London 10 februari 2020 (Thomson StreetEvents) – Redigerad utskrift av Smurfit Kappa Group PLC:s resultatkonferenssamtal eller presentation onsdagen den 5 februari 2020 kl. 9:00:00 GMT
Okej.God morgon alla, och jag vill tacka så mycket för er närvaro, både här och på telefonen.Som vanligt kommer jag att uppmärksamma dig på bild 2. Och jag är säker på att om vi bad dig att upprepa detta skulle du kunna upprepa det ordagrant, så jag tar det som läst.
Idag är jag verkligen glad över att kunna rapportera en uppsättning resultat som återigen visar styrkan i Smurfit Kappa Groups prestation mot alla mått.Som vi har sagt tidigare är Smurfit Kappa Group en förvandlad, men ännu viktigare, transformerande verksamhet, som är ledande, innovativ och konsekvent levererar.Vi lever vår vision, och den här föreställningen representerar ännu ett steg mot förverkligandet av den visionen.Vår avkastning speglar både kvaliteten på våra medarbetare och vår ständigt förbättrade tillgångsbas.Och detta har levererat en EBITDA-tillväxt på 7% och marginal på 18,2%, med en avkastning på kapital på 17%.
Under året, och i enlighet med vår medelfristiga plan, slutförde vi ett stort antal mycket betydande kapitalprojekt.Under 2020 förväntar vi oss att slutföra majoriteten av våra europeiska pappersprojekt med medelfristiga plan, vilket ger oss frihet att fortsätta vår investering i vår marknadsinriktade wellpappverksamhet.Vår hävstångsmultipel ligger på 2,1x, och vårt fria kassaflöde är starka 547 miljoner euro, och detta efter att ha investerat 730 miljoner euro i vår verksamhet.
Som ni har sett rekommenderar styrelsen en slutlig utdelningsökning på 12 %, vilket återspeglar dess tro på den unika styrkan i Smurfit Kappas affärsmodell och, naturligtvis, våra framtida vinster.
I vårt resultatmeddelande i morse pratade vi om konsekvensen i leveranserna strategiskt, operativt och finansiellt.Och vi ställer detta mot ett långsiktigt sammanhang, mot nyckelprestandamått på den här bilden.Här kan du enkelt se en strukturell förbättring över alla nyckelprestandamått.
Även om framgång aldrig är en rak linje, har vår långsiktiga transformationsresa gett Smurfit Kappa en ökning med över 600 miljoner EUR i EBITDA, en ökning med 360 räntepunkter i vår EBITDA-marginal, en ökning med 570 räntepunkter i vår ROCE, och detta har möjliggjort den progressiva och attraktiva utdelningsströmmen med en CAGR på 28 % sedan 2011. Under 2020 ligger vårt fokus på fortsatt fritt kassaflöde och att fortsätta bygga en bättre plattform för långsiktig prestation och framgång.
Nu på Smurfit Kappa är vi ledande inom våra utvalda marknader och segment, och detta är en central grundsats i allt vi gör och tänker på.Låt mig utveckla detta med dig.Hållbarhet blir allt viktigare för Smurfit Kappa och våra kunder.Vår produkt, wellpapp, är det mest hållbara och miljövänliga transport- och handelsmedium som finns idag.Som ni alla är medvetna om har vårt starka finansiella resultat inte uteslutit våra CSR-aktiviteter.Du kan se att vi, mot 2005 års baslinje, har minskat vårt CO2-avtryck på både absolut och relativ basis med över 30 %, och vi har planer på att förbättra detta ytterligare med vår nya 40-procentiga minskning till 2030.
Vi lanserade vår 12:e hållbarhetsrapport i maj 2019 och efter att ha uppnått eller överträffat våra tidigare mål före deadline 2020.Dessa framsteg har erkänts starkt av många oberoende tredje parter när Smurfit Kappa fortsätter att utvecklas mot och stödja FN:s initiativ för hållbar utveckling 2030.
Intresset från våra kunder, som är absolut nyckeln i vår Better Planet Packaging, har verkligen varit otrolig med två nyligen genomförda händelser, i synnerhet för att lyfta fram detta.I maj var vi värdar för över 350 kunder, mer än dubbelt, mer än dubbelt så mycket som tidigare evenemang från hela världen till vårt globala innovationsevent i Nederländerna.Hörnstenen i det evenemanget var Better Planet Packaging, och särskilt glädjande var graden av tjänstgöring som representerades vid evenemanget, vilket visar den betydelse som detta ämne har för hela vår kundbas.
Den 21 november, med start i St. Petersburg och slutar i Los Angeles, arrangerade vi vår Global Better Planet Packaging Day i 18 länder med över 650 kunder, varumärkesägare och återförsäljare.Vi använde våra 26 globala upplevelsecenter som plattform för att hjälpa våra kunder att navigera i denna nya värld.Dessa två evenemang illustrerar att ledande varumärken kommer till Smurfit Kappa Group som ledare för att utveckla innovativa, hållbara lösningar när det gäller förändrade konsumentvanor.Vårt Better Planet Packaging-initiativ lanserades för bara 1,5 år sedan och har redan fått -- uppnått en störande effekt på förpackningsmarknaden.
Som en ledare inom wellpappbranschen verkar vi i en tillväxtbransch med många av våra marknader som växer vid eller före den globala tillväxtprognosen på 1,5 % till 2023. Det finns ett antal strukturella eller sekulära tillväxtfaktorer som inte bara förändrar tillämpningarna i grunden. av wellpapp men också dess långsiktiga värde.Dessa inkluderar wellpapp som alltmer använts som ett effektivt handelsmedium;e-handelsutveckling, där wellpapp är det valda transportmedlet;och tillväxten av private label.Och vi kommer att utveckla hållbara förpackningar som en strukturell tillväxthistoria när vi går igenom presentationen.
Med tanke på de positiva utsikterna för vår bransch är Smurfit Kappa det företag som har bäst förutsättningar att dra fördel av dessa positiva strukturella trender på kort, medellång och lång sikt.Vi har utvecklat applikationer som är verkligt unika och oförmögna att replikeras av någon annan aktör i vår verksamhet, oavsett om det är de 145 000 butiksvisningarna i Shelf Viewer till 84 000 leveranskedjor i Pack Expert eller de mer än 8 000 skräddarsydda maskinsystemen som ägs, drivs eller underhålls av Smurfit Kappa Group för sina kunder.
Vårt globala fotavtryck går inte att matcha.På samma sätt fortsätter vi över tiden att investera för att skapa den mest effektiva, innovativa och tillgångsbas i världsklass som kan erbjuda våra kunder de bästa produkterna till lägsta möjliga kostnad.Vår integrerade modell gör att Smurfit Kappa kan dra full nytta av både sin position, sin tillgångsbas och den kunskap som vi har i vår verksamhet.
Och utöver detta har vi vårt folk.Och naturligtvis talar alla företag om sina medarbetare.Men jag är särskilt stolt över den kultur som vi har utvecklat, där människor omfamnar värderingarna lojalitet, integritet och respekt i det här företaget.I gengäld har Smurfit Kappa initierat globala utbildningsprogram, som till exempel med INSEAD, där alla våra ledande befattningshavare kommer att ha genomfört ett flerveckors ledarskapsprogram i slutet av 2020. Detta program är naturligtvis ett komplement till den utbildning vi ge många andra tusentals unga talanger som kommer att föreviga Smurfit Kappas värderingar och kultur in i framtiden.
Och slutligen, som tidigare nämnt, är hållbarhet en seriös konkurrensfördel, först för SKG, men också för vår bransch, då användningen av pappersbaserade förpackningar är utmärkt i en hållbar värld.
I Smurfit Kappa finns innovation och hållbarhet i vårt DNA.Mellan 25 % och 30 % av vår verksamhet varje år är en nydesignad tryckt låda för nya eller befintliga kunder.Med denna mängd förändringar är det absolut nödvändigt att ha kunskap och förmåga att förnya sig, skapa värde, minska kostnaderna och ge kunderna den bästa lösningen för deras verksamhet och marknadsplats.Detta understryker vikten enligt vår vision om att dynamiskt leverera till våra kunder dag ut och dag in.
Som jag redan nämnde, för att möta och definiera behovet av förpackningsinnovation, har Smurfit Kappa under de senaste 10 åren utvecklat 26 upplevelsecenter över hela världen.De är sanna innovationsnav som förbinder Smurfit Kappa-världen till förmån för våra kunder.Våra globala upplevelsecenter är en total skillnad eftersom denna värld är kopplad till alla våra applikationer, vilket ger våra kunder företagets globala innovation med bara ett knapptryck.Och detta ger tillgång till djupet och kunskapen och bredden i vårt företag med den geografiska räckvidd som vi har.
Så vad är det i dessa innovationshubbar som gör skillnad för våra kunder?För det första tar vi ett vetenskapligt förhållningssätt.Med data och insikter kan vi visa för våra kunder att de får optimerade förpackningar som är lämpliga för ändamålet med minimalt avfall.SKG har genom sina tillämpningar åtagit sig att minska avfallet genom vetenskap, inklusive i vår egen produkt av wellpapp.Vi vill inte se överpackade produkter.Det avgörande är att vi ger våra varumärkesägare försäkran genom vår position som en etablerad ledare att deras varumärke kommer att skyddas genom användningen av Smurfit Kappa-produkter.
För att säkerställa att vi uppfyller dessa kritiska mål har vi över 1 000 designers varje dag som säkerställer att nya koncept står till våra kunders förfogande.Dessa designers uppfinner ständigt nya idéer som skapar ett arkiv för våra kunder att använda för sin verksamhet.Våra erfarenhetscenter visar också att våra helhetslösningar, oavsett om det är våra maskinsystems kapacitet eller våra hållbarhetsuppgifter, kan betjäna vilken disciplin våra kunder än vill använda.Våra innovationshubbar ger ökad tillgång över kundernas discipliner inom våra kunders värld, oavsett om det är inom inköp, marknadsföring, hållbarhet eller någon annan disciplin som vår kund önskar besöka.
Men i slutändan ger våra centra möjligheten för våra kunder att lyckas på sin egen marknad.Deras behov är att sälja mer, och i SKG kan vi hjälpa dem att göra det.Med över 90 000 kundinsikter och med de unika och oersättliga applikationer som vi har, visar vi för dessa kunder varje dag att wellpapplådan är ett fantastiskt marknadsförings- och marknadsföringsmedium.
Och innovation levererar varje dag för Smurfit Kappa Group.Här är beviset på hur vi har vuxit starkt – med bara några av några av de största, mest sofistikerade kunderna i världen.Deras uppskattning av vårt erbjudande visas påtagligt av tillväxten som illustreras i denna bild.Dessa exempel är bara några av de många tusen och tusentals exempel på framgång som vi fortsätter att ha tack vare vårt innovationserbjudande.
Idag ser våra kunder Smurfit Kappa Group som den valda partnern eftersom vi konsekvent, varje dag, levererar det unika erbjudandet inom vår sektor.Vi hjälper dem att öka sin försäljning, vi hjälper dem att minska sina kostnader och vi hjälper dem att minska riskerna.
Tack, Tony, och god morgon, allihop.Innan jag pratar om resultaten lite i detalj vill jag bara fokusera på en av nyckelaspekterna och de strukturella drivkrafterna som Tony pratade om, hållbarhetsagendan.Det är viktigt att komma ihåg att SKG har haft fokus på hållbarhet under mycket lång tid.Detta år kommer att vara vårt 13:e år av leverans mot våra mål, och när vi pratar om hållbarhet är det hållbarhet i varje fiber, inklusive mänsklig fiber.
Men det har skett en förändring de senaste åren och våra konsumenter, regeringar och återförsäljare är bara några av de intressenter som driver medvetenheten kring hållbara förpackningar på ett sätt som vi aldrig har sett förut.Och generellt kretsar det samtalet kring 2 ämnen: förpackningarnas roll i klimatförändringsdebatten och utmaningarna med engångsplast i en riktning som kommer att utlösa debatten kring effekterna av allt förpackningsavfall.Konsumenten förväntar sig att produkttillverkare ska ta ledningen.Så medan återförsäljare och icke-statliga organisationer reagerar på konsumentförfrågningar, förväntar de sig att producenter, våra kunder, ska ta ledningen.Och med tanke på vår långa historia i området är vi unikt positionerade för att hjälpa dem.Och som jag redan sa, vi har hållbarhet i varje fiber.
Vad som också blir tydligt är att pappersbaserade förpackningar håller på att bli den föredragna lösningen, och detta är främst som ett resultat av de senaste trenderna, ökande e-handel, ökande konsumentmakt och framför allt hållbarhet i dess vidare bemärkelse, både produkt och faktiskt. påverkan på miljön.Varje del av forskningen, oavsett om det gäller miljöuppfattning, sympati eller kvalitetsuppfattning, bekräftar att övergången till pappersbaserade förpackningar ökar den positiva uppfattningen om ditt varumärke.Jag tror också att vi med tiden kommer att se ökad reglering och lagstiftning på detta område, och som du kommer att se på nästa bild har Smurfit Kappa redan de lösningarna på plats.
Som Tony nämnde, för att leda branschen och ytterligare stödja våra kunder och slutkonsumenten, lanserade vi Better Planet Packaging.Detta unika initiativ gav mål till agendan för hållbara förpackningar genom att utveckla och implementera helhetskoncept för hållbara förpackningar.Det är ett initiativ som mobiliserar hela värdekedjan till flera linser, för att utbilda och inspirera alla intressenter i värdekedjan, inklusive den viktigaste, konsumenten;att driva innovation till mer hållbara material och design av mer hållbara förpackningslösningar;och framför allt att implementera hållbara förpackningslösningar för mindre hållbara förpackningsmaterial.
På Smurfit Kappa har vår kunskap, erfarenhet och expertis gjort det möjligt för oss att utveckla över 7 500 innovativa förpackningslösningar, redo att implementera och möta konsumenternas önskan att gå bort från mindre hållbara förpackningar.Vår kompletta produktportfölj från papper till lådor, till påse och låda och honeycomb, som täcker hela spektrumet av konsument- och transportförpackningar, gör oss till den mest pålitliga innovationspartnern.
Men för att verkligen ta itu med dagens utmaningar måste intensiv papperskunskap, särskilt inom kraftliner, kombineras med prisbelönta designmöjligheter i världsklass som bygger på data och beprövade vetenskapliga koncept, tillsammans med oöverträffad expertis inom maskinoptimering.Ett fantastiskt exempel på hur Smurfit Kappa innovation tillämpar den kunskapen och inspirerar till samarbete över hela värdekedjan är TopClip.Vi har utvecklat en unik lösning för att bunta burkar och tillsammans med en av de största automationsleverantörerna i världen i KHS gör vi redan detta verkligt för våra kunder.Detta har helt klart tillämpning över ett stort antal produktkategorier, och viktigast av allt, är tillgängligt nu globalt för alla våra kunder.
Det är tydligt att SKG under de senaste åren har ökat synligheten för sin produkt på hyllorna som marknadsföringsmedier som tilltalar slutkonsumenten direkt.Och medan vi är i de mycket tidiga stadierna av vad som kan vara ett oundvikligt steg mot pappersbaserade förpackningar, kommer de produkter vi fortsätter att förnya med att möta slutkonsumenternas oro kring hållbarhet.
Så går vi vidare för att se hur en del av det översätts till resultat och vår finansiella prestation, och vänder oss nu till hela året lite mer i detalj.Vi är glada över att kunna leverera ytterligare ett starkt resultat för helåret 2019, antingen vid eller före alla våra nyckeltal.Koncernens intäkter var 9 miljarder euro för året, en ökning med 1 % under 2018, vilket är ett starkt resultat med tanke på de lägre priserna för wellpappråvara.
EBITDA ökade med 7 % till 1,65 miljarder EUR, med vinsttillväxt i både Europa och Amerika.Jag kommer att utveckla divisionsuppdelningen om ett ögonblick, men på koncernnivå påverkades EBITDA negativt av valuta, medan nettoförvärv och effekten av IFRS 16 var positiv.Vi såg också en förbättring av EBITDA-marginalen från 17,3 % 2018 till 18,2 % 2019. Vi såg förbättrade marginaler i både Europa och Amerika, vilket främst speglar fördelarna med vår kundfokuserade innovation, motståndskraften hos koncernens integrerade modell, avkastning från vårt investeringsprogram och bidraget från förvärv och faktiskt volymtillväxt.
Vi levererade en avkastning på sysselsatt kapital på 17 %, mycket i linje med vårt uttalade mål.Och som en påminnelse sattes det målet på grundval av den fullständiga implementeringen av vår medelfristiga plan som går ut 2021 och innan effekten av IFRS 16 beaktades.Så på en jämförbar basis, exklusive IFRS 16, skulle vår ROCE ha varit nära 17,5 % för 2019.
Det fria kassaflödet för året var 547 miljoner euro, en ökning med 11 % jämfört med de 494 miljoner euro som levererades 2018. Och medan EBITDA ökade betydligt jämfört med föregående år, så var CapEx, som Tony nämnde, också CapEx.Att kompensera detta var en svängning i rörelsekapitalet från ett utflöde på 94 miljoner euro 2018 till ett inflöde på 45 miljoner euro 2019. Och som ni vet har hanteringen av rörelsekapital alltid varit och förblir ett nyckelfokus för oss, och rörelsekapital i procent av försäljningen på 7,2 % i december '19 ligger väl inom vårt angivna intervall på 7 % till 8 % och under 7,5 % i december 2018.
Nettoskulden till EBITDA på 2,1x var något upp från de 2x vi rapporterade i december '18, men lägre än 2,2x vid halvåret.Och rörelsen i hävstångseffekten bör återigen ses i samband med att man tar på sig skulden i samband med IFRS 16 och faktiskt slutförandet av några förvärv under året.Så återigen, exklusive IFRS 16 på en jämförbar basis, kommer hävstången att vara 2x i slutet av december '19, och oavsett om det är med eller utan IFRS 16, mycket väl inom vårt angivna intervall.
Och slutligen, och som återspeglar det förtroende som styrelsen har för både nuvarande och faktiskt framtidsutsikterna för koncernen, har den godkänt en höjning av den slutliga utdelningen med 12 % till 0,809 EUR per aktie, och detta ger en ökning från år till år. i den totala utdelningen på 11 %.
Och nu övergår vi till vår europeiska verksamhet och deras resultat under 2019. Och EBITDA ökade med 5 % till 1,322 miljarder EUR.EBITDA-marginalen var 19 %, upp från 18,3 % 2018. Och anledningen till den starka utvecklingen är egentligen, som jag redan beskrivit, en del av den övergripande koncernens prestation.Bibehållandet av lådpriset har varit över våra förväntningar eftersom den europeiska prissättningen för testliner och kraftliner har minskat med cirka 145 EUR per ton respektive 185 EUR per ton från den högsta oktober 18 till december 2019. Och som noterats i pressen release, har vi nyligen meddelat våra kunder en ökning med 60 EUR per ton på återvunnen wellpappråvara med omedelbar verkan.
Under 2019 genomförde vi även förvärv i Serbien och Bulgarien, ett ytterligare steg i vår sydösteuropeiska strategi.Och som med tidigare sammanslagningar och förvärv, går integrationen av dessa tillgångar och, ännu viktigare, människorna i gruppen framåt bra, och de fortsätter att öka både den geografiska spridningen av gruppen och faktiskt fördjupa styrkan för talang.
Och nu övergår vi till Amerika.Och i Amerika för året ökade EBITDA med 13 % till 360 miljoner euro.EBITDA-marginalen förbättrades också från 15,7 % 2018 till 17,5 % 2019, och återigen drivs av de drivkrafter som noterades som en del av koncernens övergripande resultat.För helåret levererades 84 % av regionens intäkter från Colombia, Mexiko och USA, med starka resultat jämfört med föregående år i alla tre länder drivet av ökade volymer, lägre återvunna fiberkostnader och fortsatta framsteg i vårt investeringsprogram.
I Colombia ökade volymerna med 9% under året, främst drivet av hög tillväxt inom dagligvaruhandeln.Och i juni offentliggjorde vi också det framgångsrika uppköpserbjudandet att förvärva minoritetsaktierna i Carton de Colombia.Ersättningen som betalades där var cirka 81 miljoner euro, och det förenklar verkligen företagsstrukturen i Colombia för oss.
I Mexiko såg vi en fortsatt förbättring på både EBITDA- och EBITDA-marginalbasis samt fortsatt volymtillväxt.Och i Mexiko har det fortsatta – det ökande fokuset på hållbara förpackningslösningar, tillsammans med vår förmåga att tillhandahålla ett unikt panamerikanskt försäljningserbjudande, fortsatt att driva efterfrågan på vår mexikanska verksamhet.Och i USA fortsatte våra marginaler att utvecklas jämfört med föregående år på grund av en mycket stark prestation för vårt bruk och fördelarna med lägre kostnader för återvunnen fiber.
Så det är resultatet för året i form av en sammanfattning.Och just nu vill jag sammanfatta kapitalallokeringen.Denna bild kommer att vara mycket bekant för dig i detta skede.Det är vår konstant.Vi har alltid varit en generator av betydande fritt kassaflöde.Och det fortsatta fokuset på fritt kassaflöde gör det möjligt för oss att balansera våra kapitalallokeringsprioriteringar samtidigt som vi säkerställer att balansräkningen förblir stark.Och som du kan se är det en balansräkning med avsevärd flexibilitet väl inom målet för hävstångsintervallet 1,75x till 2,5x.Och som ni vet, vårt ROCE-mål på 17 % genom cykeln, avkastningsprofilen för vår verksamhet har konsekvent förbättrats över tid och vi förblir säkra på vår förmåga att behålla det målet över tid.
Utdelningen är en viktig del av vår allokering, och vi har ökat den från 0,15 euro tillbaka 2011 till 1,088 euro 2019. Och jag tycker att det är ett tydligt exempel på hur vi tänker kring kapitalallokering, eftersom arbetet vi gjorde med refinansiering under 2019 innebär att höjningen av utdelningen blir en hävstångsneutral händelse.I själva verket ger vi våra aktieägare fördelarna med den nedskärningen.Och vi tror att kapital som allokeras till interna projekt är nyckeln till verksamhetens fortsatta tillväxt och resultat.Som du förväntar dig tar vi en avkastningsbaserad strategi för alla våra beslut om kapitalallokering.På samma sätt, och som avkastningen visar, är vi effektiva förvaltare av kapital, disciplinerade när det gäller att skaffa mål och disciplinerade när det gäller interna investeringar.
Och den här bilden är bara en påminnelse om utvecklingen av koncernens, både fria kassaflöde och effekten av dessa kapitalallokeringsbeslut över tiden på hävstångseffekten och faktiskt kontanträntan sedan vårt hela verksamhetsår efter börsintroduktionen 2007. Den har också Utdelningens utveckling sedan 2011. Som Tony har indikerat är en viktig del av vår vision att leverera säker och överlägsen avkastning för alla intressenter.Att konsekvent leverera dessa avkastningsnivåer återspeglar främst styrkan i vår generering av fria kassaflöden, som jag tror, som grafen visar, kan vi leverera oavsett marknadsförhållanden.
Sedan 2007 har vår kassagenerering gjort det möjligt för oss att väsentligt förändra koncernens balansräkning, minska hävstångseffekten och dra nytta av flera möjligheter att refinansiera våra skulder.Vi är vid en punkt nu där vår genomsnittliga ränta är lite över 3 %, vår kontantränta har minskat avsevärt, och som jag redan har nämnt har vi gett tillbaka några av dessa förmåner till aktieägarna.
Utdelningar utgör en integrerad del av vår beslutsprocess för kapitalallokering och ger värdesäkerhet för aktieägarna.Vi har alltid beskrivit det som en progressiv utdelningspolicy och har levererat en CAGR på cirka 28 % sedan 2011. Denna iterativa investeringsprocess i verksamheten med värdehöjande M&A, levererar överlägsen avkastning, underlättar ytterligare förstärkning av balansräkningen och i sin tur allt större avkastning för våra aktieägare.
Och slutligen, bara att vända sig till lite teknisk vägledning för 2020. Som vanligt, om det finns mycket detaljerade modelleringsfrågor, hanteras förmodligen mer effektivt och effektivt offline.Vad som dock är klart, som Tony nämnde, är att med denna bakgrund av kassaflöden kommer vi att ha ytterligare ett år med stark leverans av fritt kassaflöde.
Tack, Ken.Under 2016 lade vi upp en ny och gemensam vision för Smurfit Kappa Group.Och detta är något som vi i företaget strävar efter varje dag, eftersom det definierar vårt förhållningssätt till affärer och vår prestationsstyrda kultur.Detta är inte ett strävande tillstånd.Smurfit Kappa har dynamiskt och konsekvent levererat strategiskt, operativt och finansiellt.
Som Ken har sagt ligger vår balansräkning inom vårt angivna intervall och vår avkastning har överträffat det mål som anges i planen på medellång sikt.Jag tror att våra senaste prestationer och erkännanden visar betydande framsteg mot denna vision, och jag hoppas att det är uppenbart för er alla idag.
När det gäller att bli beundrad globalt är jag nöjd med att vi gör goda framsteg mot detta mål.Våra utmärkelser inom både områdena CSR och för innovation gör att vi alla i Smurfit Kappa Group känner att vi är på rätt väg.Detta är naturligtvis en aldrig sinande resa med vår kultur.Jag är dock säker på att vårt engagemang och motivation hos människorna kommer att accelerera i både innovations- och CSR-aktiviteter.
Globalt erkännande stärker företagets position som den föredragna partnern för våra kunder och, naturligtvis, som en föredragen arbetsgivare för våra medarbetare, vilket ger oss förmågan att attrahera, behålla och motivera de allra bästa tillgängliga talangerna.
När det gäller dynamisk leverans, hoppas jag att du kan se, vi gör detta starkt i Smurfit Kappa Group.Med våra upplevelsecenter och människor fortsätter vi att förnya för våra kunder som växer och utvecklas med oss.Vår verksamhet fortsätter att förbättras i alla aspekter, vare sig säkerhet, kvalitet och effektivitet.Vårt företag har levererat dynamiskt även genom förvärv, och vi har kunnat hitta möjligheter och nya verksamheter som kommer in i vårt företag som ger värde för våra intressenter.
Vår medelfristiga plan har bevisligen levererats.De tunga lyften i det europeiska brukssystemet kommer att vara bakom oss vid årsskiftet 2020.Det finns fortfarande mycket betydande potential att investera i vår marknadsinriktade verksamhet för att antingen dra fördel av expansionsmöjligheter på grund av de marknader vi är på;eller långsiktiga trender, såsom hållbarhet;eller att ta ut kostnader på grund av stigande arbetskostnader.
När det gäller hållbarhet kräver konsumenten och befolkningen en bättre planet för hela vår framtid.Smurfit Kappa-metoden är en betydande skillnad när det gäller att leverera för oss och våra intressenter inom detta område.Och återigen, som Ken just har visat och som våra långsiktiga resultatmått tydligt visar, fortsätter vi att leverera säker och successivt överlägsen avkastning på lång sikt, från 11,3 % i -- när vi blev börsnoterade 2007 till 17 % i 2019 på avkastning på sysselsatt kapital, vilket är i linje med vårt medelfristiga mål.Denna verksamhet har verkligen förändrats och levererar på vår vision.
Och övergår till en sammanfattning av vad vi sa och en synvinkel.Låt oss återkomma till vad vi sa på denna plats för bara två år sedan i februari '18 vid lanseringen av medelfristiga planen att Smurfit Kappa om 5 år skulle ha en optimerad modell, det skulle ha ökat geografisk mångfald, det skulle ha ökat balansräkningen styrka och skulle ha säker och överlägsen avkastning.
Bara två år senare är vi långt över våra förväntningar.Leverans av våra europeiska wellpappråvara genom förvärvet av Reparenco;framsteg på många kraftlinerprojekt i vårt franska bruk, österrikiska bruk, svenska bruk;tillsammans med fortsatt utveckling i Colombia och Mexiko inom brukssystemen.Vi har gått in i nya geografier, Serbien och Bulgarien.Vi har en allt starkare balansräkning, med en längre löptid och en lägre genomsnittlig ränta väl genomförd av Paul, Brendan och teamen.Och vi har levererat successivt överlägsen avkastning i linje med eller över vårt uttalade medelfristiga mål.
Vi har åtagit oss att uppfylla en rad strategiska och operativa och finansiella mål, och jag hoppas att vi har visat att vi har levererat och i många fall överträffat dessa åtaganden.I Smurfit Kappa Group säger vi som vi gör och vi gör som vi säger.
Avslutningsvis skulle jag vilja kommentera att under de senaste åren har kvaliteten på Smurfit Kappa-verksamheten förbättrats oändligt mycket.Detta är resultatet av våra investeringar genom medelfristiga plan, de förvärv som vi har gjort och lagt till vår verksamhet, vårt effektiva ramverk för kapitalallokering och kanske framför allt kulturen och människorna inom vår verksamhet som har kunder och prestation i hjärtat.Och likaså ber vi våra förvaltare att behandla kapital som om det är deras eget som en ägar-operatörskultur.Och som ni alla vet är våra intressen i linje med våra aktieägare.Som ett resultat av detta förbättras vi i allt vi gör.Vår balansräkning är säker och med stark generering av fritt kassaflöde.Och som vi har sagt idag, framtida prestanda beror på vad du är gjord av.Wellpapp och wellpapp är en affär för nuet och framtiden, både för vår planet och för våra kunder som kan använda vår produkt för sin affärsnytta.
När det gäller innevarande år, ur ett efterfrågeperspektiv, började året bra.Och även om makro- och ekonomiska risker uppenbarligen kvarstår, förväntar vi oss ytterligare ett år med starkt fritt kassaflöde och konsekventa framsteg mot våra strategiska mål.
Så med det ska jag avsluta presentationen och börja ta frågor från salen.Och sedan efter det tar vi frågor från ovanstående.
Lars Kjellberg, Credit Suisse.Tre frågor från mig.Tony, om du kunde utveckla lite när du pratar om störande effekt på marknaden från vad du gör, Better Planet Packaging, et cetera, och även Medium-Term Plan, som du sa, bevisligen levererar?Kan du ge oss en känsla av vad du faktiskt levererade av det 2019, hur vi ska tänka kring det och möjligheten 2020?Och slutligen talade du om bibehållande av lådpris, vilket är ganska tydligt.Kan du ge oss någon ledtråd om var vi slutade året när det gäller lådpris var de -- i förhållande till var de började?
Bara på den sista punkten, menar jag, vi tenderar att inte bryta ut det eftersom det uppenbarligen är en kommersiell fråga för oss, Lars.Men jag tror att det vi har varit på väg genom åren är att erbjuda våra kunder värde.Och så det kan innebära lägre boxpriser för dem och högre marginal för oss eftersom vi kan förnya boxen på ett annat sätt.Så priset är en indikator, men uppenbarligen är marginalen en annan indikator.Och en del av målet med att ha den typ av investering som vi har i innovation är att vi ska kunna få en win-win med våra kunder.Och det kan vara över olika spektrum, oavsett om det gäller logistiska besparingar och hjälpa dem från början.
Och en av de stora positiva sakerna för oss, när vi ser hela denna trend utvecklas, är att kunderna kommer till oss redan från början.Och det är där de får de största besparingarna eftersom de faktiskt kan utnyttja mindre produkt själva i sin innerförpackning och kanske ha en starkare låda, eller ha en lättare låda så att vi faktiskt kan få in mer produkt.Jag menar, det finns alla möjliga olika sätt, när kunden väl börjar arbeta med oss, som vi kan minska betydande kostnader för dem.Så jag tror att vi inte riktigt gör det -- jag menar, det finns formler som går ner för standardverksamheten, men uppenbarligen försöker vi förnya så mycket som möjligt för kunderna.
När det gäller din första fråga, vad är den störande effekten av Better Planet Packaging.Jag menar det enda beviset som jag verkligen kan säga till det är hur många evenemang vi driver för kunder om hållbarhet och hur man kan förändra saker.Och jag menar, det finns en tidsfördröjning.För till exempel, Ken pratar om detta TopClip.Jag menar att vi inte är 1 000 % säkra på att det kommer att fungera.Men vi kan berätta att en mycket stor maskinleverantör arbetar med oss och våra kunder för att tillverka dessa maskiner för att fylla dessa burkar med de hastigheter de behöver fyllas med, vilket kommer att ta ett antal år att komma ut.Men när det händer och om det händer, pratar du om många miljarder toppar istället för krympfilm som – och jag har min son här och hans vänner, och de säger typ att de hatar den speciella plastgrejen som går runt toppen.Så det är dagens konsument som tänker så.
Och det är en stor fördel för oss.Om det är vårt system som blir det fungerande systemet vet jag inte.Men det är patenterat över hela världen.Vi har ett enormt intresse för det.Och det är bara en produkt.Jag menar vi pratar om frigolit, vi pratar om all annan plast.Så det är en game changer.Och jag bara -- en annan illustration till det var, när jag var på CMD i morse, var en av frågorna runt det faktum att vi är i rätt utrymme av en av presentatörerna.Och det illustrerar det faktum att vår verksamhet, inte bara Smurfit Kappa-verksamheten utan verksamheten med wellpappförpackningar, är en mycket spännande verksamhet för framtiden när vi sitter här.Men Ken, vill du ta medellång sikt?
Lars, i termer av medelfristiga plan, håll det enkelt, cirka 35 miljoner euro för 2019 och cirka 50 miljoner euro för 2020.
David O'Brien från Goodbody.Förmodligen följer upp Lars fråga.På bild 13 framhäver du typ framgången du har haft i några av FMCG-spelarna.Vilken typ av mjukare förändringar i beteendet hos dessa kunder har du sett under den 5-årsperioden när det gäller kontraktets längd, kontraktsfasthet, vilket jag är säker på kulminerade i en bättre marginalprestanda?Har det varit en betydligt bättre marginalprestation än resten av verksamheten?Och när det gäller särskilt hållbarhet och framgångar du har haft hittills, vilken typ av premium är kunderna villiga att betala för en hållbar lösning?Och när vi tänker på den premien, vem sväljer kostnaderna?Är det konsumenten i slutet eller är det din kund?Och slutligen, bara på dina kommentarer, Tony, kring en bra efterfrågan i början av året, kan du kanske kvantifiera var det har gått till jämfört med plus 1% under Q4, och vilka områden på marknaden eller regionen verkar vara bättre sekventiellt?
På kontraktslängden tror jag att vi har mycket mer klibbighet i allmänhet.Jag menar, jag tror att vi som företag inte tappar så många kunder.Vi förlorar den udda.Men generellt sett tenderar vi att inte förlora dem.Och det är en del av hela erbjudandet som vi gör.Jag menar, jag tror att eftersom våra kunder möter samma press som vi gör, det vill säga att minska sina kostnader, gör de uppenbarligen förändringar i sin organisation och de kräver mycket mer expertis från sin leverantör än tidigare för att hjälpa dem på sin marknad.Och så det är ett stort positivt.
Ett annat stort positivt är att de tar ut kostnader i sina anläggningar och de automatiserar och de har mer hög hastighet, det fungerar åt båda hållen.När vi vinner affärer tar det längre tid att få det.Men när de har lagt in höghastighetslinor så skiljer sig höjden på vår korrugerade lådfluting från företag till företag.Och du måste göra maskinförsök och du måste göra marknadsförsök, och du behöver någon som gör det.Och ofta har de inte det.Och maskintid är mycket viktigt för dessa kunder.Så därför gör du inte det -- det tenderar att bli svårt att få maskintid att sätta på din produkt.Så som jag sa, det fungerar åt båda hållen när du vinner affärer.
Och sedan när man pratar om kunder, en av de saker som man inte riktigt tänker på i rummet, när man pratar om en viss kund tror man att det är en kund med en produkt, det är den naturliga lutningen.Men den ena kunden kanske har 40 olika linjer som går till 50 olika länder med olika tryck, och han behöver någon som sköter det åt honom.Så komplexiteten i förändring är mycket svår när man har en verksamhet som är höghastighets, automatiserad, med mycket starka kvalitetskrav, med mycket stark OTIF, med mycket stark PPM.Så jag tycker att vi har väldigt klibbiga kunder.Jag menar att vi inte tar det för givet, förstås.Men vi tenderar att inte förlora kunder och vi tenderar att vinna kunder på grund av vår innovation.Och när jag sitter här idag är vi väldigt nöjda med utsikterna framöver.Men återigen, vi kan aldrig vila på lagrarna i det avseendet.När det gäller den sista frågan, som var...
Jag tycker att sättet vi ser på Q4, oktober och november var mycket starkt och mycket i linje med de 2 % som vi alltid skulle ha väglett.Jag tror att där julen inföll, det är på en onsdag, menade bara att man utanför arbetsdagarna är ute och gör någon form av tryckdagar, vilket har inneburit mer helgdagar i december egentligen, så mindre frakt.Så jag tror att när du tar bort allt det där, slutar du liksom tillbaka på de i stort sett 1,5 % till 2 % som vi skulle ha väglett.
Jag tror att när det gäller regioner och där vi såg det, tror jag att den Iberiska halvön är ganska stark, Italien var ganska stark och Ryssland och Turkiet var ganska starka.Jag tycker naturligtvis att Tyskland var platt, vilket faktiskt med tanke på Tysklands bakgrund är ett bra resultat för oss.Och Frankrike fortsätter att göra det lite bra.Jag tror -- ja, Storbritannien, som ni kan föreställa er, en liten dragning där med tanke på Brexit in, Brexit ut och allt det där.Men jag tror att även om Tyskland är där det är, så behöver jag inte nödvändigtvis se Europa ta fart.Oavsett vad som tar fart, så är vi väl i takt med det, men vi gör det fortfarande bättre än marknaden generellt.Och jag tycker att det är rättvist att säga att när de kom tillbaka i januari, har dessa marknader fortsatt att utvecklas bra.Så när vi tänker på utsikterna framåt och vi pratar om efterfrågan för året, är du i målområdet 2 [i biz], verkar det inte onaturligt vid denna tidpunkt.
Det är Barry Dixon från Davy.Ett par frågor.Bara du nämnde om - i det du har - din prisbehållning var bättre än väntat i Europa 2019. Tror du att det bara är en tidsfråga?Eller händer det något strukturellt här som du bättre kan behålla med tanke på alla värdeskapande och hållbarhetsfrågor som du har pratat om?Och sedan den andra frågan, Ken, kanske bara i termer av planen på medellång sikt, bara att gå tillbaka till det, kanske ge oss en uppfattning om -- av de 1,6 miljarderna euro, hur mycket av det som faktiskt har spenderats på det här steg för att leverera dessa 35 miljoner euro och 50 miljoner euro 2020?Och du angav i uttalandet att du kommer att titta på att utöka, tror jag, eller förlänga planen.Kan du kanske ge oss lite färg kring det, antingen när det gäller -- är det när det gäller timing?Eller är det i termer av hur mycket pengar du planerar att spendera?Och sedan bara ett sista tillägg när det gäller dina tankar kring OCC-kostnader och OCC-priser.
Okej.Jag tar den första om prisretention och sedan Ken tar du resten.Jag tycker att det är rättvist att säga att på grund av vad vi ger våra kunder finns det -- det har varit bättre kvarhållning hittills.Självklart kommer vi inte att förutsäga att det kommer att fortsätta, men vi har verkligen en stark övertygelse om att det borde fortsätta.Och visst, alla våra medarbetare arbetar mycket hårt för att säkerställa att den har bättre kvarhållning.Men jag tänker inte stå upp här och säga att det kommer att hända absolut.Men vi jobbar väldigt hårt för att se till att vi ska behålla.
Och uppenbarligen hjälper tillkännagivandet om prishöjningar på marknaden den agendan i den meningen att om priserna går ner kommer de att gå upp igen.Och eftersom vi har över 65 000 kunder är alla olika och vi har olika diskussioner med varenda en av dessa kunder.Och så -- men jag skulle säga, generellt sett, ja.Men återigen, inte vila på lagrarna på det.
Och Barry, när det gäller medelfristiga plan, antar jag, för det första, att det är typ ombaserat till 1,6 miljarder euro eftersom det uppenbarligen förändrades lite när vi gick igenom det.Så de 1,6 miljarderna euro, som ni minns, var i stort sett över 4 år med typ någonstans mellan 330 miljoner euro, 350 miljoner euro som typ av bastal.Faktum är att förmodligen 330 miljoner euro i början, men sedan har vi gjort många förvärv för att öka basen CapEx: Serbien, Bulgarien, et cetera.
Så -- men 1,6 miljarder euro hade två grundläggande pappersprojekt där och det var pappersmaskinen i Europa och pappersmaskinen i Amerika.Pappersmaskinen i Europa blev inte klar eftersom vi köpte Reparenco.Och pappersmaskinen i Amerika kommer vi inte att göra som en del av denna plan för närvarande.Jag antar att vi inte behöver göra det med tanke på marknadsförhållandena och var vi sitter vad gäller prissättning och efterfrågan.Vårt utbud av wellpappråvara i Nord- och Sydamerika var -- som ni vet, 300 000 ton brist.Så i grund och botten kan du förmodligen lägga om den planen från 1,6 miljarder euro till, kalla det, 1 miljard euro under den plan som skulle spenderas.
Och om du tittar på förra årets 733 miljoner euro och året innan, och faktiskt vägledningen för detta år på 615 miljoner euro, kan du antagligen se att nästan alla pengar på medelfristiga plan, om du vill, i början planen kommer att spenderas i slutet av '21 -- eller '20 till '21.Och även med 350 miljoner euro i bas-CapEx, har du fortfarande ett tillväxt-CapEx på 615 miljoner euro, även om 60 miljoner euro innebär hyresavtal.
Och jag tror att när vi tänker på nästa upprepning eller förändring i planen på medellång sikt, så är det egentligen bara -- om du tänker på vad vi pratade om för två år sedan och hur världen har drivit på antingen de saker vi har talat om om den här morgonen kring hållbarhet eller den fortsatta tillväxten i andra regioner och områden, och faktiskt hur gruppen har utvecklats, vi hade inte Reparenco, inget Serbien, Bulgarien, fler anläggningar i Frankrike, det fick oss att luta oss tillbaka och tänka om den modellen framöver och för att typ ombasera, rikta om, omforma vad vi kan behöva när det gäller de strukturella drivkrafter vi ser framför oss.Så det är egentligen inte att pausa eller ändra eller flytta, det är bara en naturlig plats med tanke på hur mycket arbete vi har gjort hittills för att faktiskt säga vart vi nu ska fokusera vårt fokus för de kommande fyra åren.
Så -- och vi kommer fortfarande att spendera 615 miljoner euro i år, så det är egentligen inte en paus i den meningen.Jag tror att det mer är en indikation på att du någon gång kommer att höra oss stå upp igen och prata om var vi ser de kommande 4 åren för Smurfit Kappa när det gäller utsikter och utgifter.Och vi har - vi har redan börjat tänka på det, så det finns ingen ens vägledning om siffror om vad det kan betyda.Men jag tror att det i grunden handlar om trafik och att attrahera några av de strukturella förare vi ser framför oss.Och OCC kostar Barry, vad var frågan egentligen?
De kanske förblir desamma.Jag antar att du - okej.Är det din idé?Titta, jag tror att vi vet – och Tony har också idén, jag tror att det handlar om – vi pratade om golv och OCC under lång, lång tid, och vi ser att det fortsätter att minska.Jag tror att när vi sitter här i dag kan man argumentera att det kanske inte kan gå ner mycket mer, men det kan säkert gå upp igen.Så jag tror att om färdriktningen inte är asymmetrisk längre så tror jag att det kanske är lite nackdelen.Men visst, du kan definitivt se att det går upp igen beroende på - introducera nu vad som kan coronavirus 2 veckor in i det specifika problemet eller problemet medföra när det gäller efterfrågan i allmänhet.Men jag tror att vi -- vår avhandling skulle vara långsiktig prissättning för OCC är bättre högre för både papperspriser och lådpriser.Men vi har varit -- som jag tror att jag sa förra året, jag hade fel i OCC-priser 12 månader i rad.Så -- men jag tror, ja, det kan förbli detsamma, upp eller ner, tror jag, är mitt övervägda svar, Barry.
Cole Hathorn från Jefferies.Jag ville bara följa upp din prishöjning för återvunnen wellpappråvara.Och jag undrade bara om virgin, du har lite stillestånd i Finlands bruk.Och är det här en situation där du behöver den återvunna vandringen att gå igenom innan du kan driva igenom en jungfrulig vandring?Och sedan för det andra, redan i maj på ditt innovationsevent, visade du några av dina förpackningsmaskiner som gör lådor för jordgubbsförpackningar och sådant.Du har redan pratat om dina faktiska underliggande lådmaskiner, kan du bara ge lite färg på hur det hjälper till med din kundbas och några av de pappersvolymer du ser igenom -- gå igenom dina egna maskiner?
På den jungfruliga sidan, Cole, finns det ett mycket stort gap mellan prissättningen på jungfrulig och återvunnen.Och självklart är det något vi håller ett öga på.Men de är lite - de används för olika applikationer.Men det finns en crossover-bit som vi alltid måste hålla ett öga på.Och gapet, på grund av nedgången för återvunnet papper plus kostnaden för återvunnet papper på grund av att dess huvudsakliga insatskostnader minskar, har inneburit att gapet har varit ganska stort än - mer stort än historiskt.Och vi har inte samma drivrutiner på trä.Trä går inte ner i samma utsträckning som återvunnet papper.Så som Ken precis antydde är högre returpapperspris i slutändan bra för Smurfit Kappa.Men vi måste gå -- om returpappret går upp, måste vi gå igenom lite smärta när vi går igenom cykeln igen.Men det är – det ser vi inte på – absolut på kort sikt.
Så med hänsyn till marknaden är det extremt tight för virgin.Jag menar att vi körde fruktansvärt i vårt svenska bruk under januari månad så vi tappade lite tonnage, och därför kämpar vi för att få tag i ton och vi kan inte få dem.Så marknaden är extremt snäv.Och sedan lägga till bränsle till det är strejken i Finland där det pågår en strejk som - nu 2 veckor in i strejken eller nästan 2 veckor, och det tar uppenbarligen en del ny kapacitet från marknaden.Så det är en snäv marknad och vi fortsätter att titta på utrymmet med hänsyn till framgången med den återvunna prisökningen, och då kanske vi måste överväga vad vi gör på virgin om den prishöjningen är framgångsrik.När det gäller maskinsystem är det väldigt -- som med 8 000 av dem i branschen, vi gör, tror jag, hur många per månad ungefär gör vi...
Så vi är -- jag menar, det är bara en del av vårt erbjudande, Cole, som vi fortsätter att kunna säga till våra kunder att antingen vi gör det själva, vi har -- i Storbritannien, Tyskland, Italien har vi vårt eget tillverkning för maskinsystem, egen design;eller så köper vi det när vi arbetar med just det här företaget som kommer att hjälpa oss med dryckesindustrin där vi inte har kapacitet internt att tillhandahålla maskinen.Så jag menar att vi tenderar att -- vi har en maskinsystemavdelning som tenderar att fungera som ett komplement till vår säljavdelning, och det är en mycket positiv sak.Som jag säger, oavsett om vi gör det internt eller externt, så är det en fråga om maskinen som - och de produkter vi erbjuder.Så det är bara ytterligare ett snöre till vår båge, jag skulle kalla det så.
Jag tror, Cole, liksom det återkopplar till Davids poäng om kundernas klibbbarhet i den meningen att det är väldigt svårt med din maskinsystemleverantör, verkligen svårt att byta bort med kort varsel om det är baserat på priset eller något annat.Också mycket lätt att förnya på boxen om du är leverantören.Så jag tror att vi har sett stora framgångar i den delen av vår maskinsystemverksamhet.Men det slags -- det blandar Smurfit Kappa utöver -- det brukade vara leverantör av papper och nu är det leveranskedjans partner hela vägen igenom, som verkligen har den typen av stickbarhet som dina kunder vill ha en bättre (ohörbar) .
Och detsamma, vi tillhandahåller de modernaste, mest egna designmaskinerna i vår väska och box-verksamhet.Så i princip, om du är en snabbfyllare av pås- och boxvin, kommer du till Smurfit Kappa och vi tillhandahåller maskinen.De kan köpa den eller så kan de leasa den.Men vi servar den och de använder vår väska, de använder våra kranar oavsett tidsperiod.
Justin Jordan från Exane.Jag uppskattar att du inte kan ge oss en OCC-prognos, men kan du bara -- en saklig historisk fråga.Kan du berätta för oss hur stor fördel det var i form av en EBITDA-brygga till verksamheten 2019?
Säker.Det var för helåret 19, förmånen var 83 miljoner euro, och det fördelades på 33 miljoner euro under första halvåret och 50 miljoner euro under andra halvåret.
Okej.Och kan du bara -- igen, en sorts sakfråga.Uppskattar det innan dess.Vilken typ av OCC-kvantum köper du i Europa och Amerika som verksamheten är idag?
I Amerika, cirka 1 miljon ton.Och i Europa är det netto 4 miljoner till 4,5 miljoner ton.Om du kommer ihåg så var den något högre, men vi köpte -- när vi köpte Reparenco så förvärvade vi en återvunnen fiberanläggning också.Så i grund och botten, vi förmodligen -- det finns ungefär 1 miljon ton där vi typ överför från, om du vill, den verksamheten till vårt pappersbruk.Så vi får inte fördelen av 1 miljon ton av någon fördel i OCC, det är bara lite som papperspriset och överför oss från en division till en annan.Men netto, mellan 4 miljoner, 4,5 miljoner ton OCC som konsumeras i Europa av europeiska bruk.
Och om vi tänker på att överbrygga, låt oss säga, EBITDA på 1 650 miljoner EUR 2019 till vad resultatet än kan bli för 2020, och jag förstår att det finns ett antal saker som ärligt talat ligger utanför din kontroll när det gäller slutliga prisavdrag och i slutändan branschvolymtillväxt, men de saker som du har kontroll över, du har redan berättat för oss om ett bidrag på 50 miljoner euro från medelfristiga planen ytterligare 2020, så vem vet, det kanske finns något positivt från OCC.Finns det någon annan sorts större kostnadsposter, upp eller ner, vi bör vara medvetna om?
Ja.Jag antar att om vi går in i den vanliga typen av kostnadstrender vi talar om, jag borde säga, medelfristiga plan, kommer vi förmodligen att leverera 50 miljoner euro [2019].Som vanligt är arbetskraft definitivt en motvind och den tenderar att vara 1,5 % till 2 % per år, så kalla det 50 miljoner euro till 60 miljoner euro.Men vi tenderar att göra en hel del program för att ta bort kostnader som i första hand kompenserar för inflationen där.Men med tanke på de goda resultaten under de senaste åren, som ni vet, har vi haft ett ökat vinstdeltagande på platser som Frankrike och faktiskt Mexiko och Europa.Så om det är full offset eller inte får vi se med tiden.
Jag tror att vi fortfarande ser en motvind när det gäller saker som distributionskostnader, förmodligen till typ 15 miljoner euro och 20 miljoner euro.Jag tror att när vi går bortom vår bredare verksamhet, till typ mer diskreta papperskvaliteter, kalla det, sack, MG, den typen av papperskvaliteter, tror jag att vi förmodligen skulle se en drag '20 över '19 av någonstans 10 till 15. Energi kommer förmodligen att vara en medvind när vi går igenom året, Justin, men det är för tidigt att kalla det ännu, så förmodligen lite platt till lätt medvind när vi sitter här idag.Och utöver det kan jag inte komma på några stora kostnadsdrivare som jag...
Min nästa fråga - okej.Historiskt sett, helt klart ett mindre företag för ett eller två år sedan, har du talat om att varje 1 % av boxvolymen potentiellt är ungefär 17 miljoner euro, 18 miljoner euro av EBITDA och 1 % av lådpriserna är ungefär 45 miljoner euro, 48 miljoner euro miljoner av EBITDA.Jag är bara medveten om verksamheten, den fortsätter att växa.Bra gjort.Förmodligen, vilka är dessa siffror idag?
Jag tror, ja, det brukar vara 1 % med 15 miljoner euro i volym, 1 % med 45 miljoner euro på lådor.Jag tror att med ökningen av lådpriserna under det senaste året, 1,5 år, tror jag att man logiskt sett kan säga att 1 procent av lådpriserna förmodligen är mer 45 miljoner till 50 miljoner euro i kvantum.Och lika mycket i volym, med tanke på omfattningen och storleken på verksamheten, är du förmodligen 15 miljoner euro, och den har förmodligen gått till 15 miljoner till 17 miljoner euro i volym.
Bara en sista fråga till Tony på Better Planet.Ja, jag uppskattar att vi är i början av det här, och du vet att din son och varje tusenårig konsument förmodligen är drivkraften för detta så mycket som allt annat.Men kan du ge oss en känsla av -- återigen, historisk faktafråga, 2019, om den 1,5 % organiska volymtillväxten, vilket bidrag till det var från plastersättningen med wellpappförpackningen?Och när vi sedan tänker på det framöver, uppskattar jag att det kommer att bli ett större antal per år under de kommande 5 åren, men kan du ge oss en uppfattning om omfattningen av den potentiella möjligheten?
Det är väldigt -- jag menar, jag skulle säga att det skulle vara väldigt minimalt 2019. Jag menar till exempel, vi gjorde en lansering med en medelstor belgisk ölkund som vi hade planerat 2018, hämtade maskinen och de lanserar just nu sin produkt under, låt oss säga, det sista kvartalet.Så det var verkligen -- jag vill ha slut på shrink, jag vill ha slut på gammal plast.Jag vill bara vara i pappersbaserad förpackning.Och det tog 18 månader att gå från början till slut.Och vi lägger det online, så det är en offentlig sak.Det är ett jättebra initiativ av dem.Men att byta packlinjer och fyllningslinjer tar lång tid.Så det är verkligen omöjligt att kvantifiera allt.Det enda beviset som vi kan se är att vi arbetar med massor av projekt överallt, och det kommer att bli en -- det är en mycket stor positiv medvind för oss när vi ser ut i de kommande åren .Och det där med flera klipp som jag berättade om är -- om det fungerar så är det en enorm mängd -- inte bara mängden TopClips utan det är en enorm mängd papper.Du pratar om många miljarder.Så självklart måste vi se att det fungerar.Men jag menar, kostnaden -- relativ kostnad, det är dyrare för fyllmedlet än vad de för närvarande använder.Men över -- jag menar, vi har en ordförande som är i det utrymmet, och han skulle säga att det är en kostnad som konsumenten gärna betalar.Det är -- jag vet jordnötter, [jag menar, för dem], cent på -- inte ens cent på procentandelen cent.Så det är inget per burk.
Bara ett par frågor här.När det gäller investeringsplanen på medellång sikt nämnde du fördelen på 50 miljoner euro 2020. Kan du prata lite om vad som händer där?Vad är det som driver det?
Mikael, jag tror att det är omöjligt att bryta ner det i enskilda projekt eller faktiskt över divisioner, för i slutändan var det, om du kommer ihåg, en portfölj med många, många investeringar över tidningen och wellpappdivisionen.Men jag tycker att det är rättvist att säga att de 50 miljoner euro har drivits av effektivitet och ökad kapacitet i pappersbruken.Det har drivits av nya investeringar och tillväxt och differentiering, innovation i boxsystemet och, faktiskt, av vissa projekt för att ta bort kostnader.Så på 370 platser har de 50 miljoner euro levererats av några eller alla av dem i liten skala.Så svårt att bryta ner det i större hinkar än så.
Och så bara en sista fråga om Latinamerika, uppenbarligen, säljmiljön där just nu när det gäller efterfrågan och prissättning och kostnadsinflation.
Ja, Mikael, jag tror att det är -- du måste se olika på varje land på ett sätt eftersom de är olika.Jag menar att vi ser, som vi påpekade i pressmeddelandet, extremt stark tillväxt i Colombia under hela förra året, och det har fortsatt in i januari månad.Mexiko växte inte så mycket som vi hade räknat med och det har fortsatt även i januari.Det är fortfarande inte en blomstrande ekonomi.Den nordamerikanska verksamheten, som är mindre för oss, går bra.Det är acceptabelt.
Och sedan är en av de intressanta sakerna faktiskt att där vi har haft svårigheter i Brasilien och Argentina och Chile ur ett efterfrågeperspektiv under de första nio månaderna förra året, det vände under månaden -- under det senaste kvartalet och har fortsatt i Januari, där vi har sett en mycket högre efterfrågan än väntat från dessa tre länder.Och jag tycker att prismiljön är bra ganska bra överallt.Jag menar att det inte finns -- vi har en viss medvind i insatskostnader i vissa länder och vi har en viss motvind för insatskostnader i andra länder.Så jag tror i omgången, jag tycker att det går bra.Och visst, vi började året bra i dessa - i praktiskt taget alla länder i Amerika.
Okej.Jag tror att vi är klara med frågorna och vi är klara i tid.Till alla som är på linjen vill jag säga tack.Och naturligtvis, till alla er i rummet, jag uppskattar verkligen er närvaro.Och på uppdrag av Ken och Paul och mig själv och hela teamet i Smurfit Kappa Group, tack för ert stöd under 2019 och vi ser fram emot 2020 med viss optimism.Tack.
Posttid: 2020-02-12