Лондон, 10 февруари 2020 година (Thomson StreetEvents) - Уреден препис на конференциски повик или презентација за заработката од Smurfit Kappa Group PLC, среда, 5 февруари 2020 година во 9:00 часот по Гринич
Добро.Добро утро на сите и би сакал многу да ви се заблагодарам за присуството, и овде и по телефон.Како што е обичај, ќе ви го свртам вниманието на слајдот 2. И сигурен сум дека ако ве замолиме да го повторите ова, ќе можете да го повторите дословно, па ќе го земам како прочитан.
Денес, навистина сум воодушевен што можам да пријавам збир на резултати што уште еднаш ја демонстрираат силата на перформансите на Smurfit Kappa Group наспроти сите мерки.Како што рековме претходно, Smurfit Kappa Group е трансформиран, но уште поважно, трансформирачки бизнис, кој води, иновативно и доследно дава.Ја живееме нашата визија, а овој настап претставува уште еден чекор кон реализација на таа визија.Нашите приноси го одразуваат и квалитетот на нашите луѓе и нашата постојано подобрување на базата на средства.И ова испорача раст на EBITDA од 7% и маржа од 18,2%, со поврат на капитал од 17%.
Во текот на годината, а во согласност со нашиот среднорочен план, завршивме голем број многу значајни капитални проекти.Во 2020 година, очекуваме да го завршиме најголемиот дел од нашите европски хартиени проекти за среднорочен план, оставајќи ни слободни да продолжиме со нашите инвестиции во нашите брановидни операции со кои се соочува пазарот.Нашиот повеќекратен потпора изнесува 2,1x, а нашиот слободен готовински тек е силни 547 милиони евра, и ова е откако инвестиравме 730 милиони евра во нашиот бизнис.
Како што видовте, Одборот препорачува конечно зголемување на дивидендата од 12%, што ја одразува неговата верба во уникатната сила на бизнис моделот Smurfit Kappa и, се разбира, во нашата идна добивка.
Во нашето соопштение за заработка утринава, зборувавме за доследноста на испораките стратешки, оперативно и финансиски.И го поставивме ова во однос на долгорочен контекст, наспроти клучните мерки за изведба на овој слајд.Овде можете лесно да видите структурно подобрување во сите клучни показатели за перформансите.
Иако успехот никогаш не е права линија, нашето долгорочно патување на трансформација донесе за Smurfit Kappa зголемување од над 600 милиони евра во EBITDA, зголемување од 360 базични поени во нашата EBITDA маржа, зголемување од 570 базични поени во нашата ROCE, и ова го овозможи прогресивниот и атрактивен проток на дивиденди со CAGR од 28% од 2011 година. Во 2020 година, нашиот фокус е на континуиран бесплатен готовински тек и продолжување да градиме подобра платформа за долгорочни перформанси и успех.
Сега во Smurfit Kappa, ние сме лидери на нашите избрани пазари и сегменти, и ова е централен принцип на сето она што го правиме и размислуваме.Дозволете ми да го развијам ова со вас.Одржливоста е сè поважна за Smurfit Kappa и нашите клиенти.Нашиот производ, брановиден, е најодржливиот и еколошки транспортен и трговски медиум што постои денес.Како што сите сте свесни, нашите силни финансиски перформанси не беа исклучени од нашите активности за ООП.Можете да видите дека, во однос на основната линија од 2005 година, го намаливме нашиот отпечаток на CO2 и на апсолутна и на релативна основа за над 30%, и имаме планови да го подобриме ова дополнително со нашето ново насочено намалување од 40% до 2030 година.
Го започнавме нашиот 12-ти извештај за одржливост во мај 2019 година и откако ги исполнивме или ги надминавме нашите претходни цели пред крајниот рок во 2020 година.Тој напредок е силно препознаен од многу независни трети страни бидејќи Штрумфит Капа продолжува да напредува кон и да ја поддржува иницијативата на ООН за одржлив развој за 2030 година.
Нивото на интерес од нашите клиенти, кое е апсолутно клучно за нашето пакување Better Planet, беше навистина неверојатно со 2 неодамнешни настани, особено за да се нагласи ова.Во мај, бевме домаќини на преку 350 клиенти, повеќе од двојно, повеќе од двојно од претходниот настан од целиот свет до нашиот глобален настан за иновации во Холандија.Камен-темелникот на тој настан беше Better Planet Packaging, а особено пријатно беше нивото на стаж застапено на настанот, покажувајќи ја важноста што оваа тема ја има кај целата наша база на клиенти.
На 21-ви ноември, почнувајќи во Санкт Петербург и завршувајќи во Лос Анџелес, го организиравме нашиот Глобален ден на пакување за подобра планета низ 18 земји со повеќе од 650 клиенти, сопственици на брендови и трговци на мало.Ги користевме нашите 26 глобални центри за искуство како платформа за да им помогнеме на нашите клиенти да се движат во овој нов свет.Овие 2 настани илустрираат дека кога се грижат за промена на навиките на потрошувачите, водечките брендови доаѓаат во Smurfit Kappa Group како лидер за развој на иновативни, одржливи решенија.Нашата иницијатива Better Planet Packaging беше лансирана пред само 1,5 година и веќе доби -- постигна нарушувачки ефект на пазарот на пакување.
Како лидер во индустријата за брановидни брановидни, ние работиме во индустрија со раст со многу од нашите пазари кои растат на или пред глобалната прогноза за раст од 1,5% до 2023 година. Постојат голем број структурни или секуларни двигатели на раст кои не само што суштински ги менуваат апликациите на брановидни но и неговата долгорочна вредност.Тие вклучуваат брановидни се повеќе се користат како ефикасен медиум за трговија;развој на е-трговија, каде што брановидноста е транспортен медиум на избор;и растот на приватната етикета.И ние ќе развиеме одржливо пакување како приказна за структурен раст додека поминуваме низ презентацијата.
Имајќи ги предвид позитивните изгледи за нашата индустрија, Smurfit Kappa е компанијата која е најдобро поставена да ги искористи овие позитивни структурни трендови на краток, среден и долг рок.Развивме апликации кои се навистина уникатни и неспособни да се реплицираат од кој било друг играч во нашиот бизнис, без разлика дали се работи за 145.000 прегледи на продавници во Shelf Viewer до 84.000 синџири на снабдување во Pack Expert или повеќе од 8000 нарачани машински системи во сопственост, управувани или одржувана од Smurfit Kappa Group за своите клиенти.
Нашиот глобален отпечаток не може да се спореди.Подеднакво, со текот на времето, ние продолжуваме да инвестираме за да направиме најефикасна, иновативна и најквалитетна база на средства што може да им ги понуди на нашите клиенти најдобри производи по најниска можна цена.Нашиот интегриран модел му овозможува на Smurfit Kappa целосно да ја искористи својата позиција, базата на средства и знаењето што го имаме во нашиот бизнис.
И згора на сето ова, ние имаме наши луѓе.И секако, секоја компанија зборува за своите луѓе.Но, јас сум особено горд на културата што ја развивме, каде што луѓето ги прифаќаат вредностите на лојалност, интегритет и почит во оваа компанија.За возврат, Smurfit Kappa иницираше глобални програми за обука, како на пример со INSEAD, каде што целото наше повисоко раководство ќе има завршено повеќенеделна програма за лидерство до крајот на 2020 година. Оваа програма, се разбира, е дополнително на обуката што ја дајте многу други илјадници нови млади таленти кои ќе ги овековечат вредностите и културата на Штрумфит Капа во иднината.
И, конечно, како што претходно беше споменато, одржливоста е сериозна конкурентна предност, прво за SKG, но и за нашата индустрија, бидејќи употребата на пакување на база на хартија е одлична во одржлив свет.
Во Smurfit Kappa, иновативноста и одржливоста се во нашата ДНК.Помеѓу 25% и 30% од нашиот бизнис секоја година е ново дизајнирана печатена кутија за нови или постоечки клиенти.Со оваа количина на промени, императив е да се има знаење и способност да се иновираат, да се додаде вредност, да се намалат трошоците и да се даде на клиентите најдоброто решение за нивниот бизнис и пазар.Ова ја нагласува важноста наведена во нашата визија за динамично доставување за нашите клиенти секој ден.
Како што веќе спомнав, за да ја исполни и дефинира потребата од иновации во пакувањето, Smurfit Kappa во изминатите 10 години разви 26 центри за искуство низ целиот свет.Тие се вистински центри за иновации кои го поврзуваат светот на Smurfit Kappa во корист на нашите клиенти.Нашите глобални центри за искуство се целосно диференцирање бидејќи овој свет е поврзан со сите наши апликации, давајќи им на нашите клиенти глобалните иновации на компанијата со само кликнување на копче.И ова обезбедува пристап до длабочината и знаењето и широчината на нашата компанија со географскиот дострел што го имаме.
Значи, што е тоа во овие центри за иновации што прави разлика за нашите клиенти?Прво, заземаме научен пристап.Со податоци и увид, можеме да им покажеме на нашите клиенти дека добиваат оптимизирано пакување кое е соодветно за намената со минимален отпад.SKG преку своите апликации е посветена на намалување на отпадот преку науката, вклучително и во нашиот сопствен производ од брановидни.Не сакаме да гледаме преспакувани производи.Од суштинско значење, им даваме гаранција на нашите сопственици на брендови преку нашата позиција како етаблиран лидер дека нивниот бренд ќе биде заштитен преку употребата на производите на Smurfit Kappa.
За да се осигураме дека ги исполнуваме овие критични цели, имаме над 1.000 дизајнери секој ден кои обезбедуваат нови концепти да бидат на располагање на нашите клиенти.Овие дизајнери постојано измислуваат нови идеи кои создаваат складиште за нашите клиенти да го искористат за нивниот бизнис.Нашите центри за искуство, исто така, ги демонстрираат нашите решенија од крај до крај, без разлика дали се работи за способноста на нашите машински системи или нашите ингеренциите за одржливост, кои можат да ја сервисираат секоја дисциплина што нашите клиенти сакаат да ја користат.Нашите центри за иновации обезбедуваат зголемен пристап низ дисциплините на клиентите во светот на нашите клиенти, без разлика дали се работи за набавки, маркетинг, одржливост или која било друга дисциплина со која нашиот клиент сака да ја посети.
Сепак, на крајот, нашите центри обезбедуваат способност за нашите клиенти да успеат на нивниот сопствен пазар.Нивната потреба е да продаваат повеќе, а во СКГ можеме да им помогнеме да го направат тоа.Со преку 90.000 увиди на клиентите и со уникатните и незаменливи апликации што ги имаме, секојдневно им демонстрираме на тие клиенти дека брановидната кутија е прекрасен медиум за трговија и маркетинг.
И иновациите се испорачуваат секој ден за Smurfit Kappa Group.Еве докази за тоа како -- со само неколку од некои од најголемите, најсофистицираните клиенти во светот, како силно пораснавме.Нивната благодарност за нашата понуда е видливо прикажана со растот илустриран во овој слајд.Овие примери се само неколку од илјадниците и илјадниците примери на успех што продолжуваме да ги имаме поради нашата понуда за иновации.
Денес, нашите клиенти ја гледаат Smurfit Kappa Group како партнер по избор бидејќи ние постојано, секој ден, ја испорачуваме уникатната понуда во нашиот сектор.Им помагаме да ја зголемат продажбата, им помагаме да ги намалат трошоците и им помагаме да го намалат ризикот.
Ти благодарам, Тони, и добро утро на сите.Пред да зборувам за резултатите малку подетално, сакам само да се фокусирам на еден од клучните аспекти и структурни двигатели за кои зборуваше Тони, агендата за одржливост.Важно е да се запамети дека SKG се фокусираше на одржливоста многу долго време.Оваа година ќе биде нашата 13-та година на испорака наспроти нашите цели, а кога зборуваме за одржливост, тоа е одржливост во секое влакно, вклучително и човечкото влакно.
Но, имаше промена во последниве години и нашите потрошувачи, влади и трговци на мало се само неколку од засегнатите страни кои ја поттикнуваат свеста околу одржливото пакување на начин каков што досега не сме виделе.И генерално, тој разговор се врти околу 2 теми: улогата на пакувањето во дебатата за климатските промени и предизвиците со пластиката за еднократна употреба, еднонасочна, што ќе ја поттикне дебатата околу влијанието на целиот отпад од пакување.Потрошувачот очекува производителите на производи да го преземат водството.Така, додека трговците на мало и невладините организации реагираат на барањата на потрошувачите, тие очекуваат производителите, нашите клиенти, да го преземат водството.И со оглед на нашата долга историја во областа, ние сме единствено позиционирани да им помогнеме.И како што веќе реков, имаме одржливост во секое влакно.
Она што исто така станува јасно е дека пакувањето на база на хартија станува најпосакуваното решение, а тоа е првенствено како резултат на неодамнешните трендови, зголемената е-трговија, зголемената моќ на потрошувачите и, пред сè, одржливоста во поширока смисла, како производ, така и навистина влијанието врз животната средина.Секое истражување, без разлика дали се работи за перцепција на околината, допадливост или перцепција за квалитет, потврдува дека преминувањето кон пакување базирано на хартија ја зголемува позитивната перцепција за вашиот бренд.Исто така, верувам дека, со текот на времето, ќе видиме зголемена регулатива и законодавство во оваа област, и како што ќе видите на следниот слајд, Smurfit Kappa веќе ги има тие решенија.
Како што спомна Тони, со цел да ја водиме индустријата и понатаму да ги поддржуваме нашите клиенти и крајниот потрошувач, го лансиравме Better Planet Packaging.Оваа единствена иницијатива даде цел на агендата за одржливо пакување преку развивање и имплементирање на концепти за одржливо пакување од крај до крај.Тоа е иницијатива која го мобилизира целиот синџир на вредност до повеќекратни леќи, за да ги едуцира и инспирира сите засегнати страни во синџирот на вредност, вклучувајќи го и најважниот, потрошувачот;да се поттикнат иновациите во поодржливи материјали и дизајн на поодржливи решенија за пакување;и пред сè, да се имплементираат одржливи решенија за пакување на помалку одржливи материјали за пакување.
Во Smurfit Kappa, нашето знаење, искуство и експертиза ни овозможија да развиеме над 7.500 иновативни решенија за пакување, подготвени да ги имплементираме и одговориме на желбата на потрошувачите да се оддалечат од помалку одржливо пакување.Нашето комплетно портфолио на производи од хартија до кутии, до кеса и кутија и саќе, што го покрива целиот спектар на потрошувачки и транспортни пакувања, нè прави најсигурен иновативен партнер.
Но, за вистински да се справиме со предизвиците на денешницата, интензивното знаење за хартија, особено во крафтлајнерот, треба да се комбинира со светски, наградувани способности за дизајн изградени на податоци и докажани научни концепти, заедно со незаменлива експертиза во оптимизацијата на машините.Еден фантастичен пример за тоа како Smurfit Kappa иновацијата го применува тоа знаење и инспирира соработка низ синџирот на вредности е TopClip.Развивме уникатно решение за здружување лименки и заедно со еден од најголемите даватели на автоматизација во светот во KHS, веќе го правиме ова реално за нашите клиенти.Ова очигледно има примена во голем број категории на производи и што е најважно, сега е достапно на глобално ниво за сите наши клиенти.
Јасно е дека во последните неколку години, SKG ја зголеми видливоста на својот производ на полиците како маркетиншки медиуми кои директно му се допаѓаат на крајниот потрошувач.И додека сме во раните фази на она што може да биде неизбежен чекор кон пакување базирано на хартија, производите со кои продолжуваме да иновираме ќе се однесуваат на грижите на крајните потрошувачи околу одржливоста.
Така, продолжуваме да видиме како некои од тоа се претвораат во резултати и нашите финансиски перформанси, и да се свртиме сега на целата година во малку подетално.Задоволни сме да испорачаме уште еден силен сет на резултати за целата 2019 година, или на или пред сите наши клучни метрики.Приходите на групата беа 9 милијарди евра за годината, што е зголемување за 1% во 2018 година, што е силен резултат со оглед на пониските цени на контејнерските плочи.
EBITDA се зголеми за 7% на 1,65 милијарди евра, со раст на заработката и во Европа и во Америка.Ќе ја проширам поделбата во еден момент, но на ниво на групација, EBITDA беше негативно под влијание на валутата, додека нето-аквизициите и влијанието на МСФИ 16 беа позитивни.Видовме и подобрување на маржата EBITDA од 17,3% во 2018 година на 18,2% во 2019 година. Видовме подобрени маргини и во Европа и во Америка, првенствено одразувајќи ги придобивките од нашата иновација фокусирана на клиентите, отпорноста на интегрираниот модел на групата, приносите од нашата програма за капитално трошење и придонесот од превземањата и, всушност, растот на обемот.
Испорачавме поврат на вложениот капитал од 17%, многу во согласност со нашата наведена цел.И за потсетување, таа цел беше поставена врз основа на целосна имплементација на нашиот Среднорочен план кој излегува од 2021 година и пред да се земе предвид влијанието на МСФИ 16.Така, на основа слично за слично, со исклучок на МСФИ 16, нашиот ROCE би бил блиску до 17,5% за 2019 година.
Бесплатниот готовински тек за годината изнесуваше 547 милиони евра, што е зголемување од 11% во однос на испорачените 494 милиони евра во 2018 година.Неутрализирањето на ова беше промена на обртниот капитал од одлив од 94 милиони евра во 2018 година на прилив од 45 милиони евра во 2019 година. И како што знаете, управувањето со обртните средства отсекогаш било и останува клучен фокус за нас, а обртниот капитал како процент од продажбата од 7,2% во декември '19 е во рамките на нашиот наведен опсег од 7% до 8% и под бројката од 7,5% во декември 2018 година.
Нето долгот кон EBITDA на 2,1x беше малку повисок од 2x што го објавивме во декември '18, но понизок од 2,2x на половина година.И потегот на потпора треба повторно да се гледа во контекст на преземање на долгот поврзан со МСФИ 16 и, навистина, завршувањето на некои превземања во годината.Така, повторно, со исклучок на МСФИ 16 на основата „слично за слично“, потпората ќе биде 2x на крајот на декември 19 година, и без разлика дали е со или без МСФИ 16, многу добро во рамките на нашиот наведен опсег.
И конечно и како одраз на довербата што Управниот одбор ја има и во сегашните и, навистина, во идните перспективи на групацијата, тој одобри зголемување од 12% на конечната дивиденда на 0,809 евра по акција, што дава зголемување од година во година во вкупната дивиденда од 11%.
И да се свртиме сега кон нашите европски операции и нивните перформанси во 2019 година. И EBITDA се зголеми за 5% на 1,322 милијарди евра.Маржата на EBITDA беше 19%, од 18,3% во 2018 година. А причината за силните перформанси навистина, како што веќе наведов, е дел од севкупните перформанси на групата.Задржувањето на цената на кутиите беше пред нашите очекувања со оглед на тоа што европските цени за тест-лајнерот и крафтлајнерот се намалија за околу 145 евра за тон и 185 евра за тон, соодветно, од максимумот од октомври '18 до декември 2019 година. И како што беше забележано во печатот пуштање, неодамна им објавивме на нашите клиенти зголемување од 60 евра за тон на рециклирана табла за контејнери, стапува во сила веднаш.
Во текот на 2019 година, ги завршивме и аквизициите во Србија и Бугарија, што е понатамошен чекор во нашата стратегија во Југоисточна Европа.И како и со претходните спојувања и превземања, интеграцијата на овие средства и, уште поважно, на луѓето во групата напредува добро, и тие продолжуваат да го зголемуваат и географското ширење на групата и, навистина, ја продлабочуваат силата за таленти.
И сега се свртуваме кон Америка.И во Америка за годинава, EBITDA се зголеми за 13% на 360 милиони евра.Маржата на EBITDA, исто така, се подобри од 15,7% во 2018 година на 17,5% во 2019 година, а поттикната уште еднаш од возачите забележани како дел од севкупните перформанси на групата.За целата година, 84% од приходите во регионот беа испорачани од Колумбија, Мексико и САД, со силни перформанси од година во година во сите 3 земји поттикнати од зголемениот обем, пониските трошоци за обновени влакна и континуираниот напредок во нашата инвестициска програма.
Во Колумбија, обемот беше зголемен за 9% за годината, првенствено поттикнат од високиот раст во секторот FMCG.А во јуни ја објавивме и успешната тендерска понуда за стекнување на малцинските акции во Картон де Колумбија.Таму платената сума изнесуваше околу 81 милион евра и навистина ни ја поедноставува корпоративната структура во Колумбија.
Во Мексико, видовме континуирано подобрување и на EBITDA и EBITDA маргина, како и на континуиран раст на обемот.И во Мексико, континуираниот -- зголемениот фокус на одржливи решенија за пакување, заедно со нашата способност да обезбедиме уникатна пан-американска продажна понуда, продолжи да ја поттикнува побарувачката за нашиот мексикански бизнис.И во САД, нашите маржи продолжија да напредуваат од година во година поради многу силните перформанси на нашата фабрика и придобивките од пониските трошоци за обновени влакна.
Значи, тоа се резултатите за годината во вид на резиме.И навистина сега сакам да резимирам за распределбата на капиталот.Овој слајд ќе ви биде многу познат во оваа фаза.Тоа е наша константа.Отсекогаш сме биле генератор на значителен бесплатен готовински тек.И тоа континуирано фокусирање на слободниот готовински тек ни овозможува да ги балансираме нашите приоритети за распределба на капиталот, а истовремено да обезбедиме билансот на состојба да остане силен.И како што можете да видите, тоа е биланс на состојба со значителна флексибилност и во рамките на целниот опсег на потпора од 1,75x до 2,5x.И како што знаете, нашата цел ROCE од 17% во текот на циклусот, профилот на поврат на нашиот бизнис постојано се подобрува со текот на времето и ние остануваме уверени во нашата способност да ја одржиме таа цел со текот на времето.
Дивидендата е клучен дел од нашата распределба, и ја зголемивме од 0,15 евра во 2011 година на 1,088 евра во 2019 година. И мислам дека тоа е јасен пример за тоа како размислуваме за распределбата на капиталот, бидејќи работата што ја направивме на рефинансирање во текот на 2019 година значи дека зголемувањето на дивидендата ќе биде неутрален настан за потпора.Всушност, ние им даваме на нашите акционери придобивките од тоа раздолжување.И ние веруваме дека капиталот наменет за внатрешни проекти е клучен за континуиран раст и перформанси на бизнисот.Како што очекувате, ние преземаме пристап заснован на поврат на сите наши одлуки за распределба на капиталот.Подеднакво, и како што покажуваат приносите, ние сме ефективни чувари на капиталот, дисциплинирани кога станува збор за стекнување цели и дисциплинирани кога станува збор за внатрешни инвестиции.
И овој слајд е само потсетник на еволуцијата на групата, како на слободниот готовински тек, така и на ефектот на тие одлуки за распределба на капиталот со текот на времето врз потпората и навистина готовинските камати од нашата цела година на работа по ИПО во 2007 година. еволуција на дивидендата од 2011 година. Како што посочи Тони, важна компонента на нашата визија е да обезбедиме сигурни и супериорни приноси за сите засегнати страни.Постојаното испорачување на овие нивоа на принос првенствено ја одразува силата на нашето создавање бесплатни парични текови, што верувам дека, како што покажува графиконот, можеме да го испорачаме без оглед на условите на пазарот.
Од 2007 година, нашето генерирање готовина ни овозможи значително да го трансформираме билансот на состојба на групацијата, да го намалиме потпорот и да ги искористиме повеќекратните можности за рефинансирање на нашите долгови.Сега сме во момент кога нашата просечна каматна стапка е нешто повеќе од 3%, нашата готовинска каматна сметка значително се намали, и како што веќе споменав, им вративме дел од тие поволности на акционерите.
Дивидендите се составен дел од нашиот процес на донесување одлуки за распределба на капиталот и обезбедуваат сигурност за вредноста за акционерите.Отсекогаш го опишувавме како прогресивна политика за дивиденда и испорачавме CAGR од околу 28% од 2011 година. Овој повторлив процес на инвестирање во бизнисот со М&А што ја зголемуваат вредноста, обезбедувајќи супериорни приноси, го олеснува понатамошното зајакнување на билансот на состојба и за возврат се поголеми приноси за нашите акционери.
И, конечно, само свртување кон некои технички упатства за 2020 година. Како и обично, ако има многу детални прашања за моделирање, веројатно поефективно и поефикасно се решаваат офлајн.Сепак, она што е јасно, како што спомена Тони, е дека со оглед на оваа позадина на готовински текови, ќе имаме уште една година на силна бесплатна испорака на готовински текови.
Ти благодарам, Кен.Во 2016 година, поставивме нова и заедничка визија за Smurfit Kappa Group.И ова е нешто кон што во компанијата се стремиме секој ден, бидејќи го дефинира нашиот пристап кон бизнисот и нашата култура предводена од перформансите.Ова не е аспирациона држава.Smurfit Kappa динамично и доследно обезбедува стратешки, оперативни и финансиски.
Како што рече Кен, нашиот биланс на состојба е во рамките на нашиот наведен опсег и нашите приноси ја надминаа целта утврдена во Среднорочниот план.Верувам дека нашите неодамнешни перформанси и признанија покажуваат значителен напредок кон оваа визија, и се надевам дека тоа е очигледно за сите вас денес.
Што се однесува до глобално восхитување, задоволен сум што правиме добар напредок кон оваа цел.Нашите награди и во областите на ООП и за иновации прават сите нас во Smurfit Kappa Group да чувствуваме дека сме на вистинскиот пат.Ова, се разбира, е бескрајно патување со нашата култура.Сепак, сигурен сум дека нашата посветеност и мотивација на луѓето ќе се забрзаат и во активностите за иновации и за ООП.
Глобалното признание ја подобрува позицијата на компанијата како партнер по избор за нашите клиенти и, се разбира, како работодавач по избор за нашите луѓе, обезбедувајќи ни можност да ги привлечеме, задржиме и мотивираме најдобрите таленти што се достапни.
Што се однесува до динамичкото доставување, се надевам дека можете да видите, тоа силно го правиме во Smurfit Kappa Group.Со нашите центри за искуство и луѓе, ние продолжуваме да иновираме за нашите клиенти кои растат и се развиваат со нас.Нашите операции продолжуваат да се подобруваат во сите аспекти, без разлика дали се работи за безбедност, квалитет и ефикасност.Нашата компанија динамично испорачува и преку стекнување, и успеавме да најдеме можности и нови бизниси кои влегуваат во нашата компанија кои даваат вредност за нашите засегнати страни.
Нашиот среднорочен план демонстративно се испорача.Тешкото кревање во европскиот мелнички систем ќе биде зад нас до крајот на 2020 година.Сè уште постои многу значаен потенцијал за инвестирање во нашиот пазарен бизнис за да ги искористиме можностите за проширување поради пазарите на кои се наоѓаме;или долгорочни трендови, како што е одржливоста;или да ги извадат трошоците поради зголемените трошоци за работна сила.
Во однос на одржливоста, потрошувачот и населението бараат подобра планета за целата наша иднина.Пристапот Smurfit Kappa е значаен диференцијатор во испораката за нас и нашите засегнати страни во оваа област.И повторно, како што штотуку покажа Кен и како што јасно покажуваат нашите долгорочни мерки за перформанси, продолжуваме да обезбедуваме сигурни и прогресивно супериорни приноси на долг рок, движејќи се од 11,3% во -- кога излеговме на берза во 2007 година на 17% во 2019 година на поврат на вработениот капитал, што е во согласност со нашата среднорочна цел.Овој бизнис навистина се трансформираше и ја исполнува нашата визија.
И свртувајќи се кон резиме на она што го кажавме и перспектива.Ајде повторно да го разгледаме она што го кажавме на ова место пред само 2 години во февруари '18 на лансирањето на Среднорочниот план дека Smurfit Kappa за 5 години ќе има оптимизиран модел, ќе ја зголеми географската разновидност, ќе го зголеми билансот на состојба. сила и би имале сигурно и супериорно враќање.
Само 2 години подоцна, ние сме многу пред нашите очекувања.Испорака на нашите европски барања за контејнери преку купувањето на Reparenco;напредок на многу проекти за крафтлајнер во нашата француска мелница, австриска мелница, шведска мелница;заедно со континуираниот развој во Колумбија и Мексико во мелничките системи.Влеговме во нови географии, Србија и Бугарија.Имаме сè посилен биланс на состојба, со подолг рок на достасување и пониска просечна каматна стапка добро извршена од Пол, Брендан и тимовите.И ние испорачавме прогресивно супериорни приноси во согласност со или над нашата наведена среднорочна цел.
Се обврзавме на низа стратешки и оперативни и финансиски цели и се надевам дека покажавме дека сме ги исполниле и во многу случаи ги надминавме овие обврски.Во Smurfit Kappa Group, ние кажуваме како што правиме и правиме како што велиме.
Како заклучок, би сакал да коментирам дека во текот на последните неколку години, квалитетот на бизнисот Smurfit Kappa е неизмерно подобрен.Ова е резултат на нашите инвестиции преку Среднорочниот план, превземањата што ги направивме и додадовме во нашиот бизнис, нашата ефективна рамка за распределба на капитал и можеби, најмногу од сè, културата и луѓето во нашиот бизнис кои имаат клиенти и перформанси во самото срце.И подеднакво, бараме од нашите менаџери да го третираат капиталот како да е нивен како култура на сопственик-оператор.И како што сите знаете, нашите интереси се усогласени со нашите акционери.Како резултат на ова, ние се подобруваме во сето она што го правиме.Нашиот биланс на состојба е безбеден и со силно генерирање на слободни парични текови.И како што рековме денес, идните перформанси зависат од тоа од што сте создадени.Брановидни и контејнери се бизнис за сегашноста и иднината, и за нашата планета и за нашите клиенти кои можат да го користат нашиот производ за нивна деловна корист.
Што се однесува до тековната година, од аспект на побарувачка, годината започна добро.И додека макро и економските ризици очигледно остануваат, очекуваме уште една година на силен слободен готовински тек и постојан напредок во однос на нашите стратешки цели.
Па со тоа ќе ја завршам презентацијата и ќе почнам да полагам прашања од подот.А потоа после тоа, ќе одговориме на прашања од горенаведеното.
Ларс Кјелберг, Кредит Свис.Три прашања од мене.Тони, ако можеш малку да елаборираш кога зборуваш за нарушувачкиот ефект на пазарот од она што го правиш, Подоброто пакување на планетата, итн.Можете ли да ни дадете чувство за тоа што всушност испорачавте од тоа во 2019 година, како треба да размислуваме за тоа и за можноста во 2020 година?И, конечно, зборувавте за задржување на цената на кутијата, што е прилично јасно.Можете ли да ни дадете каква било навестување за тоа каде ја завршивме годината во однос на цената на кутијата каде тие -- во однос на местото каде што започнаа?
Само за последната точка, мислам, ние тежнееме да не го избиеме тоа бидејќи, очигледно, тоа е комерцијално прашање за нас, Ларс.Но, мислам дека онаму каде што тргнавме низ годините е да им понудиме вредност на нашите клиенти.И така тоа може да значи пониски цени на кутиите за нив и поголема маржа за нас затоа што можеме да ја иновираме кутијата поинаку.И така цената е показател, но очигледно маржата е уште еден показател.И дел од целта да се има вид на инвестиција што ја имаме во иновациите е да можеме да добиеме победа со нашите клиенти.И тоа може да биде во различни спектри, без разлика дали тоа се однесува на логистичките заштеди и помагајќи им од самиот почеток.
И една од големите позитивни страни за нас, додека гледаме како се развива целиот овој тренд, е тоа што клиентите доаѓаат кај нас на самиот почеток.И тоа е местото каде што тие добиваат најголема заштеда бидејќи тие всушност можат самите да користат помалку производ во нивното внатрешно пакување и да имаат можеби поцврста кутија или да имаат полесна кутија за да можеме всушност да добиеме повеќе производ внатре.Мислам, постојат различни начини, штом клиентот ќе почне да работи со нас, на кои можеме да ги намалиме значителните трошоци за него.Значи, мислам дека навистина не -- Мислам, постојат формули кои се сведуваат на стандардниот бизнис, но очигледно, ние се обидуваме да иновираме што е можно повеќе за клиентите.
Во однос на вашето прво прашање, каков е нарушувачкиот ефект на Better Planet Packaging.Мислам, единствениот доказ за кој навистина можам да кажам е колку настани што ги организираме за клиентите за одржливост и како да ги промениме работите.И мислам, има временско задоцнување во тоа.Затоа што на пример, Кен зборува за овој TopClip.Мислам дека не сме 1000% сигурни дека ќе функционира.Но, можеме да ви кажеме дека многу голем добавувач на машини работи со нас и со нашите клиенти за да ги направиме овие машини за да ги полнат овие лименки со брзини со кои треба да се полнат, за што ќе бидат потребни неколку години за да излезат.Но, кога ќе се случи и ако навистина се случи, вие зборувате за многу милијарди врвови наместо за смалување на филм што -- и јас го имам мојот син тука и неговите пријатели, и тие некако велат дека ја мразат конкретната пластична работа што оди околу врвот.Значи, тоа е денешниот потрошувач кој го мисли тоа.
И тоа е голема предност за нас.Дали нашиот систем е тој што завршува како работен систем, не знам.Но, тој е патентиран низ целиот свет.Имаме огромен интерес за тоа.И тоа е само еден производ.Мислам зборуваме за стиропор, зборуваме за сите други пластики.Значи, тоа е менувач на играта.И јас само -- уште една илустрација за тоа беше, кога утрово бев на CMD, едно од прашањата беше околу фактот дека сме на вистинскиот простор од еден од презентерите.И тоа го илустрира фактот дека нашиот бизнис, не само бизнисот со Smurfit Kappa, туку и бизнисот со брановидни пакувања, е многу возбудлив бизнис за иднината додека седиме овде.Но, Кен, дали сакаш да го земеш среднорочниот?
Ларс, во однос на Среднорочниот план, нека биде едноставно, околу 35 милиони евра за 2019 година и околу 50 милиони евра за 2020 година.
Дејвид О'Брајан од Goodbody.Веројатно се надоврзува на прашањето на Ларс.На слајдот 13, на некој начин го истакнувате успехот што сте го постигнале во некои од играчите на FMCG.Какви помеки промени во однесувањето на тие клиенти сте виделе во текот на тој 5-годишен период во однос на должината на договорот, лепливоста на договорот, што сигурен сум дека кулминира со подобра изведба на маржата?Дали тоа беше значително подобра изведба на маржата од останатиот дел од бизнисот?А потоа, особено за одржливоста и успесите што сте ги имале до сега, каков тип на премија се спремни да платат клиентите за одржливо решение?И кога размислуваме за таа премија, кој ги голта трошоците?Дали е потрошувачот на крајот или е ваш клиент?И, конечно, само на вашите коментари, Тони, околу добар почеток на побарувачката на годината, дали можеби ќе квантифицирате до каде отиде тоа наспроти плус 1% во Q4, и кои области на пазарот или регионот се чини дека се подобри последователно?
Во однос на делот за должината на договорот, мислам дека воопшто имаме многу повеќе лепливост.Мислам, мислам дека како компанија имаме тенденција да не изгубиме толку многу клиенти.Го губиме непарниот.Но, генерално гледано, имаме тенденција да не ги изгубиме.И тоа е дел од целата понуда што ја правиме.Мислам, мислам дека додека нашите клиенти се соочуваат со истите притисоци што ги правиме ние, а тоа е да ги намалиме нивните трошоци, тие очигледно прават промени во нивната организација и бараат многу поголема експертиза од нивниот добавувач отколку досега за да им помогнат на нивниот пазар.И така, тоа е голема позитива.
Друга голема позитива е што ги земаат трошоците во нивните капацитети и автоматизираат и имаат поголема брзина, тоа функционира на двата начина.Кога победуваме во бизнисот, потребно е подолго време да го добиеме.Но, кога ќе стават линии со голема брзина, висината на брановидната кутија на нашата брановидна кутија се разликува од компанија до компанија.И треба да правите машински испитувања и мора да правите проба на пазарот, и ви треба некој да го направи тоа.И честопати го немаат тоа.И времето на машината е многу важно за тие клиенти.Затоа, не - тешко е да се добие време на машината да го стави вашиот производ.Така, како што реков, функционира на двата начина кога добивате бизнис.
И тогаш кога зборувате за клиенти, една од работите за кои всушност не се размислува во просторијата, кога зборувате за одреден клиент, мислите дека тоа е еден клиент со еден производ, тоа е природната наклонетост.Но, тој еден клиент може да има 40 различни линии што одат во 50 различни земји со различни отпечатоци, и му треба некој што ќе го управува тоа за него.Значи, сложеноста на промените е многу тешка кога имате бизнис кој е брз, автоматизиран, со многу силни барања за квалитет, со многу силен OTIF, со многу силен PPM.Така, мислам дека имаме многу лепливи клиенти.Мислам, не го земаме здраво за готово, се разбира.Но, ние имаме тенденција да не губиме клиенти и имаме тенденција да придобиваме клиенти поради нашата иновација.И додека седам овде денес, ние сме многу среќни со изгледите за напредување.Но, повторно, никогаш не можеме да се одмориме на нашите ловорики во тој поглед.Во однос на последното прашање, кое беше ...
Мислам дека начинот на кој гледаме на Q4, октомври и ноември беа многу силни и многу во согласност со 2% што секогаш би ги воделе.Мислам дека онаму каде што падна Божиќ, тоа е во среда, само значеше дека надвор од работните денови, треба да правите некој вид на денови за печатење, што значеше повеќе празници во декември навистина, толку помалку испорака.Така, мислам дека кога ќе го отстраните сето тоа назад, на некој начин завршувате назад оние 1,5% до 2% што ние би ги водела.
Мислам дека во однос на регионите и каде го видовме тоа, мислам дека Пиринејскиот Полуостров е доста силен, Италија беше доста силна, а Русија и Турција беа доста силни.Мислам дека Германија секако беше рамна, што всушност со оглед на позадината на Германија е добар резултат за нас.И Франција продолжува да прави малку добро.Мислам дека - добро, ОК, како што можете да замислите, малку се повлече со оглед на Брегзит, Брегзит и сето тоа.Но, мислам дека додека Германија е таму каде што е, не треба нужно да гледам дека Европа полетува.Што и да полета, тогаш ние сме добро темпо кон тоа, но сепак работиме подобро од пазарот генерално.И мислам дека е фер да се каже дека кога се вратија во јануари, тие пазари продолжија да работат добро.Значи, кога размислуваме за изгледите пред нас и зборуваме за побарувачката за годината, дали сте во вид на целен опсег од 2 [во бизнисот], не изгледа неприродно во овој момент во времето.
Тоа е Бери Диксон од Дејви.Пар прашања.Само што спомнавте -- во она што го имате -- вашето задржување на цената беше подобро од очекуваното во Европа во 2019 година. Дали мислите дека тоа е само проблем со времето?Или тука се случува нешто структурно што можете подобро да го задржите со оглед на сите прашања за додадена вредност и одржливост за кои зборувавте?И тогаш второто прашање, Кен, можеби само во однос на Среднорочниот план, само да се вратиме на тоа, можеби ни даде смисла -- од 1,6 милијарди евра, колку од тоа всушност е потрошено за ова фаза да ги испорача тие 35 милиони евра и 50 милиони евра во 2020 година?И во изјавата посочивте дека ќе гледате на проширување, мислам, или продолжување на планот.Дали можеби ќе ни дадете некоја боја околу тоа, или во однос на -- дали е во однос на времето?Или тоа е во однос на сумата на пари што планирате да ја потрошите?И тогаш само уште едно додавање во однос на вашите размислувања околу трошоците за OCC и цените на OCC.
Добро.Јас ќе го земам првиот за задржување на цената, а потоа Кен ќе го земеш остатокот.Мислам дека е фер да се каже дека поради она што им го носиме на нашите клиенти, постои -- досега имало подобро задржување.Очигледно, нема да предвидуваме дека тоа ќе продолжи, но секако имаме силно верување дека треба да продолжи.И секако, сите наши луѓе работат многу напорно за да се осигураат дека има подобро задржување.Но, нема да станам овде и да кажам дека апсолутно тоа ќе се случи.Но, ние работиме многу напорно за да бидеме сигурни дека ќе го задржиме.
И очигледно, најавата за поскапување на пазарот и помага на таа агенда во смисла дека ако цените се намалат, тие повторно ќе се покачат.И така, бидејќи имаме повеќе од 65.000 клиенти, секој е различен и имаме различни дискусии со секој еден од тие клиенти.И така -- но јас би рекол, генерално, да.Но, повторно, не потпирајќи се на нашите ловорики на тоа.
И Бери, во однос на среднорочниот план, претпоставувам, прво, тоа е некако пребарано на 1,6 милијарди евра затоа што, очигледно, малку се промени како што го поминавме.Така, 1,6 милијарди евра, како што се сеќавате, беа општо за 4 години со некаде помеѓу 330 милиони евра, 350 милиони евра како вид на основната бројка.Всушност, веројатно 330 милиони евра на почетокот, но потоа направивме многу аквизиции за да ја зголемиме основната CapEx: Србија, Бугарија, итн.
Значи -- но 1,6 милијарди евра имаа 2 фундаментални проекти за хартија, а тоа беше машината за хартија во Европа и машината за хартија во Америка.Машината за хартија во Европа не беше направена затоа што го купивме Репаренко.И машината за хартија во Америка, во моментов нема да ја правиме како дел од овој план.Претпоставувам дека не треба да го правиме тоа со оглед на пазарните услови и каде седиме во однос на цените и побарувачката.Нашите резерви на контејнерски плочи во Америка беа -- како што знаете, беа кратки 300.000 тони.Значи, во суштина, веројатно би можеле да го пребазите тој план од 1,6 милијарди евра кон, наречете, 1 милијарда евра за времетраењето на планот што ќе се потроши.
И ако ги погледнете минатогодишните 733 милиони евра и претходната година, и навистина упатството за оваа година од 615 милиони евра, веројатно би можеле да видите дека речиси сите пари од Среднорочниот план, ако сакате, во првичниот планот ќе се потроши на крајот од '21 -- или од '20 до '21.И дури и со 350 милиони евра од основната CapEx, сè уште имате CapEx за раст во тој број од 615 милиони евра, иако 60 милиони евра значителни закупи.
И мислам дека кога размислуваме за следното повторување или промена во Среднорочниот план, тоа е навистина само -- ако размислите за она за што зборувавме пред 2 години и за начинот на кој светот се наметнува на работите што ги кажавме за ова утро околу одржливоста или континуираниот раст во другите региони и области, и навистина како еволуираше групата, немавме Reparenco, немавме Србија, Бугарија, повеќе растенија во Франција, тоа не натера да седиме назад и да размислиме за тој модел да оди напред и за вид на пребазирање, ретаргетирање, преобликување на она што можеби ни треба во однос на структурните двигатели што ги гледаме пред нас.Значи, тоа не е навистина пауза, промена или движење, тоа е само природно место со оглед на обемот на работа што сме ја направиле досега за да кажеме, всушност, каде ќе го насочиме сега нашиот фокус за следните 4 години.
Значи -- и ние сè уште ќе потрошиме 615 милиони евра оваа година, така што тоа всушност не е баш пауза во таа смисла.Мислам дека тоа е повеќе показател дека, во одреден момент, ќе нè слушнете повторно да станеме и да разговараме за тоа каде ќе ги видиме следните 4 години за Smurfit Kappa во однос на изгледите и трошоците.И ние - веќе почнуваме да размислуваме за тоа, така што нема ни насоки за бројки за тоа што би можело да значи.Но, мислам дека, во основа, се работи за сообраќај и привлекување на некои од структурните двигатели што ги гледаме пред нас.И ОКЦ го чини Бери, кое беше вистинското прашање?
Можеби ќе останат исти.Претпоставувам дека ти - во ред.Дали е тоа твоја идеја?Видете, мислам дека знаеме -- и Тони ја има идејата исто така, мислам дека е случај со -- зборувавме за подови и OCC долго, долго време, и гледаме дека тоа продолжува да се намалува.Мислам дека додека седиме овде денес, може да се расправате дека можеби не може да се спушти многу повеќе, но секако може да се врати нагоре.Така, мислам дека ако правецот на патување не е повеќе асиметричен, мислам дека тоа е можеби малку негативна страна.Но, секако, дефинитивно може да видите како се враќа во зависност од - сега воведете што може да донесе коронавирусот 2 недели во тој конкретен проблем или проблем во однос на побарувачката генерално.Но, мислам дека ние -- нашата теза би била дека долгорочните цени за OCC се подобро повисоки и за цените на хартијата и за цените на кутиите.Но, ние бевме -- како што мислам дека реков минатата година, погрешив во цените на OCC 12 месеци по ред.Така -- но мислам дека, да, може да остане исто, горе или долу, мислам дека е мојот разгледуван одговор, Бери.
Кол Хаторн од Џефери.Само сакав да се надоврзам на зголемувањето на цената на таблата за рециклирани контејнери.И јас само се прашував на Вирџин, имаш неколку застој во финските мелници.И дали е ова ситуација кога треба да поминете низ рециклираното пешачење пред да можете да протуркате низ девственото планинарење?И потоа, второ, уште во мај на вашиот настан за иновации, покажавте некои од вашите машини за пакување како прават кутии за пакување јагоди и слични работи.Веќе зборувате за вашите вистински основни машини за кутии, дали може да дадете малку боја за тоа како тоа помага со вашата база на клиенти и некои од томовите на хартија што ги гледате -- поминувајќи низ вашите сопствени машини?
На девствената страна, Кол, има многу голем јаз помеѓу цените на девственото и рециклираното.И очигледно, тоа е нешто на кое внимаваме.Но, тие се малку -- тие се користат за различни апликации.Но, има кросовер парче на кое секогаш мораме да внимаваме.И јазот, поради падот на рециклирана хартија плус цената на рециклирана хартија поради намалувањето на нејзините главни влезни трошоци, значеше дека јазот е прилично голем од -- поголем отколку историски.И немаме исти двигатели на дрво.Дрвото не се намалува во иста мера како рециклирана хартија.Така, како што само алудираше Кен, повисоката цена на отпадната хартија на крајот е добра за Smurfit Kappa.Но, ќе мора да одиме -- ако отпадната хартија се нагоре, ќе мора да поминеме низ болка додека повторно го поминуваме циклусот.Но, тоа е -- ние не го гледаме тоа на -- секако на краток рок.
Значи, во однос на пазарот, тој е исклучително тесен за девица.Мислам, ужасно трчавме во нашата шведска мелница во текот на месец јануари, па изгубивме тонажа, и затоа, се бориме да добиеме тони и не можеме да ги добиеме.Така, пазарот е исклучително тесен.А потоа додавање масло на тоа е штрајкот во Финска каде што се одржува штрајк кој -- сега 2 недели од штрајкот или блиску до 2 недели, и тоа очигледно одзема некои неверојатни капацитети од пазарот.Значи, тоа е тесен пазар и ние продолжуваме да го набљудуваме просторот во однос на успехот на зголемувањето на рециклираната цена, а потоа можеби ќе треба да размислиме што правиме на Virgin ако тоа зголемување на цената биде успешно.Што се однесува до машинските системи, тоа е многу -- како со 8.000 од нив во бизнисот, мислам дека правиме, колку месечно приближно ...
Значи, ние сме -- мислам, тоа е само дел од нашата понуда, Кол, што продолжуваме да можеме да им кажеме на нашите клиенти или ние самите го правиме тоа, ние имаме -- во ОК, Германија, Италија имаме свои производство за машински системи, наш сопствен дизајн;или го купуваме додека работиме со оваа конкретна компанија која ќе ни помогне во индустријата за пијалоци каде што немаме можност внатрешно да ја обезбедиме машината.Мислам дека тежнееме кон -- имаме поделба на машинскиот систем што има тенденција да делува како додаток на нашата продажна рака, и тоа е многу позитивна работа.Како што велам, без разлика дали тоа го правиме внатрешно или надворешно, тоа е нешто на машината што -- и на производите што ги нудиме.Значи, тоа е само уште една низа до нашиот лак, јас би го нарекол така.
Мислам, Кол, исто така, на некој начин се враќа во поентата на Дејвид околу лепливоста на клиентите во смисла дека е многу тешко со добавувачот на вашиот машински систем, навистина е тешко да се смените за кратко време, ако тоа е врз основа на цената или нешто друго.Исто така, многу лесно се иновираат на крајот на кутијата ако сте добавувачот.Така, мислам дека видовме голем успех во тој дел од нашиот бизнис со машински системи.Но, тој некако -- го спојува Smurfit Kappa подалеку од -- порано беше снабдувач на хартија, а сега е партнер во синџирот на снабдување до крај, што навистина има таква лепливост што вашите клиенти ја сакаат подобрата (нечујно) .
И истото, ги обезбедуваме најсовремените, најсопствените машини за дизајн во нашиот бизнис со торби и кутии.Значи, во основа, ако сте брзо полнење на вино од кеси и кутии, доаѓате во Smurfit Kappa и ние ја обезбедуваме машината.Може да го купат или да го изнајмат.Но, ние го сервисираме и тие ја користат нашата торба, ги користат нашите чешми за кој било временски период.
Џастин Џордан од Ексан.Ценам дека не можете да ни дадете прогноза на OCC, но дали можете само - едно фактичко историско прашање.Можете ли да ни кажете колкава корист беше тоа во однос на мостот на EBITDA кон бизнисот во 2019 година?
Секако.Тоа беше за цела 19-та година, придобивката беше 83 милиони евра, а тоа беше поделено 33 милиони евра во првата половина и 50 милиони евра во втората половина.
Добро.И дали можете само -- повторно, еден вид фактичко прашање.Цени го тоа пред тоа.Каков вид на OCC купувате во Европа и Америка додека бизнисот е денес?
Во Америка, околу 1 милион тони.А во Европа, тоа е нето од 4 до 4,5 милиони тони.Ако се сеќавате, беше малку повисоко, но ние купивме -- кога го купивме Reparenco, купивме и објект за обновени влакна.Значи, во суштина, ние веројатно -- има околу 1 милион тони таму, што некако префрламе од, ако сакате, таа операција во нашата фабрика за хартија.Значи, ние не ја добиваме користа од 1 милион тони никаква корист во OCC, тоа е само малку како цената на хартијата и нè пренесува од една поделба во друга.Но, нето-нето, помеѓу 4 милиони, 4,5 милиони тони OCC потрошени во Европа од европските мелници.
И ако размислуваме за премостување од, да речеме, ЕБИТДА од 1.650 милиони евра за 2019 година до каков и да е исходот за 2020 година, и јас ценам дека има голем број работи кои се искрено надвор од ваша контрола во однос на конечните отстапки од цената на кутијата и на крајот раст на обемот на индустријата, но работите што се во ваша контрола, веќе ни кажавте за придонес од 50 милиони евра од Среднорочниот план дополнително во 2020 година, тогаш кој знае, може да има некои позитивни од OCC.Дали има некој друг вид на главни ставки за трошоци, нагоре или надолу, за кои треба да бидеме свесни?
Да.Претпоставувам дека одејќи во вообичаениот вид на трендови на трошоци за кои зборуваме, треба да кажам, среднорочен план, веројатно ќе испорачаме 50 милиони евра во [2019 година].Како и обично, работната сила е дефинитивно спротивен ветер и има тенденција да биде од 1,5% до 2% годишно, па наречете ја од 50 до 60 милиони евра.Но, ние тежнееме да правиме многу програми за преземање трошоци кои првенствено ја неутрализираат инфлацијата таму.Но, со оглед на добрите резултати во последните неколку години, како што знаете, имавме зголемено учество во профитот во места како Франција и, навистина, Мексико и Европа.Значи, дали е целосно поместување или не, ќе видиме со тек на време.
Мислам дека сè уште гледаме спротивен ветер за работи како што се трошоците за дистрибуција веројатно до 15 милиони евра и 20 милиони евра.Мислам дека кога ќе ја надминеме нашата поширока работа, во некој вид подискретни оценки на хартија, наречете го, вреќа, MG, тие видови хартија, мислам дека ќе видиме веројатно влечење '20 над '19 од некаде 10 до 15. Енергијата веројатно ќе биде заден ветар додека минуваме низ годината, Џастин, но сè уште е рано да го наречеме тоа, па веројатно некако рамен до слаб заден ветар како што седиме овде денес.И надвор од тоа, не можам да мислам на некои големи трошковни двигатели што ги ...
Моето следно прашање -- во ред.Историски гледано, јасно е дека е помал бизнис пред една или 2 година, зборувавте дека потенцијално секој 1% од волуменот на кутијата е нешто како 17 милиони евра, 18 милиони евра од EBITDA и 1% од цените на кутиите се околу 45 милиони евра, 48 евра милиони EBITDA.Јас сум само свесен за бизнисот, тој продолжува да расте.Добро сторено.Веројатно, кои се тие бројки денес?
Мислам дека да, обично е 1% со 15 милиони евра во обем, 1% со 45 милиони евра на кутии.Мислам дека со зголемувањето на цените на кутиите во последната година, 1,5 година, мислам дека логично може да се каже дека 1% од цените на кутиите се веројатно повеќе од 45 до 50 милиони евра квантно.И подеднакво во однос на обемот, со оглед на, повторно, обемот и големината на бизнисот, веројатно сте 15 милиони евра, а веројатно отишле од 15 до 17 милиони евра во однос на обемот.
Само едно последно прашање за Тони на Better Planet.Да, ценам дека сме на почетокот на ова, и знаете дека вашиот син и секој милениумски потрошувач е веројатно движечката сила на ова како и ништо друго.Но, можете ли да ни дадете одредена смисла -- повторно, историско фактичко прашање, во 2019 година, за растот на органскиот волумен од 1,5%, каков придонес за тоа имаше пластичната замена со брановидна амбалажа?И тогаш, додека размислуваме за тоа понатаму, ценам дека ќе биде поголем број на годишно ниво во следните 5 години, но можете ли да ни дадете некоја идеја за обемот на можностите кои се потенцијални пред нас?
Многу е -- мислам, би рекол дека ќе биде многу минимално во 2019 година. Мислам, на пример, направивме лансирање со белгиски клиент на пиво со средна големина што го планиравме во 2018 година, ја зедовме машината и тие Само што го лансираа нивниот производ, да речеме, во последниот квартал.Така беше навистина -- Сакам да не се смалувам, сакам да немам стара пластика.Сакам да бидам само во пакување на база на хартија.И беа потребни 18 месеци да се оди од почеток до крај.И го ставивме на интернет, така што тоа е јавна работа.Тоа е одлична иницијатива од нивна страна.Но, менувањето на линиите за пакување и линиите за полнење трае долго време.Значи, навистина е невозможно да се квантифицираат сите.Единствениот доказ што можеме да го видиме е дека работиме на тони и тони проекти насекаде, и тоа ќе биде -- тоа е многу голем позитивен ветер за нас додека гледаме во годините што доаѓаат. .А таа работа со повеќе клипови за која ви кажав е -- ако тоа функционира, тогаш тоа е огромна количина -- не само количина на TopClips туку и огромна количина хартија.Зборувате во многу милијарди.Значи, очигледно, мора да видиме дека функционира.Но, мислам, трошокот -- релативната цена, поскапо е за полнење од она што тие моментално го користат.Но, во врска со -- мислам, имаме претседавач кој е во тој простор, и тој би рекол дека тоа е трошок што потрошувачот со задоволство ќе го плати.Тоа е -- знам кикирики, [мислам, за нив], центи на -- дури ни центи од процентот на центи.Значи, тоа не е ништо по конзерва.
Само неколку прашања овде.Во однос на среднорочниот инвестициски план, ја споменавте придобивката од 50 милиони евра во 2020 година. Може ли малку да зборувате за тоа што се случува таму?Што го води тоа?
Микаел, мислам дека е невозможно да се раздели на поединечни проекти или навистина низ поделби, бидејќи на крајот, тоа, ако се сеќаваш, беше портфолио од многу, многу инвестиции низ хартијата и поделбата на брановидни линии.Но, мислам дека е фер да се каже дека 50-те милиони евра се поттикнати од ефикасноста и зголемениот капацитет на фабриките за хартија.Тоа е поттикнато од новите инвестиции и растот и диференцијацијата, иновациите во системот на кутијата и, навистина, од некои трошковни проекти.Така, на 370 локации, 50 милиони евра се испорачани од некои или сите на мал начин.Толку е тешко да се распадне на поголеми кофи од тоа.
А потоа само последно прашање за Латинска Америка, очигледно, продажната средина таму во моментов во однос на побарувачката и цените и инфлацијата на трошоците.
Да, Микаел, мислам дека е -- мора да гледаш на секоја земја различно во извесна смисла, бидејќи тие се различни.Мислам, гледаме, како што истакнавме во соопштението, екстремно силен раст во Колумбија во текот на минатата година, а тоа продолжи и во месец јануари.Мексико не порасна толку колку што очекувавме и тоа продолжи и во јануари.Сè уште не е економија во подем.Северноамериканскиот бизнис, кој е помал за нас, оди добро.Тоа е прифатливо.
И тогаш една од интересните работи всушност е дека онаму каде што имавме потешкотии во Бразил и Аргентина и Чиле од гледна точка на побарувачката во текот на првите 9 месеци од минатата година, тоа се промени во месецот -- во последниот квартал и продолжи во Јануари, каде што видовме многу поголема побарувачка од очекуваното од тие 3 земји.И мислам дека ценовното опкружување е добро насекаде.Сакам да кажам дека нема -- имаме некои опасни ветрови на влезните трошоци во одредени земји и имаме одредени спротивставени трошоци на влезните трошоци во други земји.Така, мислам дека во кругот, мислам дека добро оди.И тогаш, секако, добро ја започнавме годината во тие -- практично во сите земји во Америка.
Добро.Мислам дека ги завршивме прашањата и завршуваме на време.На сите оние што се на линија, би им рекол благодарам.И секако, на сите вас во собата, многу го ценам вашето присуство.И во име на Кен и Пол и мене и целиот тим во Smurfit Kappa Group, ви благодариме за вашата поддршка во текот на 2019 година и ја очекуваме 2020 година со одреден оптимизам.Ви благодарам.
Време на објавување: Февруари 12-2020