 이니셔티브입니다.그러나 포장 라인과 충전 라인을 변경하는 데 시간이 오래 걸립니다.따라서 모든 것을 수량화하는 것은 실제로 불가능합니다.우리가 볼 수 있는 유일한 증거는 우리가 도처에서 수많은 프로젝트를 진행하고 있다는 것입니다. 그리고 그것은 앞으로 몇 년을 내다볼 때 우리에게 매우 긍정적인 역풍이 될 것입니다. .그리고 제가 말씀드린 다중 클립은 -- 그것이 효과가 있다면, 엄청난 양의 -- TopClip의 양뿐만 아니라 엄청난 양의 종이라는 것입니다.당신은 수십억에서 말하고 있습니다.그래서 분명히, 우리는 그것이 작동하는 것을 봐야 합니다.하지만 제 말은, 비용 -- 상대 비용, 현재 사용하고 있는 것보다 필러가 더 비쌉니다.하지만 -- 제 말은, 그 자리에 의장이 있고 그는 소비자가 기꺼이 지불할 비용이라고 말할 것입니다.그것은 -- 제가 땅콩을 압니다. [내 말은, 그들에게], 센트에 -- 센트의 백분율에 대한 센트도 아닙니다.그래서 그것은 캔당 아무것도 아닙니다.

여기에 몇 가지 질문이 있습니다.중기 투자 계획과 관련하여 2020년에 5천만 유로의 혜택을 언급하셨습니다. 거기에 어떤 일이 일어나고 있는지 조금 말씀해 주시겠습니까?무엇이 그것을 운전하고 있습니까?

Mikael, 제 생각에 그것을 개별 프로젝트로 또는 실제로 여러 부서로 나누는 것은 불가능하다고 생각합니다. 왜냐하면 여러분이 기억한다면 궁극적으로 그것은 종이와 골판지 부서 전반에 걸친 수많은 투자의 포트폴리오였기 때문입니다.그러나 5천만 유로가 제지 공장의 효율성과 증가된 용량으로 인해 발생했다고 말하는 것이 타당하다고 생각합니다.이는 새로운 투자와 성장과 차별화, 박스 시스템의 혁신, 그리고 실제로 일부 비용 절감 프로젝트에 의해 주도되었습니다.따라서 370개 사이트에 걸쳐 5천만 유로가 일부 또는 전부에서 소규모로 전달되었습니다.그것보다 더 큰 양동이로 나누기가 너무 어렵습니다.

그리고 나서 라틴 아메리카에 대한 마지막 질문입니다. 분명히 수요와 가격, 비용 인플레이션 측면에서 현재 라틴 아메리카의 판매 환경입니다.

예, Mikael, 제 생각에는 -- 모든 국가는 구별되기 때문에 어떤 의미에서 다르게 보아야 합니다.보도 자료에서 지적했듯이 콜롬비아는 작년 내내 매우 강력한 성장을 보였고 1월까지 계속되었습니다.멕시코는 우리가 예상한 만큼 성장하지 않았으며 1월에도 계속되었습니다.아직 경제 호황이 아니다.우리에게 소규모인 북미 사업은 순조롭게 진행되고 있습니다.그것은 받아 들일 수 있습니다.

그리고 실제로 흥미로운 점 중 하나는 작년 첫 9개월 동안 수요 관점에서 브라질, 아르헨티나, 칠레에서 어려움을 겪었다는 것입니다. 이 상황은 지난 달에 역전되어 지난 분기에 계속되었습니다. 1월, 우리는 그 3개국에서 예상보다 훨씬 높은 수요를 보았습니다.그리고 가격 책정 환경은 모든 곳에서 꽤 괜찮다고 생각합니다.제 말은 없습니다. 우리는 특정 국가에서 약간의 투입 비용 역풍이 있고 다른 국가에서는 약간의 투입 비용 역풍이 있습니다.그래서 라운드에서 잘하고 있다고 생각합니다.그리고 확실히, 우리는 미국의 거의 모든 국가에서 한 해를 잘 시작했습니다.

괜찮아.나는 우리가 질문을 끝내고 제시간에 끝내고 있다고 생각합니다.전화를 건 모든 분들께 감사의 인사를 전합니다.그리고 물론, 이 자리에 참석해 주신 모든 분들께도 진심으로 감사드립니다.Ken과 Paul, 그리고 Smurfit Kappa Group의 전체 팀을 대신하여 2019년 동안 지원해 주셔서 감사합니다. 우리는 낙관적인 마음으로 2020년을 기대합니다.고맙습니다.